4. Методы структурного анализа конкурентного окружения: модельпяти сил конкуренцииМ. Портера.

Свою модель пяти сил Портер основывает на следующих положениях.

1. Конк-ция в промыш-ти выходит за пределы конкурирующей фирмы.

2. При проведении стр-го анализа необх.опр-тьинтенс-ть кон-ции и в этой связи потенц-е уровни возд-я на орг-ю 5 ключевых сил:

• угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

• власть покупателей;власть поставщиков;

• угрозы со стороны заменителей товара или услуги;

• уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Вер-тьосущ-я угрозы проникновения на рынок новых участников, кот.изменят существующую картину противоборства конкурирующих фирм, опр-ся высотой сущ-их барьеров и уровнем усилий, необх-х для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются:

-Эффект масштаба. Достигается тогда, когда общие постоянные произв-е затраты распр-ся между большим кол-вом продукции. Некоторые расходы на ед. продукции, такие как на содерж-е складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобр-ие матер-в и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увелич. объемов произ-ва снижаются.

-Потр-ти в капитале для проникн-ия на рынок. Связаны с эффектом масштаба и относ.к тем затратам, кот.орг-ия должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действ-ть в ней.

-Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о воз-ти доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции или услуг.

-Эффект роста произв-ти.Произв-ть возрастает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотн-е "затраты - эффективность" в планировании и координации работ.

-Диверсификация.= поставку продукта или услуг, кот. в глазах потр-ля явно отличаются от конкурирующих. Орг-ии, имеющие возм-ть провести див-ю, имеют в своем распоряжении средства преодоления барьеров для проникновения новых конкурентов.

Власть покупателей и поставщиков

Пок-ли и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть 1х, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей и поставщиков в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. Власть покупателей будет велика при следующих обстоятельствах:

- когда покупатели сконцентрированы;

- когда имеются альтернативные источники снабжения;

- когда стоимость сырья составляет значительную часть общей стоимости.

В этом случае покупатели будут более разборчивы в цене и окажут давление на поставщиков.

Власть поставщиков будет велика:

- когда поставщики сконцентрированы;

- когда стоимость замены одного поставщика другим велика;

- когда покупатели поставщика не имеют для него большого значения.

Если выполняется 1 или более из этих усл-й, вероятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

Угроза заменителей.Все фирмы конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Заменители огранич-т потенц-ю приб-ть отрасли произ-ва, устанавливая потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена происходить по целому ряду различных направлений.

1. Прямая замена 1-го товара на другой (например, комп. "Apple" заменяют комп. "IBM").

2. Косвенная замена, 1 товар заменяется другим, кот.способен выполнять сходные функции (= искусственные ткани заменяют натуральные).

Уровень конкурентной борьбы. Степень напряженности борьбы между сущ-ми конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в стр-ом анализе. Интенсивность борьбы является важнейшей стр-ой особенностью, опред-щей природу конк-ции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят воз-ть улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет ряд взаимод-их структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.

1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Когда конкуренты имеют сходные характ-ки. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.

2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.

3. Высокие постоянные затраты. Оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании сущ-ихпроизв-ых мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.

4. Необходимость в индивидуализации продукции. Ведет к преимуществу в конкуренции и защищает орг-ю от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным продавцам. Ясно, что при отсутствии дифференциации продукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.

5. Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода - это экономические, стратегические, физ-ие и эмоц-ые факторы, кот.удерживают орг-ю в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицательную отдачу от вложений. Возможные препятствия для выхода:

- специализированные активы: (оборуд-е для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;

- стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации в свете имиджа компании, изменения ее общей стоимости и т.д.;

- эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;

- правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.