Стратегия управления персоналом — это разработанное руко­водством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосроч­ных целей по созданию высокопрофессионального, ответствен­ного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управ­ления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основные черты стратегии управления персоналом:

• долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, моти­вации, структуры персонала, всей системы управления пер­соналом или ее отдельных элементов, причем такие измене­ния, как правило, требуют длительного времени;

• связь со стратегией организации в целом, учет многочис­ленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку страте­гии организации и требует своевременных изменений струк­туры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом как функциональная стра­тегия может разрабатываться на двух уровнях:

■ для организации в целом в соответствии с ее общей страте­гией;

• для отдельных сфер деятельности (бизнес).

Наиболее заметно такая взаимосвязь проявляется при клас­сификации стратегий деятельности организации.

Известно несколько типов стратегий, связанных с определен­ными стадиями организационного развития. Каждая организа­ция переживает в своем развитии четыре стадии, характеризую­щие жизненный цикл организации. Это стадия формирования (создания) организации, стадия интенсивного роста, стадия ста­билизации и стадия кризиса. На каждом этапе характерна своя кадровая политика по отношению к работающему персоналу.

1. На стадии формирования или создания нового бизнеса ос­новная цель, стоящая перед организацией, - это поиск необходи­мых ресурсов для производства продукции (работ, услуг), которая сможет достойно конкурировать на рынке с аналогичными това­рами-заменителями и будет востребована потребителями. Понят­но, что в самом начале формирования организация не всегда обес­печена необходимыми ресурсами, так как ограничена в финансо­вых средствах. С точки зрения формирования кадрового потенци­ала организация должна ставить те задачи, которые необходимо решать на данном этапе. В большинстве вновь создающихся орга­низаций нет кадровой службы или даже менеджера по персоналу.

Часто его функции по подбору необходимых кадров выполняют сами основатели нового дела. В рамках существующего бизнес-плана на данном этапе должны решаться следующие задачи:

1) необходимо спроектировать структуру организации;

2) рассчитать потребность в персонале с учетом его количест­венных и качественных характеристик;

3) проанализировать ситуацию на рынке труда в данной от­расли или регионе;

4) рассчитать затраты на набор и расстановку персонала, его обучение, стимулирование и оплату труда;

5) для формирования кадрового состава должны быть сфор­мированы критерии отбора, исходя из профессионально-квали­фикационных характеристик, социально-экономических и дру­гих показателей;

6) должна быть разработана стратегия кадровой политики, которая будет проводиться в организации и сформирован план проводимых кадровых мероприятий;

7) необходимо сформировать критерии набора службы управ­ления персоналом и ее организационную структуру.

На последний пункт наиболее часто во вновь формирующих­ся организациях обращается мало внимания, что впоследствии приводит к серьезным сбоям в работе.

Поэтому следует обратить внимание на то, какие же задачи должна решать служба управления персоналом:

• обеспечение организации квалифицированными и мотиви­рованными работниками, заинтересованными в достижении сво­их целей через успешную деятельность организации;

• проведение мотивационной политики таким образом, кото­рый позволил бы работникам удовлетворить свои материальные (через правильно организованную систему стимулирования) и моральные интересы, стремление к развитию работников как личности через самовыражение;

• организация хорошего социально-психологического кли­мата в коллективе, что достигается через связь службы управле­ния персоналом со всеми работниками с помощью индивидуаль­ного подхода к каждому;

• организация эффективного использования трудового потен­циала работников путем проведения своевременной оценки результатов их труда и деловых качеств, проведения аттестаций, позволяющих формировать и отслеживать деловую карьеру работ­ников, обучения, переподготовки и повышения квалификации;

• разработка системы сбора, учета, хранения и использования кадровой информации.

Разумеется, что на первом этапе осуществление всех этих функций не представляется возможным и следует сосредоточить­ся в основном на обеспечении кадрового потенциала и ведении со­ответствующей кадровой документации.

2. На стадии интенсивного роста организация для удовлетворения активного спроса на свою продукцию создает новые подразделения, увеличивает число работников и меняет свою организационную структуру. В связи с этим основными задача­ми службы управления персонала становятся привлечение и от­бор в организацию новых сотрудников, причем наиболее подхо­дящих с точки зрения их профессионализма и квалификации, чтобы уменьшить временные и финансовые затраты на обучение персонала. Для этого необходимо провести комплексную оценку поступающего персонала, ввести их в сформированный коллек­тив, грамотно провести мероприятия по адаптации новых работ­ников. При этом необходимо оценивать и в случае необходимо­сти корректировать организационную структуру управления, принципы управления и систему формирования управленчес­ких команд.

В этом плане особенно важным является сохранение принци­пов организационной культуры, сформировавшейся в организации. Организационная культура - упорядоченная совокупность производственных, общественных и духовных достижений лю­дей в организации. Она может быть зафиксирована в форме ка­ких-либо документов или, что наиболее часто, просто отражается в сознании работников на основе сложившихся традицией.

Именно поэтому ей может грозить опасность разрушения под влиянием новых сотрудников, работавших в других фирмах или отраслях. Задачей менеджера по работе с персоналом является отбор и оценка новых идей, привносимых извне, и включения на­иболее ценных элементов новизны в существующую организационную культуру для ее сохранения в качестве связующего звена отношениях между членами коллектива.

3. Стадия стабилизации является наиболее спокойным периодом в жизненном цикле организации, которая удовлетворяет потребностям рынка. Здесь имеется определенный набор клиен­тов, отработаны технологии производства и реализации продук­ции, но и здесь существует ряд подводных камней. Трудностями такого рода является удержание достигнутого уровня рентабель­ности и дальнейшее снижение затрат на все виды ресурсов, включая человеческие, т.е. персонал. Необходимость таких ме­роприятий диктуется условиями жесткой конкуренции со сторо­ны организаций-конкурентов. И здесь возникает противоречие между интересами персонала компании и целями, стоящими пе­ред самой организацией, например в области стимулирования труда работников. Этим и определяется кадровая политика ком­пании на данном этапе.

Для снижения уровня затрат на персонал кадровой службе необходимо проанализировать деятельность всех подразделений компании, выявить причины возможных неэффективных затрат и организовать процесс работы с максимальной эффективностью. С помощью организации и рационализации труда можно повы­сить его интенсивность. Например, переход от повре­менной системы оплаты труда с высокими ставками окладов к си­стеме вознаграждений в виде процентов или бонусов позволит не только снизить финансовые затраты, но и создаст систему сорев­нования за лучшие показатели в труде между самими работника­ми, что соответствующим образом повысит мотивацию труда.

В этот же период следует перманентно с равной периодичнос­тью проводить аттестацию персонала для оценки эффективности результатов труда каждого работника, а также аттестацию рабо­чих мест. Проведенные мероприятия позволят провести улучше­ния в системе оплаты труда, более эффективно распределять рабо­ту между сотрудниками с учетом их способностей и интересов.

Службы управления персоналом должны проводить меропри­ятия по планированию трудовой карьеры работников, организо­вать процессы обучения и переподготовки кадров, сформировать кадровый резерв руководства.

Но уже на стадии стабилизации менеджеры кадровой служ­бы должны не только поддерживать функционирование органи­зации в существующем объеме, но и готовиться к преодолению стадии кризиса и проведению антикризисной политики. Кризис в деятельности организации неизбежен, если она не будет дивер­сифицировать свою продукцию, искать новые рынки сбыта или новый товар, даже если это повлечет за собой изменение в направ­лении деятельности компании.

4. Стадия спада (кризиса). На этой стадии предприятие, выра­ботавшее свой ресурс, вынуждено уменьшать объемы производст­ва продукции, сокращать затраты на персонал и другие ресурсы до минимального уровня, сокращать организационную структуру. Часто кризисная ситуация сопровождается не платежами со сто­роны партнеров и организация приходит к банкротству.

Если организация не ликвидируется с полным увольнением персонала и прекращением деятельности, а пытается нормализо­вать свою деятельность, то здесь особенно важным становится на­правление работы с персоналом. В задачи кадровой службы на дан­ном этапе входит диагностика кадрового потенциала предприятия, выявление лишних звеньев, от которых можно наименее безболез­ненно отказаться, разработка программ перевода наиболее ценных работников в действующие подразделения, переподготовка их с на­именьшими финансовыми затратами, и главное направление дея­тельности — максимально возможное разрешение конфликтов меж­ду администрацией и персоналом, обостряющихся в данный период.

Составляющие стратегии управления персоналом:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

• формы и методы регулирования трудовых отношений;

• методы разрешения производственных и социальных кон­фликтов;

• установление норм и принципов этических взаимоотноше­ний в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, ус­тановление режима работы и отдыха;

• профориентация и адаптация персонала;

• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

• совершенствование методов прогнозирования и планиро­вания потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического ана­лиза и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттеста­ции персонала;

• разработка концепции развития персонала;

• совершенствование механизма управления трудовой моти­вацией персонала;

• разработка новых систем и форм оплаты труда, материаль­ного и нематериального стимулирования работников;

• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

• мероприятия по совершенствованию всей системы управле­ния персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т. д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персона­лом может охватывать не все, а только отдельные ее составляю­щие, причем набор этих составляющих будет различным в зави­симости от целей и стратегии организаций, целей и стратегии уп­равления персоналом.

На практике встречаются разные варианты взаимодействия стратегии управления персоналам и стратегии организации.

1. Наиболее распространенным является представление о стра­тегии управления персоналом как зависимой производной от стра­тегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стра­тегии.

2. Общая стратегия организации и стратегия управления пер­соналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персона­лом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, ка­сающиеся персонала, с точки зрения перспектив развития всей организации.

Практические действия уп-менеджеров при реализации различных стратегий организации

Реализация кадровых стратегий сопряжена с эффективностью практического выбора менеджеров по персоналу, а также опреде­лением основных характеристик к работникам, необходимых для успешного осуществления данной стратегии.

1. Предпринимательская стратегия характеризуется тем, что:

• принимаются проекты с высокой степенью финансового риска;

• предприятие действует в условиях ограниченности ресурсов. Требования к работникам:

• новаторство;

• инициативность;

• готовность к риску;

• готовность взять на себя ответственность.

Очень важно, чтобы ведущие сотрудники были постоянными (долговременная ориентация).