Стандартная форма «Структура процесса смк»

Раздел 1.

1. Процесс:_____плавка______ 2. Владелец: _начальник плавильного цеха__

(наименование) (должность)

3. Процесс вышестоящего уровня (процесс-родитель): __производство сплавов_

(наименование)

4. Краткое описание процесса: Процесс плавки состоит в производстве сплавов с оговоренными в контракте свойствами в специальной печи. Сплавы производятся на основе сменно-суточных заданий из переработанного сырья, компонентов и металла (лома и ранее полученных сплавов). Полученные сплавы передаются в коммерческую службу для отправки потребителю либо используются для получения последующих сплавов.

5. Входы и выходы процесса

Входы	Процесс-поставщик		Выходы	Процесс-потребитель
Переработанное сырье	Переработка сырья		Сплав кондиционный	Упаковка и хранение на складе №1
Материалы – компоненты	Входной контроль материалов		Металл для переделки	Хранение на складе №2
Лом. Металл для переработки	Хранение на складе №2		Информация по объему, сроку и качеству	Диспетчирование
				Взаимодействие с потребителем
Сменное задание	Планирование		Шлак, газ и другие отходы	Утилизация отходов

6. Субпроцессы (этапы)

№	Наименование	Содержание	Владелец
1	Подготовка шихты	Расчет состава шихты, подбор необхо-димых компонентов, транспортировка сырья и компонентов, загрузка в загрузочное устройство	Начальник участка подготовки
2	Плавление	Загрузка шихты в печь, приготовление сплава, анализ свойств	Начальник плавильного участка
3	Разливка	Разливка металла в формы, охлаждение, анализ сплава, сдача металла коммерческой службе	Начальник плавильного участка

Рис. 3.3

Карта процесса (рис. 3.4) – это графическое представление процесса в виде блок-схемы, в которой шаги процесса изображаются в предопределенных столбцах, соответствующих участникам процесса. Карты процессов, по нашему мнению, должны разрабатываться лично владельцами процессов с обязательным привлечением менеджеров и специалистов подразделений предприятия, задействованных в процесс.

С помощью текстовых описаний, стандартных форм и карт процессов участники процессов идентифицируют собственную деятельность в рамках системы менеджмента качества. Практика составления описаний процессов свидетельствует, что удовлетворительное описание процесса удается получить только с нескольких попыток.

Аналогичная работа проводится и в отношении поддерживающих процессов. Состав поддерживающих процессов определяется владельцами основных процессов.

Описанный процесс подвергается анализу на предмет соответствия его структуры требованиям системы менеджмента качества. Что это за требования? Во-первых, это требования стандарта ИСО 9001:2008. Во-вторых, требования самого предприятия. Реализуются они посредством соответствующих шагов, включаемых в состав процесса и направленных на выполнение конкретных требований стандарта, например, требований по идентификации и прослеживаемости, регистрации данных о качестве, корректирующим и предупреждающим действиям и так далее. Например, в рамках процедуры по предупреждающим действиям должны быть идентифицированы внутренние и внешние риски процесса с точки зрения качества и оценено наличие в его составе шагов, направленных на избежание или снижение рисков.

Уместно подчеркнуть, что для корректной интеграции в процессы действий по выполнению требований ИСО 9001:2008 необходимо, чтобы к моменту «обустройства» процесса все документированные процедуры по реализации требований ИСО 9001:2008 уже были разработаны. На данном этапе могут и должны использоваться наработанные процедуры по соответствующим элементам системы качества ИСО 9001:1994, поскольку значительная часть этих процедур в новой версии стандартов концептуальных изменений не претерпела. Очевидно, что применять следует те процедуры, ценность которых подтверждена практикой. Если процедуры и соответствующие им документы были адекватны целям и требованиям системы качества, реально работали и доказали свою эффективность, то для них, скорее всего, потребуются незначительные доработки^. Если же процедуры носили формальный характер и предназначались в основном для представления в орган сертификации, то их лучше и легче разработать заново.

Как упоминалось, описанный процесс подвергается анализу с точки зрения требований к системе менеджмента качества. Для того, чтобы процесс отвечал требованиям системы менеджмента предприятия, он должен по аналогичной схеме анализироваться всеми заинтересованными службами: производственной, технологической, финансовой, охраны труда, охраны окружающей среды и т.п. В идеале такой анализ должен предшествовать анализу с точки зрения качества. Это создаст определенные гарантии того, что в конечной структуре процессов СМК, по крайней мере, не будет упущенных шагов, необоснованных шагов и излишних усложнений.

По результатам проведенной работы отрабатывается структура процесса, адекватная требованиям к системе менеджмента качества.

После анализа и приведения структуры процессов в соответствие с требованиями к системе менеджмента качества разрабатываются расширенные блок-схемы процессов (рис. 3.5). От карт процесса они отличаются большей нагруженностью: каждый шаг процесса связывается с информационной и методической основой работ, выполнение которых предусматривается в его рамках, а также с должностными лицами-исполнителями работ.

Рис. 3.4

Рис. 3.5

Следующим этапом является формирование требований к ресурсам для функционирования процесса.

В качестве обязательных компонентов ресурсов, которые должны быть определены и обеспечены, в ИСО 9001:2008 обозначены человеческие ресурсы (менеджеры и исполнители работ), инфраструктура и производственная среда. Однако, для обеспечения надлежащего функционирования процесса с позиций качества документального определения только этих видов ресурсов недостаточно. Если понимать под ресурсами все материальные и нематериальные компоненты, используемые в рамках процесса для преобразования входящих элементов в выходящие, без которых желаемое протекание процесса невозможно или неэффективно, то в состав ресурсов необходимо включить (рис. 3.6), как минимум, информацию, метод выполнения работ и время. А всего, опираясь на ИСО 9004:2000 и здравый смысл, можно рекомендовать учитывать двенадцать видов ресурсов, в том числе логистику, поставщиков и партнеров, страховые ресурсы, финансы и даже такой их экзотический вид, как «интеллектуальные ресурсы». Требования к ресурсам отражаются в специальных картах ресурсов, составленных таким образом, чтобы обеспечить необходимую четкость идентификации ресурсов. Если ресурсы достаточно полно и четко определены в другой документации, например, технологической, то в картах ресурсов на них даются лишь ссылки.

Рис. 3.6

На заключительном этапе устанавливаются индикаторы процессов (рис. 3.7). Чтобы установить индикаторы для каждого процесса, необходимо определить его долгосрочные цели с точки зрения качества.

Рис. 3.7

Цели процессов определяются таким образом, чтобы цели каждого из них полностью отвечали корпоративным целям в области качества, а достижение целей всех процессов в сумме обеспечивало бы достижение корпоративных целей.

Индикаторы устанавливаются на основе целей процессов таким образом, чтобы по ним можно было измерить степень достижения цели. Проиллюстрировать это можно примером из практики нашего клиента – моторного завода, решавшего задачу установить критерии оценки заводских служб с позиций качества, в частности, коммерческой службы (рис. 3.8).

Строго говоря, цели и индикаторы процессов следует начинать формулировать раньше – еще на этапе анализа структуры процессов, поскольку анализ структуры процессов базируется и, в первую очередь, на оценке соответствия структуры процессов их целям. На заключительном же этапе работ по определению процессов проводится документирование целей и индикаторов.

Техническая сторона решения процедурных вопросов, связанных с оценкой индикаторов, состоит в установлении источников исходных данных, периодичности их сбора и анализа, а также в установлении процедуры сбора и анализа данных и принятия по ним мер. Тем самым обеспечивается необходимая база для мониторинга эффективности процессов и планирования улучшений.

Рис. 3.8

Последний вопрос касается формы, в какой лучше отразить результаты проделанной работы. Мы рекомендуем делать это в форме стандартов предприятия (СТП), называя их стандартами на процессы.

Содержание стандарта на процесс может быть таким:

• цели процессов;

• структура процессов;

• ответственность за выполнение работ, предусмотренных в рамках процессов и их этапов;

• требования к ресурсам, необходимым для выполнения работ предусмотренным образом;

• порядок выполнения работ;

• индикаторы;

• методы мониторинга и управления процессами;

• требования ИСО 9001:2008, которые должны быть интегрированы в процесс, и действия в рамках процесса по обеспечению их выполнения;

• входы процесса и их поставщики;

• выходы процесса и их потребители;

• идентифицированные риски;

• данные, подлежащие регистрации, и формы документов, в которых данные должны быть зарегистрированы;

• порядок авторского надзора за стандартом;

• ссылки на документы нижестоящего уровня, разработанные на основе СТП.

В то же время, в виду трудности, а зачастую и невозможности поддерживать целостность бумажной спецификации в условиях постоянных изменений, полагаем, что целесообразно уделить самое пристальное внимание электронным средствам моделирования бизнес-процессов, в числе которых можно назвать: ARIS ToolSet, BpWin, Design IDEF, IDEF0/EMTool, Workflow Modeller и другие. В настоящее время «ПИРС-КОНСАЛТ» совместно с компанией «Весть-Метатехнология» и другими, специализирующимися на моделировании бизнес-процессов с помощью указанных инструментальных средств, отрабатывает технологию моделирования процессов СМК. Цель первого этапа этой работы – помочь предприятиям в создании целостной спецификации системы менеджмента качества, позволяющей согласованно поддерживать все изменения организационной структуры и самих процессов. Но это – предмет специальной публикации.

Итак, сущность процессного подхода кратко можно охарактеризовать как адекватное представление деятельности предприятия в области качества в виде сети взаимосвязанных и взаимодействующих процессов и управления процессами на основе цикла PDCA: планирование процесса, реализация процесса, контроль процесса, анализ результатов и совершенствование процесса.

На рис. 3.9 сущность процессного подхода проиллюстрирована на примере процесса достижения превосходства в бизнесе на основе модели европейской премии качества [пример Recomate AB].

В заключение хотелось бы отметить ряд обстоятельств. Во-первых, в данном вопросе довольно много тонкостей и не все их них можно предвидеть заранее и учесть. Во-вторых, не на все имеющиеся вопросы сегодня найдены удовлетворительные ответы. Поэтому работы, в том числе исследовательская, по развитию методики и ее совершенствованию продолжается.

Рис. 3.9

Первый опыт применения данного методического подхода при создании систем менеджмента качества на основе ИСО 9001:2008 позволяет сделать следующие выводы:

1. Процессный подход, как инструмент создания и совершенствования систем менеджмента качества на основе ИСО 9001:2008, обладает высоким организационно-методическим потенциалом. Полноценное внедрение процессного подхода обеспечивает предприятию ряд возможностей и преимуществ. Он позволяет:

• развертывать корпоративные цели по всем процессам и субпроцессам вплоть до рабочих мест и управлять процессами по степени достижения поставленных целей;

• взаимно увязывать и согласовать все процессы, исключая потерю интерфейсов;

• строго обосновывать и выделять необходимые ресурсы;

• четко обосновывать структуры процессов, обеспечивая их адекватность корпоративным целям;

• реализовывать новое качество управления предприятием, основанное на прозрачности механизма функционирования и управления процессами, и получать на этой основе дополнительные возможности постоянного совершенствования;

• получить сертификат соответствия ИСО 9001:2008.

2. Процессный подход универсален. Чтобы убедиться в этом, достаточно заменить в изложенной схеме «менеджмент качества» на «менеджмент окружающей среды», «менеджмент охраны труда», «менеджмент финансов» или «менеджмент производительности». Иными словами, с помощью данного подхода можно отлаживать менеджмент не только качества, но и бизнеса в целом.

Замечание. В связи с этим обстоятельством нельзя не отметить определенную эволюцию отечественных предприятий в части побудительных мотивов к сертификации. Если раньше основным мотивом внедрения ИСО 9000 было получение международного сертификата, то с принятием ИСО 9001:2008 появилась целая плеяда предприятий, которые, наряду с получением сертификата ИСО 9000, не менее, а в ряде случаев и более, заинтересованы в отладке их бизнес-процессов. Как правило, это связано со стремлением владельцев и топ-менеджеров компаний повысить прозрачность бизнеса для самих себя и внешнего инвестора, улучшить управляемость и снизить издержки.

3. Универсальность процессного подхода может быть эффективно использована для построения интегрированных систем менеджмента применительно к близким по идеологии областям и направлениям деятельности. К таким областям, в частности, можно отнести «менеджмент качества», «менеджмент окружающей среды» и «менеджмент охраны труда». Подобные интегрированные системы в настоящее время успешно осваиваются зарубежными предприятиями. Внедряя стандарты ИСО 9001:2008, отечественные предприятия должны с самого начала работ по созданию систем менеджмента качества не только присматриваться к данному опыту, но и предусматривать в своей стратегии шаги по созданию интегрированных систем менеджмента качества, экологии и охраны труда, ориентированных на процессы.

4. Сами процессы менеджмента (применительно не только к качеству, но и к любой другой области) могут быть объектом применения процессного подхода.

5. Хотя процессный подход подлежит применению всеми предприятиями, внедряющими ИСО 9001:2008, принять его и внедрять рекомендуется в первую очередь тем предприятиям, которые работают на внешний рынок, где законы конкурентной борьбы требуют наивысшей эффективности процессов предприятия и безукоризненного менеджмента качества.

6. Чтобы разобраться со своими процессами, предприятию, даже небольшому, требуется немало времени. И чем крупнее предприятие, чем сложнее его структура, тем более длительным будет этот процесс. Поэтому, чем раньше начнется работа, тем рациональнее можно будет выстроить стратегию ее проведения, тем больше шансов получить ощутимые результаты к моменту сертификации.

7. Что касается производственных процессов, разработка в рамках СМК их организационной составляющей во многих случаях должна подкрепляться совершенствованием их технической (технологической) составляющей. Такая увязка крайне необходима в связи с тем, что многим предприятиям удается обеспечивать приемлемый уровень качества производимой продукции и эффективности производства только с колоссальными издержками, связанными с внутрипроизводственным браком, и удерживаться в рамках окупаемости только за счет низкой стоимости рабочей силы.

8. Стандарт ИСО 9001:2008 предоставляет предприятиям значительную свободу в выделении процессов СМК, а также в разработке их спецификаций, фактически позволяющих задавать качество процессов. Это обстоятельство порождает большое разнообразие возможных моделей построения СМК, различающихся масштабами и глубиной охвата различных сторон деятельности предприятия, а также влиянием не эффективность бизнеса.

Из этого следует, что внедрение стандартов ИСО 9000:2005 предоставляет предприятиям, не удовлетворенным свои местом в бизнесе, уникальную возможность в рамках работ по созданию СМК либо модификации имеющейся СМК одновременно ставить и экономичным образом решать задачи совершенствования менеджмента бизнеса в целом.

Литература

3.1. Международный стандарт ИСО 9001. Системы менеджмента качества. Требования. Пер. с англ. – М: НТК «Трек», 2001 г., 33 с.

3.2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 704 с.

3.3. Методические материалы Recomate AB в рамках пилотной программы российско-шведского проекта «Премия Правительства РФ в области качества».

3.4. PIQS – система качества, интегрированная в процесс. В сб. «Все о качестве. Зарубежный опыт», выпуск 22. – М.: НТК «Трек», 2000 г., стр. 5-14.

3.5. Методика определения процессов Системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ИСО 9001:2000. – НПП «ПИРС-КОНСАЛТ», 2001 г., 110с.

3.6. М.Портер. Конкуренция. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2001, 495 с.