2. Бюджет проекта.

После оформления и утверждения Сметы проекта формируется Бюджет проекта. Помимо вопросов, сколько и на что будет израсходовано в проекте денег, менеджера проекта решает вопрос, когда они должны быть и могут быть истрачены. Ответ на этот вопрос дает разработка бюджета проекта. Бюджетирование – планирование стоимости. Его результат – бюджет или план затрат, т.е. ответ на вопросы: когда, сколько и на что будут расходоваться денежные средства.

Как уже было отмечено, принципиальными отличиями бюджета от сметы является наличие в бюджете доходной части и распределение затрат по времени. Бюджет – это график будущих расходов и доходов. В случае, когда проект не предусматривает фазы получения прибыли, доходная часть бюджета не разрабатывается. Если доходная часть предусмотрена, она разрабатывается на основе данных маркетологов о планируемых объемах продаж продукта проекта и о прогнозных ценах. Если же разрабатывается бюджет затрат, то при наличии корректных смет процесс превращения сметы в бюджет становится технической функцией. Смета – документ, который отвечает на вопросы, сколько и за что предстоит заплатить в проекте. Бюджет к этим вопросам добавляет ответ на вопрос, когда это будет.

Ответственный за составление бюджета проекта – руководитель финансовой службы. Руководитель финансовой службы определяет источники финансирования проекта, подготавливает Бюджет проекта и совместно с руководителем проекта утверждает его у Директора. Подобно календарному плану, план затрат или бюджет будет отслеживаться и контролироваться менеджером в ходе проекта. После получения данных о фактических затратах при выполнении работ менеджеру потребуется сравнить их с плановыми. Разработать точный, полный и реальный бюджет с первой попытки практически невозможно. Бюджет уточняется и корректируется по ходу проекта.

В бюджете отражаются оцененные результаты скорректированного календарного плана и стратегии реализации проекта. Бюджет инвестиционного проекта необходимо составлять так, чтобы все его компоненты можно легко анализировать и проверять. Общий бюджет отражает затраты средств на проект по годам на протяжении всего периода его реализации. При этом бюджет первого года с поквартальным и помесячным распределением определяют с большой степенью точности, а бюджеты следующих лет могут изменяться со сменой цен. На общем бюджете базируются планы отдельных исполнителей. Бюджет проекта, как и смета, имеет двойное значение: это план действий, а также инструмент для управления и контроля. Правильно сложенный бюджет проекта направлен на развязывание двух основных заданий: обеспечение такой динамики инвестиций, что будет содействовать реализации проекта соответственно ко временным и финансовым ограничениям; уменьшение объема затрат и снижение степени риска проекта за счет соответствующей структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот.

Порядок планирования затрат проекта. Исходной информацией для планирования затрат является сметная документация проекта и его календарный план. Перед планированием затрат выполняют такие работы: на основе календарного плана составляют перечень работ, которые необходимо выполнять в каждый временной период (год, квартал, месяц); со сметной документации определяют стоимость этих работ; рассчитывают себестоимость работ по статьям затрат (сырье и материалы, оборудование, заработная плата, накладные затраты). При составлении бюджета проекта затраты планируют от общего к конкретному. Кроме перечня основных затрат бюджет проекта должен иметь дополнительный календарь, степень точности которого зависит от характерных признак проекта, объемов капиталовложения, а также специфических требований, предложенных организациями – кредиторами. В календаре информация делится по разным периодам (месяц, квартал, полугодие, год) и может быть составлен как для проекта в целом, так и отдельных его компонентов. Составляющие календаря проекта: календарь затрат (включая даты платежей); условия платежей, в основном для основных категорий затрат; критические моменты реализации проекта и средства снижения, связанных с ним рисков. Календарь реализации проекта имеет три уровня.

Основные задания бюджетного контроля – Получение точных оценок затрат, их распределение во времени, подтверждение затрат, своевременность отчетности о затратах, выявление ошибочных затрат, подготовка отчета о финансовом состоянии проекта, прогноз затрат. Контроль над затратами финансовых средств осуществляет специальная группа контроля при руководителе проекта. Контроль над затратами направлен на определение отклонений от плана, поэтому бюджетный контроль проекта сконцентрирован на выполнении начального бюджета и выявлении отклонений от него, а не на поиск экономии затрат. Планы и бюджеты составляют на год вперед, но контроль их выполнения осуществляют регулярно. Бюджетный контроль предусматривает детальный анализ информации о выполнении и состоянии работ по проекту. Осуществляют контроль в такой последовательности: определяют объемы выполненных работ и их сметную стоимость; сравнивают сметную стоимость выполненных и запланированных работ; определяют остатки сметной стоимости и фактические затраты на выполненные работы; сравнивают фактические затраты со сметной стоимостью выполненных работ; определяют экономию или затраты финансовых средств.

Подготовка отчетности о затратах. Во время бюджетного контроля данные о затратах проекта берут с бухгалтерских счетов. Затраты на проект связаны с перечислением средств на оплату материалов, оборудования, работ и услуг. Затраты, которые приходятся на отчетный период, называют текущими. Различают еще и производственные затраты, связанные с процессом производства, и непроизводственные (выбытие основных фондов, списание не затребованной дебиторской задолженности и т. д.). Выбирая счета контроля над затратами на проект необходимо учитывать связь между проектом и бухгалтерским учетом. Информацию бухгалтерских счетов используют с целью подготовки внутренней отчетности для ежедневного планирования, мониторинга, контроля и стратегического планирования, а также внешней отчетности для собственников и прочих внешних организаций. Отчет о состоянии дел проекта по данным бухгалтерского учета – основное средство контроля стоимости проекта. Для разных пользователей, которые берут участие в реализации проекта, готовят отчеты с разной степенью детализации и по разным статьям. Внешние отчеты имеют специальную форму и предусматривают специфическую процедуру обсчета, их подготовка связана с принятой системой бухгалтерского учета.

Система бюджетного контроля. Постоянное сравнение фактических результатов с запланированными дает возможность руководителю проекта оценить результативность реализации проекта и выявить степень его соответствия начальному плану. Если в результате бюджетного контроля выявлено, что бюджет выполняется и отклонений нет, то работы выполняются соответственно плана. Если фактические показатели бюджета не соответствуют плановым, необходимо выявить причины и источник отклонений. Если бюджет реальный, то вероятная причина его невыполнения – недостаточный уровень контроля. В этом случае необходимо скорректировать выполнение работ, приведя их в соответствие календарному плану и бюджету. В случае смены общей ситуации (например, смены цен) или выявления ошибок, допущенных во время планирования и выполнения работ, реализовать запланированный бюджет невозможно, его необходимо пересмотреть и привести в соответствие к обстоятельствам. Значит, бюджетный контроль состоит в сравнении фактических затрат с прогнозируемыми, а последнего прогноза – с начальным бюджетом. На основании такого сравнения определяют параметры, к которым должен быть приведен начальный бюджет, чтобы соответствовать изменчивым обстоятельствам.

Смена календарного плана и бюджета. Если реальное состояние дел имеет отклонения от плана, необходимо составить новый календарный план и внести изменения к бюджету. Работа над календарным планом и бюджетом длится весь период реализации проекта. Ожидаемые изменения стоимости оборудования, материалов и заработной платы необходимо рассчитывать при прогнозировании стоимости будущих работ. Без учета этих изменений календарные планы и бюджеты будут становиться все более неэффективными. Одновременно прогнозируемые оценки продолжительности и стоимости работ можно проверить только после выполнения работ. В реальном проекте его продолжительность реализации и стоимость всегда взаимосвязаны. В процессе реализации проекта задержки влияют на стоимость, а проблемы бюджета могут повлиять на регулирование календарного плана. Проблемы интеграции информации о стоимости и календарного плана связаны с тем, что на практике их разрабатывают разные группы исполнителей с разной степенью детализации. Поэтому самый простой способ определения связи между длительностью реализации проекта и его стоимостью состоит в определении элементов затрат, связанных с работами проекта.