Введение
Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских организаций, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами обуславливают возрастание важности стратегического управления.
Стратегическое управление как концепция развития АПК позволяет взглянуть на развитие данных отраслей во взаимосвязи, рассматривает сельское хозяйство, переработку, машиностроение как единое целое. Обеспечение конкурентоспособности которых, в будущем зависит от эффективной разработки стратегии и управлении ею.
Стратегическое управление является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы теории организации: менеджмент, маркетинг, экономика организации, финансовый менеджмент, планирование, организацию, информационные технологии и др.
Система управления организацией в неопределенном будущем зависит от стратегического управления. Особое место стратегического управления в экономике обусловлено тем, что именно данное направление развитие должно обеспечить интеграцию производственных и экономических процессов в сельскохозяйственных организациях, необходимые ресурсы и взаимоотношения с внешней средой, а также конкурентоспособность сельхозпроизводства. Знание основ менеджмента, методов управления организацией, принятие решений – залог эффективной работы.
Важнейший фактор подготовки руководителей нового типа: высокопрофессиональных, компетентных в экономических, социальных и технологических вопросах, обладающих чувством ответственности за результаты деятельности организации.
Учебное пособие по «Стратегическому управлению» состоит из 5 глав, а также 4 тем практикума, позволяющих в полной мере освоить такие дисциплины как «Стратегическое управление», «Стратегический менеджмент» а также частично затрагивает «Стратегический маркетинг».
В свою очередь представленный практикум позволит студентам освоить базовую часть инструментария в стратегическом управлении на примере сельскохозяйственных организаций Свердловской области. При проведении анализа экспертным путем студент должен иметь представление о развитие тех или иных отраслей, что позволяет объективно делать экспертную оценку.
Темы практикума изложенные в учебном пособии носят исключительно практический характер и способствуют закреплению основных понятий и категорий стратегического управления. На основе представленных инструментов анализа проведена оценка (для примера) по хозяйствам Свердловской области, что позволяет студенту сориентироваться при выполнении практических заданий.
Учебное пособие подготовлено в соответствии с требованиями учебно-методического комплекса по дисциплине «Стратегическое управление». При написании книги использовался опыт и знания ведущих специалистов по данному направлению.
1. Основы стратегического управления
1.1. Развитие теории и практики стратегического управления организации
Современная экономическая действительность показывает, что развитие экономики и отдельных отраслей во многом определяется внешними факторами, а также конкурентной средой в отрасли. Непредсказуемость и сложность оценки внешней среды, а также действий организации и отношения между ними не так однозначны. В этом отличительная особенность наук управленческих от точных – отсутствие раз и навсегда заданных рецептов.
Появление новых научных теорий и разработанных на их основе методов стратегического управления всегда носило прикладной характер и было направлено на решение проблем, с которыми сталкивалась организация в текущей деятельности. Изменялись условия, в которых функционировали организации, изменялись и сами организации. Каждое новое сочетание внутренних и внешних условий рождало новые вопросы, на которые исследователи и практики пытались найти адекватные ответы.
Первые работы в области стратегического менеджмента появились в 60-х годах прошлого столетия. Это был относительно стабильный период развития, характеризующейся экспансией крупных, в большинстве своем американских компаний. Поступательное динамичное развитие требовало адекватного управления, обеспечения взаимосвязи между долгосрочными и текущими операциями.
В конце 60-х годов неудовлетворительные результаты применения разработанных к тому времени методов управления потребовали по-новому взглянуть на организацию и ее развитие.
Одним из первых исследователей, развивавший новый, стратегический подход к управлению, был Игорь Ансофф, американский профессор русского происхождения. Им предложено понятие синергии, которая может возникнуть при слиянии организаций и матрица продукт-рынок (Product-Market Matrix), но наиболее крупной была идеология стратегического планирования.
В опубликованной в 1965 году книге Ансофф впервые предложил разделить все решения, принимаемые в организации, на три группы: оперативные, административные и стратегические.
Ансофф исходил из предложения, что стратегическое решение не может быть результатом текущих управленческих действий, поскольку в отличие от оперативных и административных решений оно относится к организации в целом, связано с распределением ресурсов для будущего, и требует понимания условий, в которых работает бизнес.
Ансофф предложил создать специальный механизм для генерирования таких решений, который получил название «Схема стратегического планирования».
Для ее применения были разработаны специальные процедуры и методы анализа, формы для заполнения, что должно было привести к полному автоматизму процесса. Он считал, что важные решения должны быть получены систематически, через логическую последовательность шагов, и в конечном счете получен правильный стратегический план.
Разработанная процедура и стратегический план в целом были направлены на достижение целей организации. Детализация целей по все уровням управления и срокам давала исходную информацию для планирования и последующего контроля. Механизм целевого управления (MBO – Management by Objectives) также был разработан в 60-х годах и используется в настоящее время.
В результате этой работы появляется иерархия целей, планов и «стратегий». На вершине пирамиды находится долгосрочный «стратегический» план, затем среднесрочные на 2-3 года и краткосрочные на ближайший год)
Общая стратегия организации превращается в пирамиду стратегий, каждая из которых соответствует своему уровню иерархии и принадлежности к определенной функции в деятельности организации: финансы, маркетинг, технологии.
Руководство стратегическим процессов и ответственность за ее результаты возложены на высшее руководство компании. Создается специальная группа. Процедура является сложной, трудоемкой и в высшей степени формализованной. Важная роль при этом отводится системе внедрения и контроля.
Пик популярности стратегического планирования пришелся на 60-е годы, когда окружающая среда бизнеса была относительно стабильна. Практическое применение нашло в крупных компаниях.
В целом стратегическое планирование направлено на повышение эффективности бизнеса за счет развития продуктов, услуг и рынков, создания стратегических альянсов.
Методология стратегического планирования используется в настоящее время там, где имеют место невысокая скорость изменения организации и внешней среды.
В конце 60-х начале 70-х годов работа Ансоффа получила продолжение и развитие в Гарвардской школе бизнеса. В результате было предложено разделить формирование и реализацию стратегии. Ключевой точкой в формировании стратегии являлось нахождение ситуации, в которой возможности внешней среды подкреплялись бы внутренними возможностями организации и все вместе обеспечивало достижение поставленных целей.
Процедура в целом включала в себя анализ внешней среды с точки зрения возможностей и рисков и внутренней ситуации в компании – ее сильных и слабых сторон. Возможности и риски определялись на основе оценки ситуации в отрасли, конкурентов и конкуренции. Сильные и слабые стороны определялись по отношению к материальным и нематериальным ресурсам организации и заинтересованным лицам.
Реализация стратегии предполагала доработку в случае необходимости организационной структуры и управленческих процедур. Формирование стратегии было представлено как сознательный, контролируемый процесс, ответственным за который является руководитель организации. Прагматизм, ясность и простота с акцентом на формирование стратегии являются отличительными особенностями этой методологии. Она получила название «школа дизайна».
В это же время Норманном была разработана концепция построения стратегии на основе бизнес-идеи, включавшей в себя три элемента:
- определение целевого сегмента или ниши на рынке;
- формирование продукта под эту потребность;
- создание внутренней организации (материальные активы, структуру и управленческие процедуры.
Ключевой идеей было правильное определение ниши и максимальное обеспечение взаимосвязи между этими тремя элементами.
Чуть позже Хофел и Шендел (1978) предложили формировать стратегию на основе четырех взаимосвязанных действий:
- определение отрасли и рынка, на которых оперирует организация;
- идентификация основных компетенций компании;
- формирование конкурентного преимущества;
- поиск синергии внутри организации.
Если 60-70 годы можно считать относительно стабильными, то с начала 80-х происходит обострение конкуренции и ускорение изменений в окружающей среде. В этих условиях большинство моделей, разработанных в прошлом, перестали адекватно отражать реальность и давать правильные решения на будущее.
Существенное изменение окружающей среды потребовала новых методов возникающих проблем. Такие решения были предложены «школой позиционирования». Наиболее известным представителем которой является профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер.
Он предложил и детально проработал три взаимосвязанных концепции, доведя их до уровня практических методик:
Конкурентный анализ отрасли.
Конкурентное преимущество компании и построение на его основе конкурентной стратегии.
Цепочка ценностей.
Ключевой идеей являлось предположение о том, что для каждой организации, оперирующей в конкретной отрасли существует ограниченное число стандартных стратегий. Правильный выбор стратегии позволяет занять позицию, которая обеспечит защиту от конкурентов и принесет предприятию прибыль выше среднеотраслевой, что и является основным критерием правильности выбранной стратегии.
Такой подход потребовал серьезного исследования в области отраслевого и конкурентного анализа и разработки стандартных конкурентных стратегий. Практический акцент сделан на сами стратегии и их применимость в конкретных условиях.
Формирование стратегии рассматривается как контролируемый сознательный процесс, управляемый высшим руководством, но в меньшей степени детализированный и формализованный, чем в школе планирования.
В большей степени предложенные процедуры применимы к крупным и средним компаниям. Практически не уделяется внимание внутренним ресурсам и их воздействию на формирование стратегии организации.
Несмотря на ряд недостатков большинство идей предложенных школой позиционирования, активно используются и она считается наиболее признанной с точки зрения практической применимости.
В 90-х годах размер и непредсказуемость изменений еще более увеличиваются. Разнообразие постоянно меняющихся факторов, воздействия на бизнес стало отличительной чертой этого десятилетия. Изменения означали отказ от предсказуемых, известных путей деятельности, требовали понимания новой ситуации и решения вновь возникающих проблем.
Среди наиболее известных и разработанных следует отметить две прямо противоположные концепции:
Построение стратегии на основе развития внутренних ресурсов.
Формирование стратегии на основе изменения внешней среды.
Внешние и внутренние особенности должны стать лидирующими при определении стратегии.
Первая поддерживалась «школой обучения». Предполагала развивать способности людей, работающих в организации, правильно осмысливать складывающуюся ситуацию, генерировать нужные идеи и вырабатывать правильные решения. Все это достигалось за счет непрерывного обучения людей в организации.
Практическая реализация может носить различный характер. Например, Минтцберг основывается на предположении, что существует две модели формирования стратегии: «Полева» и «Парниковая».
В первом случае основная идея из которой может сформироваться стратегия может появиться в любой части организации и даже из вне. Постепенно распространяется и приобретают характер стратегии. «Парниковая» предполагает создание условий, в которых могут зародиться новые идеи путем постоянного обучения и выработки у сотрудников стратегического мышления.
Также к школе обучения относят теорию ключевой компетенции Хамела и Прахалада, которая предполагает наличие в организации комплекса знаний и технологий, определяющих уникальность организации и способность ее заниматься конкретным видом деятельности на определенном уровне качества. На основе ключевой компетенции создается ключевые продукты. При этом организация решает где сосредоточить основные усилия. Акцент на ключевые компетенции, их развитие на обучение организации с целью развития стратегического мышления предполагает последующую разработку стратегии от ресурсов, предполагающую удовлетворение потребности рынка.
Школа внешней среды предлагает рассматривать все, что находится вне организации, в качестве внешней среды и строить стратегию как процесс реагирования на изменения внешней среды, поиск новых возможностей. Основной акцент при построении стратегии «от окружения», делается на мониторинг и последующую адаптацию организации к изменениям.
По мимо перечисленных стратегических концепций в данный период формировались ряд других школ:
«Школа предпринимательства» предлагает рассматривать стратегию как существующую в сознании руководителя в виде перспективы, видения им будущего организации. Стратегия формируется на жизненном опыте и интуиции руководителя.
«Школа власти» утверждает, что процесс формирования стратегии – открытая борьба за влияние, делающая акцент на важности использования менеджерами властных и политических методов.
Власть означает выход за пределы чистой экономики и использование других способов борьбы при решении стратегических вопросов. Анализ проводится по всем заинтересованным лицам.
«Школа культуры» предполагает формировать стратегию на основе единых для работников компаний убеждений, отношению к организации, бизнесу, коллегам, партнерам и клиентам. Построение стратегии при этом рассматривается как процесс внутреннего взаимодействия, основанной на этой общности.
«Школа конфигурации» представляет собой попытку консолидации всех основных направлений в стратегическом управлении. Она тесно связанна с концепцией жизненного цикла организации, предполагающей, что развитие организации включает в себя два типа процессов, из которых и складывается ее развитие. Первым является стабильное развитие организации на достаточно длительном отрезке времени. Постепенно накопленные внутренние и внешние изменения приводят к своего рода кризису (второй тип процесса), в результате разрешения которого организация проходит болезненное преобразование в новое состояние, предполагающее смену ориентиров развития и новое видение своего будущего. Для решения каждого из типов процессов используются наиболее подходящие методы из числа рассмотренных выше.
Изменение условий бизнеса и увеличивающаяся скорость изменений внешней среды ставят новые задачи и требуют новых решений от руководителей. Поиск стратегических решений сегодня идет по следующим направлениям: глобализация стратегии, формирование стратегии для сети или групп компаний, стратегии на основе креативности и инноваций, стратегии корпоративного управления.
1.2. Национальные особенности развития стратегического управления
Сегодня российский менеджмент сочетает в себе национальные особенности, стереотипы, выработанные в условиях централизованной плановой экономики, и современный мировой опыт менеджмента. Применительно к стратегическому управлению это выражается в проблемах понимания и постановки целей организации, склонности к восприятию стратегии как к плану и достаточно «технократичный» подход к моделям стратегического менеджмента (выражающейся в стремлении к механическому заполнению форм и таблиц в надежде получить на выходе готовый ответ в противовес развитию стратегического мышления).
Выделяют следующие особенности российских предприятий, в том числе АПК, влияющих на стратегическое управление в них:
Сильно развитое по сравнению с западными предприятиями местничество с неформальным внутренним делением организации на постоянно конфликтующие между собой группы, преследующие собственные цели.
Менеджеры в отличие от западных коллег, более ориентированы на готовые рецепты и стремятся в ходе решения проблем заполнять готовые формы, вместо того чтобы, поняв принципы, разрабатывать формы самим.
Российские менеджеры утопают в текущих делах, что связано с низкой самоорганизацией и неумением организовывать труд подчиненных. Это приводит к текучке и ориентации на сиюминутных задач в противовес долгосрочным.
Российские менеджеры склонны преувеличивать значение сиюминутных успехов. Менеджеры различных уровней не всегда объективно оценивают реальность, больше нацелены на сиюминутные задачи, чем на стратегические перспективы, недооценивают либо пренебрежительно относятся к конкурентам.
В меньшей степени по сравнению с западными компаниями анализируется и развивается корпоративная культура, что приводит к найму людей, этой культуре не соответствующих.
Российские организации часто игнорируют потребности клиента или ограничиваются лозунгами. В работе больший акцент делается на технику и технологию, чем на работу с клиентам.
Широкое применение принципа планирования «от достигнутого».
Эти особенности деловой культуры во многом определяют проблемы, возникающие у российских компаний при разработке стратегии.
Местничество и разнообразие групп влияния представляют сложности в целеполагании и в последующей реализации. Ориентация на готовые рецепты и нацеленность на сиюминутные результаты вступает в противоречие со стратегическим менеджментом как с творческим процессом и позволяет взглянуть на перспективу.
Правильный выбор типа стратегического процесса и модели для конкретной ситуации является предопределяющим успешность и провал или провал для стратегического решения в целом.
Считается что стратегическое планирование целесообразно использовать в относительно стабильной среде, а в нестабильных условиях использовать методы «школы обучения».
1.3. Постановка задачи стратегического управления
Стратегическое управление – это область знаний, изучающая вопросы разработки стратегии организации.
Достаточно часто происходит подмена терминов «стратегическое управление» термином «стратегическое планирование». Стратегическое планирование является частью стратегического управления и представляет собой тип стратегического процесса в организации.
Объектом, для которого формируется стратегия, является организация. Организация находится в окружении внешней среды, которая делится на конкурентное окружение, то есть отрасль, в которой оперирует компания и связанные с ней отрасли, и глобальное окружение.
Ситуация, которая сложилась в рассматриваемой организации, является ее начальным состоянием, и его можно описать, используя набор параметров, относящихся к самой организации и ее окружению. Организация стоит перед необходимостью выбора одного из нескольких принципиально возможных вариантов своего развития. Кратко сформулированное, разделяемое руководством и персоналом, обобщенное представление о состоянии организации по прошествии принятого в ней периода стратегического планирования называется «видением».
Для достижения нового стояния, или видения, для организации должен быть определен соответствующий образ действий, которого она должна придерживаться. Этот образ действий называется «стратегией развития организации» и прорабатывается на 3-5-10 лет (на длительный период).
Организация проходит более короткие отрезки, как правило, продолжительностью в один год, для которых устанавливаются «цели». «Цели» - конкретная, измеряемая, реалистичная система показателей, которых должна достигнуть организация за определенный период. Цели должны координироваться с видением и стратегией развития организации. Образ действий организации, направленный на достижение ее целей, называется «стратегией достижения целей».
Соответствующая модель развития организации представлена на рисунке 1.
Цели
1, 2 и 3 периодов
Рисунок 1 – Модель развития организации
Следует отметить, что видение – это тоже цель или их набор, но характеризующая организацию в более долгосрочной перспективе и, как правило, являющаяся целью более высокого уровня.
«Стратегия организации» включает в себя несколько компонентов в разных сочетаниях. Это видение, цели, стратегия развития организации, стратегия достижения целей. Вместо «стратегии организации» иногда также используется термин «стратегическое решение».
Для разработки стратегии организации необходимо иметь ясное понимание рассматриваемой фирмы как объекта стратегического управления. Для этого проводится «стратегический анализ внутренних ресурсов» включающий в себя несколько блоков:
1. Анализ организационной структуры и структуры управления (необходимо понять как работает система управления организации, начиная от корпоративного управления до оперативного). Имеются ли взаимосвязи между стратегией организации и текущими действиями ее сотрудников.
2. Анализ основных направлений деятельности и продуктовых линий помогает определить эффективность реализации текущей стратегии и основные компоненты будущей.
3. Идентификация групп влияния (собственников, сотрудников, органы власти, потребители, общественность).
4. Определение фазы жизненного цикла, на которой находится организация, и ключевые компетенции, позволяющих заниматься данным бизнесом.
5. Формирование «миссии» организации (кратко сформулированной идеи существования организации, разделяемая ее владельцами, руководством и персоналом, в общем виде определяющая виды деятельности, группы потребителей и рынки компании). Определение видения и постановка целей для организации.
6. Анализ различных видов ресурсов организации (финансовых, человеческих, технических и т.д.).
В свою очередь внешняя среда требует также соответствующего анализа по двум направлениям:
● текущее состояние и развитие отрасли, в которой оперирует организация, и смежных отраслей.
● общие тенденции развития глобальных процессов.
Вся процедура в целом называется «стратегический анализ внешней среды».
Формирование стратегии начинают с определения типа стратегического процесса, который следует использовать для конкретной организации.