Структура pr-агентства: современные тенденции
PR-агентство осуществляет широкий спектр услуг: аналитическая работа, взаимодействие со СМИ, разработка креативных акций и проектов, организация и проведение специальных акций. Кроме того, существует ряд услуг, которые также востребованы, хотя не всегда носят характер завершенного цикла работ. Например: консультирование лидеров бизнеса и политиков по формированию имиджа, проведение необходимых тренингов, написание речей и докладов, планирование и проведение ответственных деловых встреч, организация презентации и др. PR-агентству, как правило, невыгодно содержать в штате специалистов по всем видам услуг. К тому же достаточно много хороших профессионалов предпочитают находиться на рынке независимых профессий, их всегда можно привлечь при появлении определенного заказа.
В итоге PR-фирма формируется примерно по следующей схеме: директор, заместитель, бухгалтер, отделы работы со СМИ, аналитический, креативных проектов, специальных акций, а также производственно-технический. В некоторых PR-агентствах созданы специализированные группы управляющих проектами. Кроме того, существуют функциональные отделы: креатив и дизайн; медиабайинг; ТВ-поддержка; маркетинг и аналитика; мониторинг; принт и продакшн; копирайтинг. Клиент общается с персональным менеджером, специализирующимся в одном из секторов, который опирается на функциональные отделы. Анализируя структуры PR-фирм, можно отметить, что в построении их структур преобладает функциональный принцип. В то же время применяется и территориально-отраслевой. PR-агентства с полным циклом обслуживания сталкиваются с растущей конкуренцией со стороны агентств с ограниченным циклом услуг, которые специализируются либо на разработке PR-текстов, либо на создании персонального имиджа и т.д.
Матричная структура управления pr-агентством.
Матричный подход представляет собой синтез программно- целевого и функционального. Его характерная особенность — две линии так называемых командных цепочек: одна связана с дивизионом, а другая — с функциональным направлением. Матричные организационные структуры, которые образуются на основе матричного подхода, как правило, включают функциональные отделы и более или менее временные группы из сотрудников разных отделов для выполнения проектов.
Система подчинения в матричной структуре носит двойной характер: сотрудник, находящийся на пересечении властных линий подчиняется одновременно и руководителю проекта, и руководителю функционального подразделения, к которому этот работник относится. Менеджер проекта определяет в основном, что и когда должно быть сделано по данному проекту, а функциональный руководитель решает, кто именно и каким образом будет выполнять работу.
При этом задачу по проекту выполняют только конкретные функциональные сотрудники или группы сотрудников, занятые на проекте полностью или частично (тогда проекты курируют ответственные из функционального подразделения, часто заместители руководителя). Взаимозаменяемость между сотрудниками существует не внутри проектного направления, а внутри функционального подразделения. Руководитель проекта отвечает за развитие проекта, а руководитель функционального подразделения — за выполнение конкретной функции по всем проектам.
Дело в том, что матричный подход демонстрирует максимальную эффективность в быстро меняющихся условиях, а именно в таких действуют наши компании. Наиболее эффективны оказались матричные структуры для творческих коллективов, работающих по договорам (заказам). Уже сегодня по подобному принципу построено большинство консалтинговых (в том числе наша компания), аудиторских, дизайнерских фирм, а также компаний, разрабатывающих программное обеспечение, издательств, театров.
Такая структура часто применяется при выполнении проектов, ограниченных во времени. Но не только: целый ряд крупных структур использует ее в отношении долгосрочных проектов.
Было бы лукавством сказать, что переход российских компаний на матричные принципы идет легко и безболезненно. В процессе трансформации наши предприятия сталкиваются с серьезными проблемами. Обычно трудности возникают как у руководителей, имеющих в своем подчинении только «половину» сотрудника, так и у сотрудников, оказывающихся в роли слуги двух господ.
Двойная командная цепочка на первых порах часто приводит к путанице, противоречиям в отношениях матричных менеджеров и «зависанию» сотрудника, получившего разнонаправленные указания от двух руководителей одновременно. Весомость указаний, конечно, определяется возможностями применения тем или иным руководителем стимулов, прежде всего материальных.
Поэтому внедрение матричной структуры связано с подробной регламентацией материального и морального стимулирования, полномочий руководителей, систематической координацией между ними (частота совещаний существенно возрастает).
Другая проблема — разнообразие технологий при выполнении проектов. Различия между графиками и порядком работы функционального подразделения и тем, что требуется для проектов, часто приводят к пробуксовыванию, конфликтам и в результате даже к регрессии в дивизиональную структуру.