Эдвардс Деминг (14 окт. 1900 – 1993 г.).

Отец – юрист и математик, мать – музыкант вынуждены были заниматься сельским хозяйством, но не слишком успешно. Сам Эдвардс с 8 лет работал в гостинице: приносил уголь, опорожнял умывальные тазы. На учебу в Вайомингском университете (инженерное дело) зарабатывал сам. В Йельском университете в 1927 году защитил докторскую диссертацию по математической физике. После этого поступил в исследовательскую лабораторию Министерства сельского хозяйства в Вашингтоне. В лаборатории связанного азота успешно применял методы математической статистики для замены некоторых экспериментов, экономя время и деньги. Один из руководителей представил его Уолтеру Шухарту, знакомство с которым оказало на Деминга большое влияние. Во время Второй мировой войны Деминг обучал военных инженеров и техников на военных заводах методам мат. статистики для улучшения качества военной техники. Эта работа привлекла внимание японских ученых. Союз японских ученых и инженеров пригласил Деминга. В июле 1950 года Деминг встретился с руководством ведущих японских компаний и прочел 230 японским менеджерам 8 лекций, каждая из которых продолжительностью в день, под названием «Элементарные принципы статистического контроля качества». Это семинар был настолько хорошо воспринят, что Деминг возвращался в Японию в 1951 и 1952 годах. Кроме изложения методов выборочного статистического контроля, эти лекции содержали также взгляды Деминга на управление качеством в целом.

Обращение Э. Деминга к японским менеджерам во время первых визитов в Страну восходящего солнца отражало в основном его прошлый опыт в методах выборочного статистического контроля. Однако это был системный, серьезный подход к качеству. Он был ведущим последователем В. Шухарта, знаменитого статистика из компании Bell Laboratories, сделавшего первые решительные шаги в развитии контрольных карт, книга которого <Экономический контроль качества производимой продукции> (Van Nostrand, 1931) произвела революцию в вопросах контроля качества. Именно развитие идей Шухарта стало основой ранних работ Деминга в 1934 г. и его лекций в Японии. Следуя Шухарту, Деминг призывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности в производстве и их причинах, сконцентрировать внимание на идентификации и отделить <специальные причины> изменчивости продукции от <общих>. Специальные причины, как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие причины присущи системным факторам. Главным статистическим инструментом выделения специальных причин были контрольные карты.

Однако в своих лекциях и работе Деминг не ограничивался статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Позже этот подход стал известен как <цикл Деминга>, или PDCA (Plan, Do, Check, Action) - <план, осуществление, проверка, действие>. Он также призывал высшее руководство активно участвовать в программах компаний по улучшению качества.

Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных методов исследования потребительского рынка.

Четырнадцать пунктов Деминга - основа его теории менеджента:

1. Постоянство цели = распределять усилия и ресурсы так, чтобы достигались Долговременные цели. Правильный тип действий узнается по постоянству намерений и целей.

2. Новая философия менеджмента - от западного прагматизма к новой экономической эре, начатой в Японии.

3. Покончите с массовым контролем - ошибки надо не исправлять, а предупреждать, так что потребность в контроле исчезнет. Требуйте во всей цепочке свидетельств «встроенного качества» - как в производстве, так и в закупочных функциях.

4. Покончите с практикой оценки и выбора поставщиков только на основе цены на их продукцию (к снижению вариаций в качестве ведет принцип «один поставщик»- с которым установлены отношения взаимной лояльности и доверия).

5. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы. Непрерывное улучшение Системы - есть первейшая обязанность руководства. Проблемы надо отыскивать как можно раньше и уничтожать их прежде, чем они могут создать реальные трудности. В этом заключено основное различие между интеллектуальным и кризисным стилем менеджмента…

• Система по Демингу - это последовательность функций (или подпроцессов) внутри организации, которая работает совместно на цель организации

6. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих. Рассматривайте это как инвестиции, а не непродуктивные затраты.

7. Усвойте и введите лидерство, как способ работы имеющей целью помочь работникам выполнить их работу наилучшим способом.. (это и немедленное принятие мер при выявлении отступлений от качества процесса (оборудования, нечетких инструкций и т.п.) и нацеленность на совершенствование организации процессов.

8. Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для преодоления недоверия и враждебности внутри организации (транзакционные издержки - издержки взаимодействия)

9. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях (меж) функционального взаимодействия.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов, которые требуют эффективной и бездефектной работы, но ничего не говорят о методах достижения этих целей (не операциональные формулировки в должностных инструкциях , например, совершенствование, организация или координация чего-либо. )

11. Устраните произвольные количественные нормы и задания (начиная с произвольно установленных количественных целей организации - затраты на их обоснование выше эффекта от их наличия, а потери вообще неисчислимы).

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций, МВО и т.п. Обязанности менеджеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

13. Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию всех работников.

14. Ясно и явно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязанность проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы.

В конце сороковых годов, изучая работы Шухарта и других инженеров американской "Лаборатории Белла", японцы обратили внимание на то, что повышение качества естественно и неизбежно повышает производительность труда. Это подтвердил и Деминг, рассказывая на своих лекциях в 1950 г. о названной им цепной реакции:

УЛУЧШИЛИ КАЧЕСТВО СНИЖАЕТСЯ СТОИМОСТЬ (за счет уменьшения переработок, меньшего числа ошибок, задержек, препятствий; более эффективного использования машинного времени и материалов) ПОВЫШАЕТСЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА ЗАХВАТЫВАЕТСЯ РЫНОК (благодаря более высокому уровню качества ( низкой цене) ПРЕДПРИЯТИЕ ОСТАЕТСЯ В БИЗНЕСЕ СОЗДЮТСЯ НОВЫЕ РАБОЧИЕ МЕСТА, СОВЕРШЕНСТВУЕТСЯ И РАСШИРЯЕТСЯ ПРОИЗВОДСТВО УЛУЧШАЕТСЯ КАЧЕСТВО.

К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.

Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.

Джозеф Джуран (1904 – 2008)

Американский инженер, электротехник и ученый. Основатель философии абсолютной ориентации на заказчика, разработчик концепции непрерывного улучшения и подходов TQM. Академик Международной академии качества.

Родился в 1904 году в Румынии. Через пять лет его отец иммигрировал в США и в 1912 году перевез в Миннесоту всю семью.

В 1925 году получил степень бакалавра в области электротехники и начал работать на электротехническом заводе Хоторн в Чикаго.

1951 г. –книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством».

Идеи Джурана, изложенные им в «Руководстве по управлению качеством», привлекли внимание японских специалистов, и с 1954 г. по приглашению Союза ученых и инженеров Японии (JUSE) он начинает не только читать лекции и проводить консультации, но также внедрять в Японии собственные разработки в области качества.

Уклон в сторону менеджмента.

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством.

«Триада качества» Джурана:

1. Планирование качества, применяемое на этапе планирования процессов, способных удовлетворять требованиям стандртов.

2. Контроль качества, применяемый для того, чтобы знать, когда действующий процесс нуждается в корректировке.

3. Улучшение качества, помогающее найти оптимальные пути совершенствования процесса.

Утверждал, что 80% проблем в области качества связаны с неэффективной организацией производства.

Основное положение: «качество не появляется случайно, оно должно планироваться»