5. Мониторинг средств

Создание и поддержание системы внутреннего контроля в режиме непрерывной работы. Может включать такие мероприятия, как

наблюдение руководства за тем, своевременно ли подготавливаются выверки расчетов с банками,

оценка внутренними аудиторами соответствия действий персонала, занимающегося продажами, политике аудируемого лица в отношении определенных условий договоров с покупателями, осуществление надзора за соответствием действий персонала политике аудируемого лица в области этики или деловой практики.

Разделение системы внутреннего контроля на 5 элементов предоставляет аудиторам удобный подход для анализа того, каким образом различные элементы системы внутреннего контроля аудируемого лица могут влиять на аудит. Такой подход необязательно отражает то, каким образом аудируемое лицо организовало и применяет систему внутреннего контроля. Аудитору важно установить, что конкретные средства контроля эффективно предотвращают или выявляют и устраняют существенные искажения на уровне предпосылок подготовки финансовой (бухгалтерской) отчетности в группах однотипных операций, остатках по счетам бухгалтерского учета или случаях раскрытия информации.

Требования к организации эффективного ВК корпорации

Недопущение концентрации прав первичного контроля в руках одного лица

Заинтересованности администрации - эффективный контроль может быть только в случае заинтересованности должностных лиц в этом контроле

Компетентности, добросовестности и честности субъектов ВК

Приемлемость методологии внутреннего контроля - должна быть рациональной и адекватной контролируемым рискам

Непрерывности развития и совершенствования внутреннего контроля - должна настраиваться на изменение внешних и внутренних факторов риска

Приоритетности - исключение ненужных этапов, шагов, процедур в проведении контроля, использование риск-ориентированного подхода

Оптимальной адекватности ВК организационной структуре предприятия

Единичной ответственности - недопустимо закрепление одной функции контроля за двумя или несколькими центрами ответственности

Потенциального функционального замещения - каждый работник, осуществляющий функцию контроля должен обладать знаниями и замещать временно выбывших работников, осуществляющих другие функции контроля

Регламентации - необходимо установить формальные правила, регламенты для осуществления контрольной функции, как правило это отражается в должностных инструкциях, а также положениях по контролю

Взаимодействия и координации всех подразделений и служб, осуществляющих контроль для успешной реализации поставленных задач.

На 29.03.17г.

3.3. Стратегический аудит, как новый инструмент для совета директоров. Элементы стратегического аудита;

Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей или система установок и мер, направленных на долгосрочное укрепление конкурентной позиции организации в рамках установленной миссии.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

В современных условиях, в режиме стратегического управления стратегия состоит из двух частей:

1) из запланированных, заранее предусмотренных способов, действий по приспособлению к внешней среде;

2) из реактивных действий на непредвиденные события во внешней среде.

Стратегический аудит является составной частью аудита, которая осуществляет проверку основных и наиболее важных стратегических решений, и стратегий в развитии компании (организации), также обеспечивает полную оценку корпоративной стратегической ситуации.

дает оценку качеству работы отделов организации, в которых ведется стратегическое управление. Такой аудит может быть либо всеобщим, т.е. он затрагивает все этапы процесса управления, либо направленным - затрагивать некоторую часть процесса.

Стратегический аудит проводится тогда, когда стратегия уже разработана, принята и началась ее реализация. В процессе проведения аудитору важно понять, насколько деятельность организации соответствует как изменяющимся требованиям окружающей среды, так и его представлениям о возможных действиях конкурентов и регуляторов в существующих и будущих условиях.

По итогам аудиторской оценки может быть сделан один из выводов:

1) сформированная и реализуемая стратегия развития организации в полной мере соответствует требованиям внешней среды;

2) сформированная и реализуемая стратегия развития организации не соответствует требованиям внешней среды или не в полной мере соответствует (выявляются степень и причины несоответствия; возможна разработка мероприятий, направленных на устранение причин несоответствия);

3) управленческие решения менеджмента по реализации стратегии развития организации не соответствуют самой стратегии.

Исследование влияния внешней среды на содержание стратегии развития организации целесообразно проводить по следующим направлениям:

- экономические факторы;

- политические факторы;

- решения регуляторов;

- отраслевые тенденции;

- технологические факторы;

- заменители продукции и услуг;

- новые игроки на рынке;

- другие факторы.

Как правило, анализ указанных выше факторов происходит в рамках PEST-анализа, который можно считать неотъемлемой частью методики стратегического аудита.

PEST-анализ предназначен для выявления политических (political), экономических (economic), социальных (social) и технологических (technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

К исследуемым в ходе аудита политическим факторам можно отнести: изменения законодательства, влияющие на отрасль аудируемой организации, налоговую политику, отношения с национальными и региональными властями, политику регулирования бизнеса, уровень политической стабильности в стране (регионе), приближение выборов государственных и местных властей и т.п. Так, в настоящее время наиболее актуальным является изучение соответствия деятельности компаний проводимой государством политике импортозамещения (возможность получения дополнительных субсидий, расширение рынка сбыта в связи с изменениями в конкурентной среде и т.п.).

Основная причина изучения экономики - это оценка качества распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Выделяют, как правило, следующие экономические факторы: общую характеристику ситуации в экономике страны (отрасли), курс рубля, инфляцию, состояние банковской системы, изменение основных внешних издержек в отрасли (газ, вода, электроэнергия), уровень безработицы.

С помощью социального компонента PEST-анализа определяются потребительские предпочтения. К социальным факторам относят: демографические изменения, изменения в уровне и стиле жизни, изменения вкусов и предпочтений потребителей, изменения в уровне образования населения, изменения структуры доходов.

Целью исследования технологического компонента считается выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. К таким факторам относятся: новые изобретения и возможность их применения, скорость изменений и адаптация новых технологий в отрасли, изменения в коммуникационных технологиях, появление новых материалов, тенденции появления новых товаров и услуг в отрасли [14, с. 232].

При стратегическом аудите принимаются во внимание результаты анализа, которые оформляются в виде матрицы, составляющими которой являются факторы макросреды и сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Следующим этапом внешнего аудита является подробный анализ отраслевой специфики компании, конкурентов и потребителей. Здесь могут использоваться методы бизнес-моделирования, которые позволяют оценить ключевые составляющие бизнес-модели компании, ее конкурентов и особенности взаимоотношения компании с ее потребителями и контрагентами. Технологическая компонента отрасли и ее тенденции обязательно анализируются, так как основные сдвиги в бизнес-моделях или возникновение новых бизнес-моделей обычно происходят на основе внедрения новых технологий производства или развития технологий коммуникаций между потребителями и организациями. Детализацию внешнего анализа можно продолжать практически бесконечно, включая в него изучение целевых клиентских сегментов, характеристик товаров и услуг и многое другое, что помогает нам лучше понять внешнюю среду и грамотнее планировать свою деятельность. Тем не менее в целях повышения оперативности работы аудиторов в ходе стратегического аудита целесообразно не злоупотреблять детализацией оценки внешней среды.

Ознакомились с процессом это политические, экономические, социальные, технологические.

После исследования требований внешней среды аудитором проводится внутренний анализ, который заключается в оценке состояния организационных, управленческих, ресурсных и других факторов деятельности компании в контексте их эффективности при реализации принятой стратегии организации.

На 05.04.2017г.

При проведении аудита оценка внутренних факторов проводится по следующим позициям:

1. Идентификация и иерархическая согласованность стратегии. Аудитор собирает отличительные характеристики деятельности организации, описывает текущую стратегию, проводит опрос сотрудников разных структурных подразделений в целях определения, насколько стратегия экономического субъекта понимается и поддерживается на всех уровнях.

2. Оценка бизнес-модели и бизнес-процессов в аудируемой организации. Аудитор формирует перечень процессов, которые выполняются в организации, а затем оценивает их с точки зрения значимости. Главная цель - сконцентрировать внимание на наиболее важных процессах, а при необходимости предложить руководству организации мероприятия по их реинжинирингу.

(Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process reengineering)— фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.

Смысл реинжиниринга бизнес-процессов в двух его основных этапах:

определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь основного);

определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный.)

3. Анализ используемых ресурсов: финансового, промышленного (производительного), интеллектуального, человеческого, социального, сетевого и природного капиталов <1> [20]. Существенное значение в анализе имеют показатели ресурсообеспеченности, оптимальности их сочетания и эффективности использования. Аудитор делает вывод о ресурсном обеспечении стратегии, которое выступает в качестве ограничения для процесса реализации стратегических целей и задач. В действительности важно найти баланс между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределением человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны.

--------------------------------

<1> Когденко В.Г., Мельник М.В. Интегрированная отчетность: вопросы формирования и анализа // Международный бухгалтерский учет. 2014. N 10. С. 2 - 15. 

4. Выявление существующих и потенциальных рисков бизнес-процессов. Аудитор оценивает влияние этих рисков на возможность достижения стратегических целей, а также формирует взвешенное суждение о способности системы управления снижать степень влияния этих рисков на будущую бизнес-модель.

5. Исследование и оценка полномочий и ответственности менеджеров отдельных структурных подразделений. При этом аудитор определяет степень участия служб и отделов организации в реализации намеченной стратегии и оценивает эффективность использования ими имеющихся ресурсов. Квалификация сотрудников должна соответствовать стратегии. Аудитор проводит анализ по структурным подразделениям и рекомендует руководству организации мероприятия, связанные с повышением квалификации кадров, ротацией сотрудников.

6. Изучение организационной культуры и особенностей корпоративного управления. Аудитор должен владеть информацией об истории предприятия, о внутреннем кодексе этики, о стиле руководства.

7. Оценка адекватности учетно-аналитического обеспечения при достижении стратегических целей (развитие системы управленческого учета, внутренней отчетности, степень раскрытия информации финансовой отчетности и т.п.).

По результатам стратегического аудита необходимо:

- выяснить обоснованность стратегии организации;

- оценить адекватность организационной структуры и системы корпоративного управления стратегическим целям;

- разработать корректирующие мероприятия изменения принятой стратегии исходя из тенденций развития внешней и внутренней среды.

Конец.

Аудитор должен рекомендовать менеджменту необходимые действия для адаптации ее стратегии к условиям трансформации. При этом важно добиться фокусирования всей деятельности организации на стратегию и применить сквозное планирование, при котором стратегия должна отражаться в функциональных планах подразделений и отдельных центров ответственности.

Стратегический аудит должен являться неотъемлемым элементом стратегического управления. Компаниям необходимо интегрировать этот процесс в систему управления, чтобы она своевременно и адекватно реагировала на изменение внешних или внутренних событий. Способность своевременно адаптировать свою деятельность при изменениях внешних и внутренних факторов является одной из ключевых способностей организации для обеспечения ее долгосрочного экономического успеха и достижения стратегических целей.

Определяя структуру стратегического аудита, можно сконцентрироваться на видах функциональных стратегий, к которым относят:

1) стратегию маркетинга;

2) финансовую стратегию;

3) инновационную стратегию;

4) стратегию производства;

5) социальную стратегию;

6) стратегию организационных изменений;

7) экологическую стратегию.

Стратегия требуется для грамотного управления компанией. Ее смысл заключается в том, чтобы обеспечить развитие бизнеса. Предпринимателю нужно понять, какие меры для развития фирмы ему необходимо предпринять. В основе развития бизнеса лежат специфические методы решения какой-то ситуации. В древнем мире слово «стратегия» использовали военные, сегодня сфера применения этого слова значительно расширилась. Теперь это определение используют специалисты, работающие в сфере менеджмента. Поскольку рыночная ситуация постоянно меняется, бизнес-стратегия необходима всем организациям.

Стратегический аудит является составной частью аудита, которая осуществляет проверку основных и наиболее важных стратегических решений, и стратегий в развитии компании (организации), также обеспечивает полную оценку корпоративной стратегической ситуации.

Данный тип аудита основан на данных налогового, финансового и управленческого аудита; стратегический аудит ориентирован на длительную перспективу и принимает во внимание различные факторы макросреды.

Цель стратегического аудита оценка перспектив решения задач организации.

Стратегический аудит необходим в любой организации, где высшее руководство задумывается о том, чтобы создать планы развития компании на длительный срок, также он создает основу для принятия решений и способствует значительному снижению риска для принятия определенных решений.

В процесс разработки стратегического аудита вовлекаются не только менеджеры высшего звена, но и все остальные руководители организации. Также и квалифицированные специалисты могут помочь организации в борьбе за повышение конкурентоспособности, платежеспособности. Специалисты должны выявлять уязвимые места и возможные резервы, обязательно предупреждать высшее руководство о рисках, с которыми может столкнуться предприятие при определенном воздействии факторов экономической среды.

Руководители среднего звена непосредственно работают над анализом областей, данным им для составления подробного отчета, после составления отчета необходимо передать всю наработанную информацию в отдел стратегического планирования.

Генеральный директор организации является не только самым влиятельным, но и самым ответственным менеджером, который занимается разработкой стратегии для дальнейшего развития компании, т.е. его должность, предусматривает то, что главным постановщиком задач, разработчика целей, которые необходимо достичь компании в определенные сроки, определение стратегий развития всей компании, является лично он. Несмотря на то, что многие другие менеджеры непосредственно связаны с процессом стратегического аудита, вся ответственность за руководство командой и реализацией стратегического плана лежит на человеке, занимающем должность генерального директора.

Заместители директора по производству, маркетингу, кадрам и другие руководители организации непосредственно несут ответственность за разработку и проведение стратегического аудита.

Руководители должны принимать участие в развитии главных направлений всей стратегии и стратегическом анализе; работать вместе с генеральным директором и приходить к общему решению определенной проблемы, они повышают эффективность анализа отдельных частей стратегического аудита организации. Если речь заходит о небольших компаниях, то задача разработки и выполнения стратегии полностью приходится на пост руководителя.

Стоит обратить внимание на то, что проведение стратегического аудита не является только полномочиями генерального директора, его заместителей или собственников компании. Каждый отдел компании, будь то какой-то отдел предприятия, финансовый отдел организации или региональное бюро - должны принимать активное участие в анализе стратегического положения организации. Каждый менеджер должен самостоятельно разрабатывать и следить за выполнением стратегии в отведенной ему области. Хотя управляющие низшего звена решают специфические, более определенные задачи по разработке стратегии и ее осуществлении, чем высшее руководство, менеджер самостоятельно определяет и воплощает стратегию развития его участка, после чего составляет подробный отчет.

Главную роль в разработке выполнения и проведения стратегического аудита играют руководители высшего и среднего звена, задачей же специалистов, которые работают в отделе стратегического планирования, состоит в основном в том, что они собирают и обрабатывают информацию, которая необходима для работы менеджеров, разрабатывающих стратегию и вносящих различные корректировки в разрабатываемые планы стратегии.

Стратегический аудит - это специально разработанная методика, которая достоверно проверяет и дает оценку качеству работы отделов организации, в которых ведется стратегическое управление. Такой аудит может быть либо всеобщим, т.е. он затрагивает все этапы процесса управления, либо направленным - затрагивать некоторую часть процесса. Кроме того, аудит может быть формализованным, т.е. он будет строго следовать правилам или неформализованным, дающим менеджеру свободу при принятии решений и о сроках проведения оценки работы всей организации.

Стратегический аудит создан специально для того, чтобы обеспечивать продуктивное и сбалансированное функционирование всех, как внутренних, так и внешних, элементов инновационных предприятий. Данное состояние системы называют гармонией.

Задача гармонизации в инновационном предприятии имеет эндогенный и экзогенный аспекты. Эндогенная гармонизация означает координацию внутренних элементов структуры предприятия, т.е. его субсистем. Для ее правильной работы и обеспечения необходима разработка и создание системы управления деятельностью внутри предприятия. Данная система должна решать следующие задачи:

- Разработка стратегической концепции;

- Формирование проектов;

- Планирование процессов производства;

- Реализация продукции предприятия;

- Четкое распределение работ;

- Строгий контроль за исполнением работ;

- Определение направлений деятельности предприятия;

- Создание и поддержание высокой мотивации среди всех работников предприятия.

Экзогенная гармонизация непосредственно связана с системами внешней среды и создается с помощью специальных процедур инновационной деятельности в определенной среде. Решает следующие задачи:

- Проведение маркетинговых исследований;

- Формирований целей инновационной деятельности;

- Использование опыта конкурентов;

- Кооперация в программах;

- Учет спроса среди потребителей

Стратегическая форма гармонизации поддерживает долгое выживание инновационного предприятия, которое в свою очередь обеспечивается и применяет стратегический менеджмент, направленный на создание стратегических проектов.

Оперативная гармонизация является средством выполнения стратегии развития, которую выбирают управляющие, и обеспечивает предприятие системами оперативного менеджмента.

Особенности стратегии:

- Долгосрочная перспектива;

- При разработке стратегии во внимание принимается согласованность инновационной, маркетинговой и производственной деятельности;

- Стремление к высокому уровню организации;

- Мотивация участников;

- Обеспечение внешних и внутренних преимуществ;

- Улучшение производительности предприятия.

Основные принципы стратегического аудита:

1. Точная и достоверная информация;

2. Объективное формировании выводов при составлении аудиторского отчета;

3. Проведение проверок;

4. Проверка всей инновационной деятельности предприятия.

Данные принципы базируются на общих принципах аудита, приведенных в стандартах по аудиторской деятельности.

Стратегический аудит в бизнесе может быть применен в таких направлениях, как:

- Аудит стратегии,

- Стратегический аудит затрат,

- Стратегический аудит прибыли,

- Стратегический аудит денежных потоков,

- Аудит основных стратегических решений,

- Стратегический аудит собственности,

- Стратегический аудит инноваций.

Стратегический аудит это новое и пока что не до конца изученное направление аудита. Дальнейшее совершенствование в данной области позволит инноваторам (предприятиям) осуществлять инвестиции в инновационные проекты, основываясь на результатах стратегического аудита.

Оценка эффективности КФК

Отметим что, в элементах внутреннего контроля недостаточно проработан вопрос оценки эффективности внутреннего контроля, как для целей управления, так и для целей независимого аудита финансовой отчетности. Как следствие, отсутствует методологическая база, позволяющая компаниям проводить эффективную работу над ошибками и влияющая на принятие управленческих решений. Поэтому для целей управления экономическим субъектам наиболее значимо и необходимо формировать систему показателей и критериев оценки эффективности внутреннего контроля использования ресурсов, в том числе материальных, трудовых и финансовых.

Другой проблемой является отсутствие в РФ общих критериев оценки эффективности, что объясняется отсутствием стандартов внутреннего контроля или недостаточной их разработанностью. В последние годы повышенное внимание внутреннему контролю уделяется и на международном уровне. Итогом работы в этой области стала разработка ряда документов, делающих попытки определить, оценить, описать и выявить направления совершенствования внутреннего контроля

Оценку эффективности внутреннего контроля необходимо начинать с ее организации, поскольку эффективной может быть только хорошо организованная система. Достаточно подробные требования для организации внутреннего контроля изложены в информации Минфина России №ПЗ-11/2013.

Система внутреннего контроля за использованием ресурсов не может быть эффективной без четко разграниченных полномочий органов контроля экономического субъекта. Разграничение контрольных полномочий подразделений является внутренним делом

системы риск-менеджмента и собственно внутреннего контроля.

При формировании методики оценки эффективности внутреннего контроля необходимо четко сформулировать методы его проведения в зависимости от целей, поставленных корпоративным управлением. Ввиду этого контрольные мероприятия могут различаться. Вместе с тем перечни применяемых в рамках каждого мероприятия процедур оценки эффективности внутреннего контроля будут аналогичны:

• контроль и утверждение документов;

• проверка арифметических записей;

• ведение и проверка аналитических ведомостей;

• подготовка и утверждение отчетов, а также доведение отчетов до сведения руководства.

Опрос персонала экономического субъекта проводится для того, чтобы оценить его знания и квалификацию, а также получить информацию о порядке совершения фактов хозяйственной жизни и функционирования внутреннего контроля.

Наблюдение за совершением фактов хозяйственной жизни и осуществлением внутреннего контроля позволяет подтвердить факт его существования и действенность. Аналитические приемы применяются при необходимости выделения формализованных показателей оценки внутреннего контроля.

Проверка доказательств осуществления внутреннего контроля и его результатов применяется в случае, если его результаты были задокументированы.

Повторное проведение процедуры внутреннего контроля применяется, если все остальные способы не смогли обеспечить достаточного доказательства эффективности внутреннего контроля и его документальное оформление отсутствует.

Мнение проверяющего, которое формируется в ходе оценки эффективности внутреннего контроля, служит основанием для принятия на его основе каких-либо решений.

Результаты оценки эффективности внутреннего контроля должны быть задокументированы. Особых требований к оформлению итогового документа по результатам оценки внутреннего контроля нет. Вместе с тем необходимо отметить, что формируемый документ должен быть достаточным и уместным и отвечать таким критериям, как: простота; наглядность; понятность; нейтральность информации и др.

Целесообразно проводить оценку внутреннего контроля исходя из следующих требований к проведению контрольных мероприятий:

доли выборки документов или объектов контроля; обоснованности выявленных отклонений; рассмотрения возможных причин возникновения ошибок; разработки рекомендаций по исправлению ошибок; оценки влияния ошибок на принятие управленческих решений (риски неэффективности управленческих решений, причиной которых являются не выявленные ошибки).

На основании данных критериев контрольные показатели следует обобщить на специальном контрольном листе. Оценка внутреннего контроля осуществляется в процентном соотношении. 100% присваивается в случае, если проверены все документы и отсутствуют какие-либо замечания по результатам контроля. Соответственно, ноль процентов присваивается, если контрольные мероприятия по какому-либо направлению не проводились.

Роль и функции органов внутреннего корпоративного контроля

Высшим органом финансового контроля корпорации является общее собрание участников или акционеров.

Общее собрание принимает решения по важнейшим, в том числе, финансовым вопросам деятельности корпорации

: утверждение дивидендной политики - политика распределения чистой прибыли на накопление и потребление Следит за тем, чтобы не нарушалось законодательство по выплате дивидендов Осуществляет одобрение крупных сделок

Совет директоров

Совет директоров распределяется по комитетам:

Комитет по стратегическому планированию

Комитет по аудиту

Комитет по управлению рисками

Комитет по кадрам и вознаграждениям

Комитет по регулированию корпоративных конфликтов

Комитет по корпоративной этике

 Контрольные функции совета директоров:

Разработка и утверждение долгосрочной стратегии развития и контроль за соответствием текущих планов этой стратегии

Контроль исполнения текущих планов

Контроль создания системы управления рисками

Контроль за деятельностью исполнительных органов корпорации

Даёт рекомендации по дивидендам

Утверждение процедур внутреннего контроля

Оценивает эффективность работы служб внутреннего контроля и управления рисками Контроль политики вознаграждений

Контроль за разрешением корпоративных конфликтов

Контроль совершения нестандартных операций

Утверждение и контроль информационной политики: формирование правил и подходов к раскрытию информации

Исполнительные органы корпорации Осуществление ежедневного контроля деятельности корпорации:

Контроль закупок

Контроль запасов

Производственного процесса

Расчетов

Финансовых результатов

Финансового состояния

Инвестиций

Денежных потоков

Движения заёмных средств