11. Прогнозирование денежного потока инвестиционного проекта. Оптимизация бюджета капиталовложений.

Оценка денежного потока. Денежный поток ИП — это денежные поступления и платежи при реализации ИП, определяемые для всего расчетного периода. Значение денежного потока обозначается через Фи), если оно относится ко времени t или через (р(т), если оно относится к т-му шагу. Когда речь идет о нескольких денежных потоках, Для них предлагается вводить специальные обозначения.

На каждом шаге значения денежного потока характеризуются:

притоком, равным размеру денежных поступлений на шаге т; отто­ком в размере расходов или платежей данного шага; сальдо, равным Разности между притоком и оттоком денежных средств на шаге т.

Денежный поток ИП <p(t) обычно состоит из потоков от отдельных Доходов деятельности: денежного потока от инвестиционной деятельности; денежного потока от операционной деятельнос­ти; денежного потока от финансовой деятельности.

Наиболее типичные статьи оттоков и притоков денежных средств по видам деятельности систематизированы в табл. 11.1, при этом использован прямой и косвенный методы расчета денежных потоков. В табл. 11.2 приведен пример расчета денеж­ных потоков по ИП.

Определение релевантных денеж­ных потоков. Изменение чистого оборотного капитала

1. Анализ целесообразности замещения.

2. Оценка проектов с неравными сроками действия

3. Финан­совый результат от прекращения проекта

4. Формирование оптимального бюд­жета капиталовложений

12. Бюджетирование

Цели составления бюджетов. Целью составления и ведения бюджетов является планирование и учет финансовых результатов деятельности организации.

В зависимости от объекта управления бюджеты подразделяются на бюджеты организации, функциональные и операционные.

С точки зрения предмета ведения бюджетов, выделяются следующие типы бюджетов:

• стоимостные бюджеты, описывающие обороты денежных средств и обязательств;

• натурально-стоимостные бюджеты, описывающие обороты активов в натуральном и стоимостном выражении.

Бюджеты состоят из статей, по которым осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

Процедуры принятия бюджетов. В настоящее время для оценки проектов и принятия решения о том, какие из них следует включать в бюджет капиталовложений, чаще всего используются пять критериев:

Срок окупаемости. (payback period, pp).

Учетная доходность. (accounting rate of return, arr).

Чистый приведенный эффект. (net present value, npv).

Внутренняя доходность. (internal rate of return, irr).

Индекс рентабельности. (profitability index, pi).

Модифицированная внутренняя доходность. (modified irr, mirr).

Этапы бюджетирования. Внедрение системы бюджетирования на предприятии предполагает циклическое её функционирование, в рамках которого последовательно сменяются определённые фазы, или стадии.

На первоначальном этапе нужно навести справки о том, как на практике работает и насколько эффективна система бюджетов. При этом не обязательно нанимать детективное агентство, чтобы выведать информацию у конкурентов – достаточно просто просмотреть тематические бизнес-форумы в Интернете, задать все интересующие вопросы пользователям таких порталов.

Когда положительное решение принято, нужно приступать к подготовке: нарисовать графическую схему подразделений и информационных потоков – она станет основным ориентиром при разработке системы бюджетов. Далее под фундаментальную схему разрабатываются конкретные бюджеты и исполнительские отчётов в соответствии с информационными потребностями менеджеров соответствующих уровней. После этого готовые бюджеты утверждает руководитель, и они спускаются на все центры ответственности. С этого момента бюджетный период может считаться открытым.

4. Определение фактора ограничивающего выпуск продукции

Расчет частных и обобщающих показателей бюджета:

Количество продаж (всего, в том числе по хозяйственным и гео­графическим сегментам)

Цена единицы продукции (по видам произведенных товаров, осуществленных работ и оказанных услуг)

= Объем продаж (всего, в том числе по хозяйственным и геогра­фическим сегментам)

Бюджет продаж. Определяющим весь комплекс мероприятий по текущей (основной), инвестиционной и финансовой деятельности в процессе бюджетирования является бюджет продаж. В этом финансовом документе с использованием методов и процедур прогнозного анали­за устанавливается объем продаж организации в зависимости от спро­са на производимую продукцию (работы, услуги), воздействующих на организацию факторов конкурентной среды, способности менед­жмента организовать эффективную систему маркетинга, наличия дей­ственных каналов сбыта, удаленности покупателей и заказчиков, состояния товарных и финансовых рынков, получения и удержания конкурентных преимуществ в отрасли (регионе), сезонности, уровня инфляции и пр. При составлении бюджета продаж менеджеры долж­ны помнить, что от точности результатов прогноза будущих продаж в определяющей мере будут зависеть плановые показатели конечных результатов деятельности организации.

Бюджет производства. Важнейший элемент операционного бюджета — бюджет про­изводства составляется на основе информации о номенклатуре и ассор­тименте продукции, планируемом количестве продаж, интенсивности продаж, уровне запасов готовой продукции на начало и конец будуще­го периода, внутренних (технических, технологических, финансовых, социальных, экологических и пр.) возможностях организации обеспе­чить необходимый уровень производства продукции.

Целью бюджета является определение количества продукции, которое необходимо произвести в будущем периоде с учетом спроса, возможностей организации и приемлемых запасов готовой продукции.

К источникам информации (исходным данным) относятся: уровень технологии, техническое состояние основных средств, проект­ная и реальная мощность организации, календарные сроки выхода нового производства на проектную мощность, степень автоматизации, длительность производственного цикла, состояние производственной инфраструктуры, требования к номенклатуре, ассортименту и качеству продукции, максимально приемлемые складские расходы на хранение готовой продукции, размер незавершенного производства, взаимо­отношения с поставщиками, достаточность электро-, водо- и теплоснаб­жения, стадии производства, организационная и производственная структура и пр.

Бюджет по труду. Бюджет расходов по заработной плате и прочим возна­граждениям работникам — один из основных элементов операцион­ного бюджета организации. Эти расходы возникают в процессе произ­водства, сбыта продукции, управления инвестиционной и финансовой деятельностью организации. От уровня материального стимулирова­ния труда различных категорий работников прямо зависят обобща­ющие показатели деятельности организации (производительность тру­да, рентабельность, объем продаж, прибыль и пр.). В связи с этим темпы роста величины заработной платы должны соответствовать динамике изменения конечных показателей деятельности той или иной катего­рии персонала. Интересы различных агентских групп (рабочих, менед­жмента, собственников) реализуются через бюджетные и фактические (отчетные) показатели динамики и структуры вознаграждений работ­никам. Величина заработной платы и прочих видов вознаграждений персонала должна находиться под пристальным вниманием службы внутрихозяйственного контроля. Бюджет расходов на вознаграждения персонала объединяет в себе информацию из частных бюджетов основ­ных и вспомогательных подразделений и служб организации.

Целью бюджета является определение плановой величины расходов на заработную плату и прочие виды вознаграждений, стиму­лирующих профессиональную деятельность работников, отвечающих требованиям законодательства и традиционным (неформальным) обя­зательствам организации. Дополнительная цель бюджета заключается в аккумулировании информации о различных видах вознаграждений работников с учетом профессионального и квалификационного уровня персонала, сложности работ, условий, качества и интенсивности тру­да, зависимости расходов на заработную плату от объема производ­ства и продаж, требований налогового и трудового законодательства.

Обобщенный бюджет