2.2. Представление системы менеджмента качества, ориентированной на процессы

На ранних стадиях внедрения систем менеджмента качества (СМК), а именно, примерно с 1990 по 1994 гг., часто создавались неприемлемые для практики системы с неудовлетворительными «Руководствами по качеству» и методологически инструкциями. Причина этого заключалась в недостаточной подготовленности (обученности) персонала и высшего руководства. Системы качества, созданные внешними консультантами, или на основе пакетов образцов документации, или скопированные в других организациях, являлись плохими руководствами к действию. Сотрудники вынуждены были, однако, более или менее строго следовать этим предписаниям.

Неизбежным результатом такого подхода являлось то, что СМК рассматривались как дополнительное скопление предписаний, вне зависимости от их эффективности и наглядности. Сертификаты, однако, выдавались, т.к. формально все соответствовало требованиям норм.

Сегодня многие предприятия испытывают давление со стороны потребителей, выдвигающих требования о наличии у поставщиков сертифицированной системы качества. Однако эта задача для многих по прежнему является трудноразрешимой вследствие недостатка времени для изучения норм и отсутствия достаточных знаний, необходимых для построения СМК.

Кажущимся выходом из этой ситуации является привлечение сторонних консультантов, которые быстро разрабатывают документацию, и выбор такого сертифицирующего органа, который обеспечит быструю сертификацию СМК.

Подобный подход объясняется ошибочным мнением о том, что сертификат требуется исключительно в аспекте маркетинга, и приводит впоследствии к серьезным разочарованиям. Предприятие хотя и сертифицировано, но это не приносит позитивных изменений с точки зрения:

• сотрудников, поскольку проблемы их деятельности не были вскрыты и культура предприятия существенно не изменилась;

• потребителей, поскольку сотрудничество с ними не углубляется, качество продукции не улучшается и, соответственно, удовлетворенность потребителей не повышается;

• менеджеров, т.к. сертификация потребовала больших денег, произведено много бумаги, а ощутимых результатов нет.

Ценность сертификата в этом случае с полным правом ставится под сомнение и ущерб для предприятия оказывается велик. Шанс на коренное изменение культуры предприятия в смысле всеобщего менеджмента качества (TQM), а также непрерывной оптимизации всех процессов предприятия упущен.

В противоположность этому преимущества системы качества, ориентированной на процессы, выглядят достаточно убедительно:

1. Вместо абстрактных требований норм производится описание реальных процессов.

2. «Собственники» процесса составляют описания лучше, чем третьи лица или сторонние консультанты. Сотрудники узнают «свои» процессы в таких описаниях.

3. Различные процессы можно компактно и удобно представлять в виде алгоритмов.

4. Процесс представляет четко определенные требования к исходным условиям и предпосылкам (входные данные), а также требования к выходным параметрам (целям), которые могут быть четко сформулированы.

5. Процессы в стадии их описания могут быть оптимизированы.