3. Практико-ориентированное задание

Компания А ежегодно приобретает 500 000 единиц продукции по цене 2 рубля за единицу. Затраты по хранению составляют 20% от цены продукции. Компания может заказывать продукцию у двух производителей:

- постоянные затраты на выполнение одного заказа у компании В составляют 100 рублей, срок выполнения 3 дня,

- постоянные затраты на выполнение заказа у компании С составляют 75 рублей, срок выполнения 5 дней.

а) определите величину оптимального размера заказа для компании А применительно к заказам каждого из производителей,

б) определите, сколько заказов должна разместить компания А применительно к каждому из поставщиков (при условии, что используется только один поставщик),

в) при каком уровне запасов следует размещать заказы у каждого из производителей,

г) какого из поставщиков следует предпочесть, принимая во внимание только затраты, связанные с запасами.

Проведем расчеты с компанией B

А)EOQ= Б)N=S/ EOQ=500000/15811=32заказа
в) RP =MU*MD =(50000/360)*3=4167ед
Г)Tt=Tc+T0=0,2*2*(15811/2)+32*100=6362

Проведем расчеты с компанией С

А)EOQ= Б)N=S/ EOQ=500000/13693=37заказа
в) RP =MU*MD =(50000/360)*5=6944ед
Г)Tt=Tc+T0=0,2*2*(13693/2)+37*100=5514руб

Поскольку совокупные затраты по управлению запасами при работе с компанией С меньше, то следует предпочесть данного поставщика.

БИЛЕТ № 30

1. Ресурсы организации и анализ внутренней среды компании: сильные и слабые стороны. Цепочка ценностей Портера

К основным ресурсам, наиболее необходимым в деятельности организации относят: 1) человеческие ресурсы, 2) деньги, 3) сырье, 4) технологию и 5) информацию.

1. Человеческие ресурсы — это люди, а точнее, те способности, умения и навыки, которые люди продают организации за заработную плату.

2.Капитал — это средства акционеров и банков, на которые организация приобретает другие ресурсы, необходимые для ее деятельности.

3.Сырье, наряду с технологиями, — основа деятельности практически любой организации, занимающейся производством товаров. Наличие материальных ресурсов в необходимом количестве — очень важная составляющая нормального функционирования организации.

4. Технологии— данное ресурс, значение которого в полной мере было осознано не так давно. Роль информации в деятельности организации может быть огромной. Во-первых, информация может быть предметом купли-продажи.

5. Информация — не менее важный ресурс. Основная задача организации состоит в том, чтобы при максимально эффективном использовании ресурсов и минимальных затратах достичь стоящих перед ней цельнее. Целью анализа внутренней среды является выявление ее сильных и слабых сторон.

Сильные стороны – это то, в чем организация преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабые стороны – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой.

Одним из методов анализа внутренней среды исследуемой организации, позволяющим выявить ее сильные и слабые стороны, является SNW-анализ (S – Strength – сильная позиция (сторона); N – Neutral – нейтральная позиция; W – Weakness – слабая позиция (сторона)). При этом в качестве нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние, то есть состояние как у основных конкурентов; в качестве слабых сторон – худшее, чем у конкурентов состояние; сильных сторон – лучшее, чем у конкурентов. В результате проведения SNW-анализа следует заполнить таблицу 4, при необходимости корректируя (исключая или добавляя) перечень изучаемых стратегических позиций.

Цепочка ценностей Портера

Цепочка ценности Майкла Портера — это инструмент стратегического анализа, направленный на подробное изучение деятельности организации с целью стратегического планирования.

Идея цепочки ценности была предложена в книге «Конкурентное преимущество» для выявления источников конкурентного преимущества с помощью анализа отдельных видов деятельности компании. Цепочка ценности «разделяет деятельность компании на стратегически важные виды деятельности с целью изучить издержки и существующие и возможные средства дифференциации». Конкурентное преимущество компании возникает как результат выполнения этих стратегических видов деятельности лучше конкурентов.

Общая ценность, которую фирма обеспечивает своим клиентам, измеряется общей выручкой, то есть количеством реализованных единиц и назначенной ценой. Цель каждой стратегии заключается в создании общей ценности, превышающей общие издержки, то есть максимизации общей маржи. Ценность и, соответственно, маржу создают стратегические важные виды деятельности, которые используют входящие материалы, человеческие ресурсы и технологии для выполнения своей функции. На каждом этапе результатом деятельности выступает информация (например, количество произведённых заказов), показатели производительности и брака, а также финансовые показатели. Все этапы деятельности компании подразделяются на основные и вспомогательные.

Цепочка ценности является одним из основных инструментов для определения конкурентного преимущества компании с целью разработки конкурентной стратегии, а также помогает выстроить организационную систему компании в соответствии с её долгосрочной стратегией.

Смежные виды деятельности внутри организации должны быть объединены в отделы, так как в таком случае снижаются издержки координации. Способность организовать части компании в соответствии с видами деятельности из цепочки ценности выступает важным конкурентным преимуществом, которое непосредственно влияет на успешность реализации стратегии.

2. Финансовая политика и стратегия устойчивого роста

Долгосрочные стратегии большинства предприятий в условиях рынка нацелены на расширение хозяйственной деятельности и повышение деловой активности. Поэтому одной из важнейших задач планирования является обеспечение непрерывного роста бизнеса путем разработки и реализации адекватных инвестиционных, операционных и финансовых стратегий.

Однако, как будет показано далее, не всякий рост приводит к достижению основной цели — созданию дополнительной стоимости и увеличению благосостояния собственников фирмы. Более того, высокие темпы роста, не согласованные с реальными возможностями предприятия и условиями внешней среды, могут привести к разрушению стоимости или даже к полной потере бизнеса. Образно говоря, последствия роста для фирмы можно сравнить с воздействием лекарства на человеческий организм: в соответствующей дозировке оно дает положительные результаты, однако превышение дозы весьма опасно, а иногда даже смертельно.

Рассмотрим следующий пример.

Пример 5.3

Менеджмент фирмы «Т»планирует ежегодный рост продаж на 15% в течение будущих 5 лет. Предполагается, что необходимый объем чистых активов пропорционально зависит от изменения выручки. Их первоначальный объем составляет 1000,00 млн руб. Стоимость капитала в среднем равна 10%. Менеджмент разработал три сценария развития, в соответствии с которыми прогнозируемая посленалоговая рентабельность чистых инвестиций составит 20, 10 или 8%. Необходимо проанализировать финансовые результаты планируемой стратегии роста.

Проанализируем последствия реализации планируемой стратегии роста с позиции ее влияния на денежные потоки и стоимость фирмы. В качестве оценки последней воспользуемся уже знакомым нам из предыдущей главы показателем EVA:

EVAt = (.ROIC - WACC) х /См = NOPATt - ICt_x x WACC.

Финансовые результаты стратегии роста

В свою очередь, свободный денежный поток от активов фирмы FCFFtможет быть определен как разность между NOPAT и чистыми изменениями в инвестированном капитале за соответствующий период. Расчеты финансовых результатов планируемой стратегии роста в зависимости от прогнозируемого уровня рентабельности предполагаемых инвестиций представлены в табл. 5.16.

Таблица 5.16

Период 0 1 2 3 4 5

Темпы роста, % 15 15 15 15 15

Чистые активы (ин-

вестиции), млн руб. 1000 1150,00 1322,50 1520,88 1749,01 2011,36

Стоимость

капитала (WACC), % 10 10 10 10 10 10

Изменение чистых

активов, млн руб. 150,00 172,50 198,38 228,13 262,35

Сценарий 1. ROIC= 20%

NOPAT, млн руб. 200,00 230,00 264,50 304,18 349,80

ТСТТ, млн руб. 50,00 57,50 66,13 76,04 87,45

EVA, млн руб. 100,00 115,00 132,25 152,09 174,90

Сценарий 1. ROIC= 10%

NOPAT, млн руб. 100,00 115,00 132,25 152,09 174,90

FCFF, млн руб. -50,00 -57,50 -66,12 -76,04 -87,45

EVA, млн руб. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Сценарий 1. ROIC = 8%

NOPAT, млн руб. 80,00 92,00 105,80 121,67 139,92

FCFF, млн руб. -70,00 -80,50 -92,57 -106,46 -122,43

EVA, млн руб. -20,00 -23,00 -26,45 -30,42 -34,98

Как следует из полученных результатов, в данных условиях положительные денежные потоки от основной деятельности и увеличение стоимости фирмы достигаюся только при рента

бельности инвестированного капитала, превышающей его стоимость (ROIC= 20% > WACC).Необходимо отметить, что покаROIC > WACC,любой положительный темп роста будет приводить к созданию дополнительной стоимости (читателю предлагается убедиться в этом самостоятельно).

При ROIC = WACC= 10% стратегия роста не приводит к созданию стоимости, а операционный денежный поток становится отрицательным и фирма испытывает дефицит средств, который необходимо покрывать из внешних источников.

В самом неблагоприятном случае (ROIC= 8% < WACC) стратегия роста приводит к ухудшению финансового положения и разрушению стоимости фирмы. При этом даже невысокие темпы роста станут источником серьезных проблем, поскольку из-за отрицательного денежного потока фирме придется привлекать все больше и больше займов, расплачиваться по которым в условиях денежного дефицита она будет не в состоянии.

Из приведенного примера следует важный вывод — эффективное управление ростом, приводящее к увеличению стоимости предприятия, требует тщательной балансировки и согласования ключевых показателей его операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, поиска разумного компромисса между темпами развития, рентабельностью и финансовой устойчивостью.

Полезным подходом к решению этой весьма непростой проблемы являются концепция и модели устойчивого роста фирмы. Под устойчивым обычно понимается такой темп развития, при котором достигнутые или желаемые показатели операционной, инвестиционной и финансовой деятельности остаются неизменными либо удовлетворяют требуемым значениям. При этом денежные потоки фирмы находятся в равновесии, т. е. не остается излишков средств и не образуется их дефицита.

В целях наглядности, в процессе рассмотрения данного подхода, а также взаимосвязи показателей EFN,gи ключевых факторов роста, будет использоваться следующий пример.

Пример 5.4

Фирма «Б»имеет объем продаж в текущем периоде в 200 млн руб. и планирует увеличить его на 10% в следующем. Показатель капиталоемкости равен 0,9. Все текущие и долгосрочные активы изменяются пропорционально выручке. Объем текущих беспроцентных обязательств равен 20% от продаж. Маржа чистой прибыли составляет 5,1%, а коэффициент дивидендных выплат — 40%. Определить потребность в дополнительном внешнем финансировании будущего роста.

Поскольку приведенные в условии показатели предполагаются неизменными и пропорционально зависящими от объемов продаж, для определения величины EFNможно воспользоваться формулой (5.3):

EFN=20,00(0,90) - 20,00(0,20) - (1 - 0,40)(0,051)(220,00) = = 7,27 млн руб.

В табл. 5.17 приведен расчет значений величины EFNдля данного примера.

Таблица 5.17

Значения величины EFN при различных темпах роста g

Темпы роста &% Объем продаж SAL,млн руб. Прирост продажASAL, млн руб. Потребность в дополнительном внешнем финанси-ровании EFN, млн руб.

-30 140 -60 -46,28

-20 160 -40 -32,90

-10 180 -20 -19,51

-5 190 -10 -12,81

0 200 0 -6,12

5 210 10 0,57

10 220 20 7,27

20 240 40 20,66

30 260 60 34,04

Как следует из полученных результатов, при нулевом росте величина EFN< 0 и, таким образом, фирма«Б»имеет избыточные финансовые ресурсы, которые могут быть направлены на другие цели, например на выплаты собственникам. Однако уже при росте около 5% излишек средств сменится на дефицит. По мере увеличения темпов роста потребность в дополнительном внешнем финансировании будет возрастать. Графическая иллюстрация зависимости EFN от g приведена на рис. 5.12.

Нетрудно заметить, что при постоянных значениях показателей фондоемкости, маржи чистой прибыли и коэффициента дивидендных выплат величина EFNявляется линейной функцией от темпов роста продаж g.

В свою очередь, возникает обратный вопрос: как зависит gот рассматриваемых показателей хозяйственной деятельности фирмы и решений по ее финансированию?1

Для получения ответа на первую часть вопроса определим, с каким темпом могут расти продажи фирмы при прочих равных условиях, если внешнее финансирование недоступно либо нежелательно, т. е. величину g,при которой значение EFNв уравнении (5.4) равно нулю:

EFN = (A* / SAL)xgxSAL0 -(CL* / SAL) x g x SAL0 -

- NPM x SAL0 (1 + g) x (1 - PR) = 0. (5.5)

После выполнения соответствующих преобразований получим

NPM х (1 - PR) =

А* / SAL - CL* / SAL - NPM( 1 - PR)

NPM x (I-PR) 6

NA / SAL - NPM x (1 - PR)

Найденная величина представляет собой максимальный темп роста предприятия, который может быть достигнут без внешнего финансирования любого типа,т. е. опираясь только на внутренние источники. В этой связи ее часто называют коэффициентом внутреннего роста.

На рис. 5.2 коэффициент внутреннего роста — это точка пересечения линией EFNоси абсцисс. В этой точке сумма прироста чистых активов равна значению реинвестируемой прибыли, а величина EFNравна нулю.

Для рассматриваемого примера значение коэффициента внутреннего роста

0,051 х (1-0,4) лс.по/

g«„ = — =0,457, или 4,57%.

6м'0,9 - 0,2 - 0,051 х (1-0,4)

Этот показатель можно определить и другим способом — через рентабельность чистых активов. Для этого умножим числитель и знаменатель (5.6) на показатель оборачиваемости чистых активов (SAL / NA).После сокращений формула принимает следующий вид

RONAх (1 - PR) _ RONAxRR gm' ~ 1 - (RONA x (1 - PR)) ~ 1 - (RONA x RR)'

где RONA —рентабельность чистых активов1;

RR —коэффициент реинвестирования (капитализации) прибыли.

sefn=o ~ sen. —

Из полученных соотношений следует важный вывод: при заданных значениях показателей капиталоемкости (или оборачиваемости совокупных активов), маржи прибыли (рентабельности продаж) и коэффициента реинвестирования (или дивидендных выплат) фирма не может расти быстрее темпа ростаgBH, не прибегая к финансированию из внешних источников. Нетрудно заметить, что согласно (5.7) возможности роста за счет внутренних ресурсов оп

ределяются рентабельностью чистых активов, т. е. эффективностью производственной и коммерческой деятельности предприятия1.

Они также позволяют исследовать влияние указанных показателей на потенциал развития фирмы.

На рис. 5.13, 5.14 и 5.15 приведены графики, отражающие зависимость gBHот значений показателей NPM,А/SALи PR, полученные для рассматриваемого примера на основе соотношения (5.6).

Нетрудно заметить, что при заданных значениях прочих показателей рост рентабельности продаж пропорционально повышает темпы развития фирмы (см. рис. 5.13). В то же время политика распределения прибыли оказывает обратное влияние на перспективы роста — чем выше коэффициентPR(ниже RR), тем

Рентабельность продаж, NPM

Рис. 5.13. Зависимость темпов роста от рентабельности продаж

A/SAL

Рис. 5.14. Зависимость темпов роста от фондоемкости бизнеса

Коэффициент дивидендных выплат, PR

меньше внутренних ресурсов остается для реинвестирования в бизнес (см. рис. 5.15). При достижении максимального значения этого показателя (PR =1, или 100%, т. е. полное изъятие прибыли в пользу собственников) фирма не имеет возможностей развития за счет внутренних источников.

Как следует из рис. 5.14, между фондоемкостью бизнеса и возможностями его роста существует обратная взаимосвязь, которая носит нелинейный характер. При этом чем выше потребности в активах для получения 1 рубля продаж, тем меньшие темпы роста могут быть достигнуты при прочих равных условиях. Вместе с тем эта зависимость непропорциональна, и снижение фондоемкости будет приводить к более сильному изменению темпов роста в сторону повышения, чем ее увеличение на аналогичную величину.

Очевидно, что если фирма в состоянии привлечь извне неограниченную сумму денег, она сможет профинансировать любой рост. Однако в реальной жизни подобное неосуществимо, и возможности финансирования всегда связаны с теми или иными ограничениями. Для продолжения нашего исследования и в целях упрощения ограничимся следующими допущениями:

sпредприятие не планирует привлечение собственного капитала извне, т. е. его увеличение возможно только за счет нераспределенной прибыли;

^ предприятие не планирует изменение финансового рычага (соотношение долга и собственного капитала остается постоянным), вследствие чего займы будут расти с теми же темпами, что и собственный капитал за счет нераспределенной прибыли.

Необходимо отметить, что оба допущения вполне согласуются с практикой. Как уже отмечалось, увеличение собственного капитала путем размещения новых акций часто нежелательно по ряду причин, наиболее существенными из которых являются:

· высокая стоимость привлечения;

· неблагоприятная рыночная конъюнктура;

· размывание доли существующих собственников и возможность потери контроля над бизнесом и т. д.

В этой связи разумно предположить, что менеджмент прежде всего будет интересоваться такими темпами роста, которые достижимы без дополнительного выпуска акций. В этих условиях основным источником внешнего финансирования становятся займы.

Однако на практике кредитный потенциал фирмы также имеет предел, за которым следует неспособность обслуживать новые долги, возникновение финансовых затруднений и угрозы банкротства. Поэтому менеджмент обычно придерживается определенного соотношения собственных и заемных источников в финансировании, обеспечивающего требуемый уровень ликвидности и платежеспособности. В этих условиях фирма будет стремиться привлекать такой объем займов, который обеспечит сохранение требуемого уровня финансового рычага по мере наращивания собственного капитала за счет нераспределенной прибыли.