38. Понятие лидерства, его истоки, виды и роль в управлении организацией.

Лидерство — это способность руководителя влиять на других людей таким образом, чтобы они работали на достижение целей организации самым эффективным способом.

В отличие от администратора, лидер не командует, не контролирует окружающих, а ставит цели и ведет за собой, поддерживает, вселяет уверенность, вдохновляет, помогает найти место в жизни, выход из сложных ситуаций

Социально-психологические каналы влияния лидера:

• по каналу авторитета;

• по каналу харизматических свойств

Модели восприятия лидера

ТИПЫ ЛИДЕРОВ

• ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ (В ДЕЛОВЫХ ОТНОШЕНИЯХ);

• ЭКСПРЕССИВНЫЙ (В МЕЖЛИЧНОСТНЫХ, ОБЫЧНО НАИБОЛЕЕ УВАЖАЕМЫЙ ЧЕЛОВЕК)

ТЕОРИЯ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ (ЧЕРТ)

1. ФИЗИЧЕСКИЕ, приятная внешность (рост, фигура, голос), хорошее здоровье, энергичность, представительность и проч.;

2. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ, темперамент, агрессивность, амбициозность, властность, независимость, смелость, самоутверждение, упорство, мужество;

3. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ, ум, логика, память, интуиция, эрудиция, стремление к творчеству,

4. ЛИЧНОСТНЫЕ деловые — организованность, инициативность, дисциплинированность, ответственность, умение рисковать; личные — доброжелательность, тактичность, порядочность, участливость, внимательность, коммуникабельность.

Истоки лидерства

Модель лидерства первоначально охарактеризована в работе Н. Макиавелли «Государь» В ней автор утверждает, что лидеру «нет необходимости обладать хорошими качествами, но важно создавать впечатление, что они есть, «полезно быть великим притворщиком и лицемером». «государь» сегодня является настольной книгой для многих  лидеров, служит своеобразным сводом правил организационного властвования. Исследователи Макиавелли, безусловно, давно приняли во внимание, что в центре всех размышлений флорентийца об истории и политике находился “доблестный” индивид, способный добиваться своих целей. Однако изучение касалось исключительно того, каким он виделся Макиавелли: что разуметь под “доблестью”, в какой степени “фортуна” ставит пределы возможностям человека, что, собственно, такое эта “фортуна”, должны ли мы считать безукоризненно рационального и потому удачливого лидера концентрированным образом реальности или, скорее, идеальным проектом и так далее.

Роль лидера в управлении организацией рассматривается со стороны различных аспектов орагнизации:

• Роль лидера в управлении организационной культурой

• Роль лидера в управлении коммуникацией

• Роль лидера в управлении персоналом

• Роль лидера в управлении внешними связями

• Роль лидера в управлении изменениями

Роль лидера в управлении организацией

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Организационная культура – это совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации друг с другом и с представителями внешней среды, а также в различных продуктах организационной деятельности.

Элементами организационной культуры являются:

• совокупность типичных стереотипов восприятия, убеждений, переживаний, ценностей, норм и правил, ритуалов и традиций;

• наблюдаемые и ненаблюдаемые общие модели поведения и взаимодействия членов организации друг с другом, а также с представителями внешней среды;

• технология производства товаров и услуг;

• любые материальные продукты деятельности, включая планировку офисов и производственных помещений, рекламу, книги и т. д.;

• любые продукты социальной реальности нематериального характера

Задачами лидера в данной структуре являются:

1. Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.

2. Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала).

3. Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.

Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

. Управление командами.

. Управление межличностными взаимоотношениями.

. Управление развитием человеческих ресурсов.

В организациях этого типа, как правило, востребованы лидеры, выполняющие роли покровителя, мотиватора, воспитателя и наставника.

Роль лидера в управлении коммуникацией

Коммуникация – это посылка и получение информационных сообщений индивидами в период взаимодействия.

Особая роль лидера в управлении коммуникацией (как в самой организации, так и среди ее членов, которые общаются с представителями внешней среды) определяется цикличностью коммуникации. Коммуникационный цикл может быть либо положительным (укрепление взаимного доверия, увеличение объема информации), либо отрицательным (падение взаимного доверия, ограничение объема информации).

Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Индивиды нуждаются в добротной информации, которая, во-первых, может обеспечить им качественное выполнение заданий; во- вторых, позволит им согласовать их действия с учетом планов и намерений окружающих людей.

Усилия лидера обеспечивают ему положительный цикл организационной коммуникации в том случае, если их удается реализовать в следующих направлениях:

. Позитивное воздействие на мотивацию всех индивидов и групп в организации в сторону взаимного укрепления готовности к открытому обмену достоверной информацией, которая нужна членам организации и взаимодействующим с ней структурам для оптимального достижения организационных целей.

. Поддержание баланса силы и влияния между членами организации и социальными группами, который приводит к развитию кооперативного характера коммуникации. Дисбаланс силы, как правило, означает, что какой-либо индивид или группа получают возможность контролировать коммуникацию, определяя ее характер в соответствии со своими интересами, которые могут противоречить организационным изменениям.

. Обеспечение своевременности и доступности информации относительно целей, задач и перспектив организации, политики менеджмента для всех сотрудников организации. Доступность информации предполагает установление и поддержание разнообразных каналов и методов обмена данными, которые необходимы членам организации для эффективной деятельности.

. Утверждение ценностей положительной и доверительной коммуникации, норм и процедур осуществления коммуникации, которые определят оптимальную степень открытости обмена информацией.

. Обеспечение своевременной и положительной обратной связи на все сообщения подчиненных независимо от их ценности с точки зрения руководства и характера (поддержка политики руководства или критика).

. Поддержание и укрепление авторитета тех индивидов и структур, которые имеют имидж надежных и достоверных источников информации по проблемам организационной деятельности.

В организации возникают как формальные коммуникационные связи, так и неформальные. Формальная коммуникация предполагает взаимодействие субъектов, исполняющих социальные роли в рамках должностных и общественных обязанностей. Неформальная коммуникация ориентирована на поддержание и развитие отношений, решение личных проблем и проблем групповой динамики. Эффективной может быть как формальная коммуникация, так и неформальная.

Роль лидера в управлении персоналом

Групповая динамика непосредственно связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи. Таковыми являются:

1. Стадия формирования.

2. Стадия взрыва недовольства.

3. Стадия выработки групповых норм.

4. Стадия выполнения задания.

Потребность в лидерстве и руководстве становится общей для всех членов группы на первой стадии ее создания. Поэтому управленческий лидер на этой стадии должен:

. обеспечить лидерство;

. прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия и т. п.;

. обеспечить положительное и отрицательное подкрепление;

. обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.

Стадия взрыва недовольства, к сожалению является обязательным элементом группового развития. Степень недовольства и продолжительность этой стадии могут варьироваться. Процесс обмена информацией между членами группы относительно их ожиданий и представлений по поводу групповой деятельности объективно характеризуется определенным несогласием друг с другом. Это несогласие обусловлено различиями в уровне профессионализма, личностных амбиций, индивидуальной силы и влияния, а также различиями в представлениях о цели задания и способах его выполнения.

Если лидер продолжает контролировать ситуацию, последовательно осуществляя воздействие на членов группы (дабы прояснить их индивидуальные роли и задачи, а также согласовать групповую деятельность), то постепенно атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и проявления готовности членов группы к компромиссам. Задачами управленческого лидера на этой стадии развития группы являются:

. обеспечение устойчивой и ясной связи между индивидуальными интересами членов группы и целями группы;

. проявление интереса к потребностям и особенностям членов группы

. определение критериев групповой деятельности, ценностей и норм;

. мотивация членов группы к достижениям;

. разрешение конфликтов и противоречий;

. проявление отношения к процессам распределения неформальной власти;

. прояснение индивидуальных и групповых задач.

Лидерство в условиях групповой динамики и его эффективность определяется способностями лидера воспринять и удовлетворить специфические потребности группы на каждой стадии и выбрать стиль воздействия (модели поведения) в соответствии с готовностью членов группы подчиниться и выполнить задание. Эффективная групповая деятельность возможна лишь при гармоничном сочетании индивидуальных и групповых потребностей с обеспечением необходимых условий для выполнения задания.

Роль лидера в управлении внешними связями

Интересы своей организации во внешней среде представляет, в основном, формальный лидер. Взаимодействие управленческого лидера с руководителями и лидерами других организаций, каждый из которых преследует совсем другие цели (обладая не меньшим управленческим опытом, статусной властью и личностным влиянием), зачастую являются ключевым показателем силы самого лидера и успешности деятельности организации в целом.

Во внешней среде лидер вступает в коалиции и партнерские отношения. Коалиция – это объединение двух и более субъектов для достижения ощутимых результатов своей деятельности. Партнерство – такое взаимодействие субъектов, при котором совместная деятельность осуществляется на основе взаимных интересов и в соответствии с заранее согласованными правилами.

Роль лидера в коалициях носит двойственный характер. Во-первых, он является представителем своей организации в ряде внешних коалиций, защищающих общие интересы во взаимодействии с какой-либо организацией или группой; во-вторых, он сам активно взаимодействует с внешними коалициями, которые оказывают действие на деятельность его организации. Двойственность положения формального лидера нельзя считать противоречивой, но она наглядно показывает наличие множества социальных ролей и функций лидера.

В целом деятельность лидера по взаимодействию с коалициями слагается из взаимосвязанной совокупности шагов, которые включают:

1. Мониторинг развития ситуации и прогнозирование появления различных коалиций, моделирование вероятного характера их деятельности и степени важности этой деятельности для организации.

2. Создание коалиций, направленных на эффективное достижение организационных целей, особенно в условиях планирования разного рода изменений.

3. Укрепление лидерства коалициями, имеющими тактическое и стратегическое значение для организации.

4. Использование позитивного потенциала всех коалиций, так или иначе влияющих на эффективное функционирование организации и определяющих возможности достижения организационных целей.

5. Оптимальное противодействие усилиям других коалиций, если эти усилия противоречат интересам и целям организации.

Управление партнерством со стороны лидера предполагает:

• Сознательный выбор характера отношений с конкретным субъектом;

• Влияние на содержательные и процедурные аспекты взаимодействия;

• Индивидуальный контроль над направлением развития отношений и их результативностью;

• Активное участие в принятии и реализации решений, затрагивающих общие интересы;

• Согласование и координацию работы организации и ее отдельных представителей с деятельностью партнеров;

• Получение конкретной выгоды от участия в партнерских отношениях.

Особое положение управленческого лидера в организации обусловливает его исключительные функции в установлении и развитии партнерских отношений.

При ориентации на свою организацию лидер выполняет следующие функции:

• координатора отношений различных структур и подразделений с партнерами;

• консультанта членов организации по вопросам взаимодействия с партнерами;

• аналитика многообразной информации относительно характера партнерских взаимоотношений, их результативности и направления развития;

• лоббиста своей организации.

При ориентации на организацию партнеров управленческий лидер выступает как:

• представитель организации, ее интересов и проектов;

• консультант партнеров относительно перспектив развития организации, возможностей и особенностей функционирования подразделений и групп;

• координатор совместной деятельности отдельных подразделений, как своей организации, так и организации-партнера;

• фасилитатор развития доверия и взаимопонимания между организациями

Роль лидера в управлении изменениями

Управленческий лидер обладает многими качествами, которые побуждают его затевать проведение изменений.

Во-первых, лидер в силу своего положения в организации обладает информацией, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий, которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем.

Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему впитывать идеи, рождающиеся в головах ключевых специалистов.

В-третьих, управленческий лидер имеет возможность аккумулировать инновационные идеи вне организации и трансформировать их в идеи, связанные с повышением эффективности деятельности организации.

И, наконец, лидер обладает теми личностными качествами, которые позволяют ему преобразовывать новую идею в убеждение о реальности внедрения этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера, который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую.

Для того чтобы достичь максимального результата в создании конструктивных идей осуществления организационных изменений, лидер может действовать в двух направлениях: а) как создатель климата и условий, которые позволяют развивать уверенность в потребности проведения изменений; б) как организатор, использующий свою статусную власть, индивидуальное влияние и организационные ресурсы для реструктуризации организации, разрешения противоречий между отдельными сотрудниками и подразделениями.

Для того, чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения изменений, лидер должен решить ряд задач:

1. Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко запоминаться членами организации.

2. Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений.

3. Выработать общее видение цели.

4. Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.

Эффективность проведения изменений связана с деятельностью формального лидера по формированию ответственности за конечный результат изменений у всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня управления, среднего менеджмента, а также рядовых сотрудников. Ответственное отношение подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с обеспечением их соответствующими полномочиями и свободой принятия решений.

38. Характеристика миссии и системы целеполагания в организации.

Миссия - Это одно из ключевых понятий в современной теории стратегического управления. Разные авторы по-разному определяют его. Одни называют миссию организации гиперцелью или "таким выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм". Другие считают, что миссия организации определяется посредством описания всего спектра параметров ее производственной системы.

Миссию можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяющий бизнес, или основную деятельность предприятия.

Миссия позволяет персоналу и руководителям взглянуть на деятельность организации как бы с высоты птичьего полета, что необходимо для обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль, как внутреннюю, так и внешнюю — информирование акционеров, поставщиков, потребителей и др.

Миссия организации рассматривается как своего рода философия, которая определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

• В этом отношении весьма показательным и интересным является опыт Японии в области выработки философии, миссии фирм. Здесь часто оперируют термином «управленческое кредо». Исповедуется тезис о том, что люди в организации не винтики, а творческие личности, которые постоянно задаются вопросом о смысле своего существования.

• При этом используются семь методов распространения миссии фирмы: ясное выражение целей в лозунгах, принципах; разного рода совместные акции и действия; создание различных символов; обучение и стажировка; повседневное лидерство; наличие соответствующей организационной структуры и системы контроля; постоянное отслеживание изменений среды.

50.Сущность и этапы жизненного цикла продукции и связь со стратегией организации.

Важным объектом управления является жизненный цикл продукции (ЖЦП) – период от ее появления на рынке до снятия с производства и прекращения продаж.

ЖЦП состоит обычно из нескольких этапов, каждый из которых требует своей стратегии и тактики маркетинга. Этап внедрение товара на рынок начинается с момента его поступления в продажу. Здесь происходят выбор наиболее перспективных заказчиков надежных посредников; организация выставок-продаж, паблисити, что требует больших затрат времени и средств на рекламу и стимулирование. Сбыт в этот период растет медленно из-за нехватки мощностей, неотлаженности организации быта, настороженности. Основная задача управления маркетингом состоит в том, чтобы формировать ожидания потребителей и создать рынок для нового товара. На Этапе роста продаж товар признается покупателями. Повышается его качество, налаживается реклама, что проводит, несмотря на падение цен, к увеличению прибыли. Но из-за необходимости бороться с конкурентами, предлагающими свои модификации, затраты на сбыт сохраняются высокими. Цель управления маркетингом на этом этапе состоит в дальнейшем расширении ассортимента и повышении качества продукции, развитии рынков сбыта путем маневрирования ценами, интенсификации рекламы и прочее. Этап зрелости характеризуется замедлением и стабилизацией темпов сбыта, ростом затрат на НИОКР, падением прибыльности продукции (при наибольшей валовой прибыли). Конкуренция достигает максимума, поэтому начинаются модернизация производства, расходы на которую могут достигать 50-60 % всех затрат; модификация рынка (его интенсификация, поиск новых потребителей); улучшение характеристик, качества, оформление товара; оптимизация ассортимента; совершенствование комплекса маркетинга (снижение цен, интенсивная реклама, стимулирование продаж, приверженности товара и др.). На этапе спада производство, сбыт и прибыль резко сокращаются из-за насыщения спроса, появления новых товаров и технологий, изменения вкусов.

Продажа товара в этих условиях связана с растущими затратами на рекламу и стимулирование, что часто приводит к убыткам.

Здесь возможны (хотя и не для всех товаров) три альтернативы:

- сократить производство и сбыт;

- оживить продукт, изменив его упаковку, способы продаж и др.

- полностью прекратить выпуск нерентабельной продукции.

51. Виды стратегического управления и их общие черты и различия.

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.»

Как уже было описано выше, стратегическое управление делится на стратегическое планирование, т.е. периодическую, запланированную реакцию фирмы на изменения внутри фирмы и в окружающей среде (управление на основе предвидения изменений) и на управление на основе гибких экстренных решений, которое применяется в тех ситуациях, когда управленческие решения необходимо принимать срочно и ожидание нового периода планирования невозможно.

Управление на основе предвидения изменений может быть двух видов:

• стратегическое планирование;

• управление посредством выбора стратегических позиций.

Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений подразделяется на следующие виды управления:

• управление путем ранжирования стратегических задач;

• управление в условии слабых сигналов;

• управление в условиях стратегических неожиданностей.

Управление стратегическими задачами (стратегическое управление на основе гибких экстренных решений) состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.

Управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются: a) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач, и b) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений.

Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется при конкретном уровне нестабильности.

Уровень нестабильности	вид управления
1. Стабильность	Управление на основе инструкций
2. Реактивность	Реактивное управление
3. Предвидение	Долгосрочное планирование
4. Исследование	Управление на основе предвидения изменений
5. Творчество	Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений

В современных условиях уровень нестабильности очень высок, поэтому все чаще в компаниях применяется управление 4 и 5. Уровень нестабильности зависит от отрасли, в которой хозяйствует компания, от экономических и политических факторов, влияющих на бизнес.

По сути, выбор метода стратегического управления осуществляется в зависимости от уровня нестабильности. Все развитие стратегического управления шло по пути усложнения методов управления, которые должны были учитывать происходящие изменения и все более высокий уровень нестабильности, который требовал более эффективного управления.

Таким образом, каждый вид стратегического управления целесообразно применять при определенном значении уровня нестабильности, который существует вокруг данной компании.

Уровень нестабильности	вид стратегического управления
3,0-3,5	стратегическое планирование
3,5-4,0	управление посредством выбора стратегических позиций
4,0-4,25	управление путем ранжирования стратегических задач
4,25-4,75	управление в условии слабых сигналов
4,75-5,0	управление в условиях стратегических неожиданностей

Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на такой вид управления.

53. Основные функции контроля в системе управления организацией и его этапы.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

• установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

• измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

• подготовка необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Выделяют следующие виды контроля:

• предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

• текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

• заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

• выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

• определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

• установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

• выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

• определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

54. Функции мотивации в системе управления персоналом

Задача функции мотивации заключается в побуждении людей наиболее  эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами  и обязанностями. Функцию мотивации своих работников осуществляет руко водитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при хорошей работе.

Проблемы мотивации заключаются в неспособности руководителей действенно и последовательно применять и внедрять методы мотивации; в  неспособности ученых ясно и убедительно донести до руководителей то, что они знают относительно мотивации, стимулов и результативности; в возрастающей динамичности и сложности потребностей, запросов, желаний и ожиданий, предъявляемых персоналом к организации и рабочему месту.

Контроль тесно связан с планированием и выполняет функцию обратной связи. Выделяют три аспекта управленческого контроля: а) установление стандартов, определяющих цели, которые должны быть достигнуты; б) измерение того, что действительно достигнуто к назначенному сроку, выявление отклонений; в) необходимые действия для коррекции выявленных отклонений.

 Все функции управления требуют обмена информацией, на основе ко торой принимаются решения. Обмен информацией происходит по формаль ным и неформальным каналам. Значительной частью информации люди об  мениваются в процессе общения. Принятие решений – выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. На.

В процессе управления мотивация играет важнейшую роль, побуждая к действию. Она оказывает прямое воздействие на результативность "организационной системы".

Д.С.Синк приводит следующие критерии результативности: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств.

  Действенность определяется как степень достижения системой поставленных перед ней целей, степень завершения "нужной" работы.

В прошлом специалисты по кадрам исходили из того, что действенность в основном зависит от подбора, расстановки и обучения работников. Специалисты в области социальной и индустриальной психологии подчеркивают значение мотивации в достижении действенности.

Бламберг и Прингл разработали более широкую модель результативной деятельности человека. Они считают, что способности человека относятся к физиологическим и познавательным возможностям, позволяющим индивиду эффективно выполнять работу. Кроме способности к труду, возможности индивида отражают его знания, квалификацию, интеллект, возраст, здоровье, образование, выносливость, настойчивость, энергию, моторные и психомоторные свойства.

Наряду с возможностями фактическую результативность определяют также условия и готовность к труду. Готовность к труду включает и характеризует влияние, которое оказывают на поведение индивида мотивация и удовлетворенность работой, особенности личности, установки, ценности, характер работы, потребности человека, ожидаемая отдача от работника и ожидаемое вознаграждение в зависимости от результативности.

Условия включают факторы, влияющие на результативность индивида и находящиеся вне его прямого контроля. К этим факторам можно отнести сырье и материалы, условия труда, поведение руководителя, политику администрации, информацию, время, некоторые виды оплаты.

Кроме возможностей, условий и готовности трудиться на результативность также оказывают влияние другие факторы: тип руководства, четкое осознание индивидом своей роли, цели, задачи, обучение, система планирования и деятельности.

Экономичность определяется степенью использования системой "нужных" вещей. При этом сопоставляются ресурсы, которые предполагалось израсходовать для достижения определенных целей и выполнения конкретных работ, с ресурсами, которые были фактически потреблены.

Качество определяется степенью соответствия системы требованиям, спецификациям и ожиданиям.

Прибыльность – это соотношение между валовыми доходами и суммарными издержками.

Производительность – это соотношение количества продукции системы и количества затрат на выпуск соответствующей продукции.

Качество трудовой жизни – это реакция причастных к системе лиц на ее социально-технические аспекты: условия труда и жизнь в организации. Качество трудовой жизни растет с обеспечением "удовлетворенности" работников, с повышением безопасности, уверенности и т.д.

Внедрение новшеств определяется как процесс получения новых, более совершенных товаров и услуг. Это решающий фактор производительности. Организация, которая не вводит новые продукты, услуги и технологические процессы, не сможет выдержать конкуренцию в течение длительного времени.

Приоритеты каждого из перечисленных критериев результативности будут зависеть от ряда факторов: масштабов системы, функций системы, типа системы, зрелости системы и т.д.

Таким образом, результаты поведения на рабочем месте зависят от мотивации, навыков и способностей. Равновысокий результат может быть достигнут либо через высокую мотивацию и незначительные способности и навыки, либо через низкую мотивацию и большие способности и навыки.

По мнению автора, при высокой мотивации и незначительных способностях и навыках, не следует дальше повышать мотивацию без специального обучения работников. При высоких способностях и навыках, но низкой мотивации необходимо подобрать определенные стимулы, предварительно объявив целенаправленное повышение мотивации.

55. Современные принципы управления организацией.

Успешное руководство и управление организацией требует, чтобы они осуществлялись систематическим и очевидным способом. Успеха можно добиться в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом запросов всех заинтересованных сторон.

Для содействия достижению целей в области определены восемь принципов менеджмента. Ими являются:

1) организация, ориентированная на потребителя Организации зависят от своих потребителей и, следовательно, должны понимать их настоящие и будущие запросы, выполнять требования потребителей и стремиться превзойти их ожидания.

2) роль руководства Руководители устанавливают единство целей, направленности и внутренней среды организации. Они создают окружающую среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены с достижение целей организации.

3) вовлечение работников Работники всех уровней составляют сущность организации. Полное вовлечение работников дает возможность использовать их способности на благо организации.

4) подход как к процессу Желаемый результат достигается более эффективно при руководстве соответствующими ресурсами и деятельностью как процессом.

5) системный подход к менеджменту Вклад в эффективность и результативность организации вносят идентификация, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели.

6) постоянное улучшение Непрерывное улучшение является постоянной целью организации.

7) метод при принятии решения, основанный на фактах Эффективные решения базируются на логическом и интуитивном анализе данных и информации.

8) взаимовыгодные отношения с поставщиками Взаимовыгодные отношения между организацией и ее поставщиками повышают способность обеих сторон создавать ценность.

56. Классификация управленческих решений, этапы и методы их принятия.

Необходимость принятия решений пронизывает всю деятельность управляющего, который обязан постоянно формировать цели, задачи и добиваться их достижения. Управленческое решение можно понимать как выбор того или иного варианта действий; выбор не только способа достижения цели, но и самой цели; как конечный продукт управленческой деятельности, имеющий вид либо командной информации, либо управленческого документа, письменного или устного постановления, в котором перед объектом управления сформулирована цель, поставлена та или иная задача и указаны направления работ по их реализации.

Управленческие решения классифицируют самым различным образом. Например, Т.Н. Алиев так подразделяет их: по целям развития организации; по критериям эффективности управления; по конечным результатам деятельности организации; по методам управления; по исходным элементам процесса труда; по объектам управляющего процесса; по форме проявления и времени возникновения ситуации; по методам обработки и выдачи информации.

Можно указать также на то, что решения в управлении могут быть общими и частичными; перспективными (стратегическими) и текущими (тактическими); направленными на внутреннюю среду организации (планы, приказы и распоряжения) и направленными на внешнюю среду (доклады, отчеты, договора и т.д.).

Но более важной проблемой является последовательность, этапы принятия и реализации решений.

Э тапы рационального решения проблем:

Методы принятия решений

Наиболее существенную роль в процессе функционирования решений в управлении играют методы, используемые менеджерами для их принятия. Обычно выделяют три группы таких методов: волевые, математические и эвристические. Волевые (интуитивно-волевые, логические) методы принятия решений используются в тех случаях, когда проблема достаточно проста, ситуация часто повторяема в практике управления, а исходная информация изложена в качественной форме (т.е. – в описательной, нецифровой). Решение принимается путем относительно несложных размышлений руководителя, использующего для этого свои знания, опыт, интуицию, психологические и организаторские способности. Оформляется такое решение как правило в виде письменного или устного распоряжения. В наибольшей степени волевые методы принятия решений принимаются на нижних уровнях управления организацией – в первичных коллективах, но не исключается их использование в необходимых случаях и на более высоких ступенях управления. Математические методы принятия решений используются в сложных, но хорошо структурированных ситуациях, когда вся исходная информация изложена в количественной (т.е. цифровой) форме и имеется возможность провести любые необходимые расчеты. Круг этих методов достаточно широк: сюда относятся и достаточно простые арифметические расчеты материальных балансов и затрат по технологическим процессам, и применение исследования операций, системного анализа, математического моделирования. Известны модели линейного и динамического программирования, управления запасами, теории игр и др. Этими методами осуществляются все виды планирования и программирования в организации: оперативное, текущее, стратегическое; целевое программирование; планирование инновационной деятельности и инвестиций и т.д. Математические методы в первую очередь используются на среднем уровне управления организацией, но часто служат базой для принятия решений на уровне руководства. Эвристические (поисковые) методы все более широко применяются в практике современного менеджмента. Они основаны на методологии творческого, как правило, коллективного, коллегиального мышления. Они применяются в ситуациях, характеризующихся большой новизной, высокой степенью неопределенности и риска, разнообразием и в то же время недостаточной полнотой и достоверностью исходной информации, которая может быть выражена и в качественной, и в количественной форме. Чаще всего такие проблемы возникают на уровне руководства организацией (не менее 50% проблем здесь именно таковы), но для принятия решений менеджеры-руководители должны привлекать работников всех уровней, а в некоторых случаях – всю организацию в целом.

Имеется ряд методов, основанных на экспертной оценке. Наиболее популярным из них является метод Дельфи. При использовании этого метода специально созданная по этой проблеме комиссия подбирает специалистов, которые могут предложить варианты решения проблемы. Желательно, чтобы специалисты не работали в данной организации. Варианты решений передаются экспертам, которые выбирают наиболее перспективные, и так повторяется несколько раз (в этом напоминает метод мозговой атаки). Недостаток метода – процесс принятия решения длителен, следовательно, приемлем, если не требуется большая точность и большая скорость. Обычно эвристические методы используются при решении глобальных проблем.

Еще одним эффективным методом принятия решений в управлении являются деловые игры и их упрощенная разновидность – анализ конкретных управленческих ситуаций. В основе своей этот метод относится к группе эвристических, но включает в себя как правило также элементы интуитивно-волевых и математических методов. Деловая игра – это игровое моделирование, метод имитации принятия управленческих решений в различных производственных ситуациях по заданным правилам. Они позволяют не только принимать решения, носящие стратегический и тактический характер, но и обучать работников организации, повышать их квалификацию, формировать резерв кадров на повышение в должности. Как правило, решение в деловой игре – многовариантно, неоднозначно. Поэтому предварительно руководители игры не только разрабатывают основные условия по проблеме, которая будет обсуждаться, но и дополнительные, усложняющие ситуацию обстоятельства, которые вносятся в процессе игры.

57.Управление конфликтами и стрессами в организации.

Эффективное управление конфликтами

• прогнозирование, оценка возможных последствий и направленности (выявление причин возникновения конфликта и потенциальную возможность его развития);

• предупреждение (направлено на предотвращение возникновения конфликта) или стимулирование (направлено на провокацию, вызов конфликта);

• регулирование (связано с ограничением и ослаблением конфликта, направлением его развития в сторону разрешения);

• разрешение

  • потребность участников в его разрешении;

  • достаточное количество ресурсов и средств;

  • достаточная зрелость конфликта.

Пути разрешения конфликтов

1) формальные:

• обращение в суд;

• увольнение;

• перевод на другую работу;

• административные решения;

2) неформальные:

• беседа;

• просьба;

• убеждение;

• разъяснение.

Структурные методы разрешения конфликтов

1. Разъяснение требований к работе (разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения).

2. Координационные и интеграционные механизмы (один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться).

3. Общеорганизационные комплексные цели (идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели).

4. Структура системы вознаграждений (люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе).

С проблемой разрешения конфликтов в определенной степени связано управление стрессами в организации. Даже в наиболее хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают у них чувство стресса. Чрезмерный стресс может оказаться в высшей степени отрицательным, разрушительным для индивидуума и для организации. Таким образом, это еще один фактор, который должен учитывать руководитель и уметь нейтрализовать его влияние на эффективность деятельности организации. Стресс – обычное и часто встречающееся явление в трудовой деятельности и личной жизни человека. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Однако чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуума и организации. Поэтому именно такой тип стресса является предметом внимания руководителя, так как следствием его является снижение эффективности деятельности работника. Стресс может быть вызван факторами, связанными с деятельностью организации и событиями личной жизни индивидуума.

Организационные факторы можно объединить в четыре группы. Широко распространенной причиной стресса является перегрузка, когда работнику поручают непомерное количество заданий или необоснованно- высокий уровень выпуска продукции. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка вызывает такие же чувства. Вторым фактором является конфликт ролей. Он возникает, когда работнику предъявляются противоречивые требования. Чаще всего конфликт возникает в результате нарушения принципа единоначалия, когда два руководителя дают работнику противоречивые задания. Конфликт также возможен вследствие различий между нормами неформальной группы и требованиями руководства. Третий фактор – это неопределенность ролей, которая является следствием неуверенности работника в том, что действия его правильны. Люди должны иметь четкое представление об ожиданиях руководства: что и как они должны делать и как их после этого будут оценивать. Четвертый фактор – неинтересная работа. Обследования показали, что работники, имеющие более интересную работу, менее подвержены недомоганиям и беспокойству, чем те, кто занимается неинтересной работой. Однако надо иметь в виду, что интересы людей различны.

Личностные факторы связаны с тем, что частные события также являются потенциальной причиной стресса. Следует отметить, что положительные жизненные события могут вызвать такой же большой стресс, как и отрицательные. Например, многие исследователи считают, что крупные изменения финансового положения вызывают чрезмерный стресс вне зависимости от того стало хуже или лучше, чем обычно.

58. Оперативное управление производством на предприятиях нефтяной и газовой промышленности

После утверждения годового плана особое значение приобретает оперативно-производственное планирование, которое завершает составление текущего плана. Оно предусматривает детализацию годового плана и доведение его до каждого цеха, участка, рабочего места в виде заданий на квартал, месяц, декаду, сутки и смену.

Оперативно-производственное планирование на предприятии осуществляется с целью обеспечения равномерной работы и выпуска продукции при непрерывной и полной загрузке оборудования, рациональном использовании рабочего времени, сокращении длительности производственного цикла. Оно предусматривает:

а) установление календарных графиков производства и выпуска продукции по каждому цеху, участку, рабочему месту;

б) своевременное обеспечение каждого рабочего места материалами и др.;

в) оперативное регулирование хода выполнения производственной программы в каждом подразделении предприятия.

Оперативное планирование должно отвечать на вопросы: что и где, когда и в какие сроки должно быть пущено в производство или изготовлено, с тем, чтобы обеспечить ритмичность выпуска продукции в заданные сроки, выполнение текущего годового плана.

Оперативное задание на месяц устанавливают на основе уточненного квартального плана. Оперативные задания цехам и участкам не повторяют механически годовую и квартальную производственные программы предприятия, их разрабатывают с учетом текущего хода производства, конкретных его условий.

В оперативные планы включают следующие показатели, ориентирующие коллективы всех подразделений предприятия на успешное выполнение плана: объемы производства работ (продукции) или услуг, численность работников и фонд их заработной платы, нормативы по использованию материальных ресурсов, издержки производства, зависящие от исполнителей.

Оперативное задание доводится до подразделений и исполнителей в различных формах.

Основная форма производственного задания на месяц – это оперативный план-график, в котором объем производства продукции или выполнения работ определен по конкретным датам.

Дневное плановое задание имеет форму сдельных нарядов, маршрутных листов и т.д. При оперативном планировании первостепенное значение приобретают графики загрузки оборудования и рабочих мест.

Особую роль в добыче нефти и газа играют комплексные планы-графики проведения ремонтных работ и организационно-технических мероприятий, которые обеспечивают работоспособное состояние оборудования и рост производственных мощностей. Оперативное планирование способствует систематическому контролю за выполнением планов.

Оперативным планом в бурении является план-график строительства скважины.

Он составляется в следующей последовательности:

1. Учитывают переходящие с прошлого года скважины и по технологическому графику определяют сроки окончания их бурения в планируемом году.

2. Переводят на очередную скважино-точку буровую бригаду, освобождающуюся после бурения или испытания (в зависимости от принятой организации) одной скважины; если подготовку к бурению ведет буровая бригада, то после двух (или трех – в разведочном бурении) дней подготовительных работ ей планируют начало буровых работ.

3. Определяют объем в метрах проходки по законченным скважинам и разницу между плановой цифрой и этим объемом; недостающий объем проходки включают по скважинам, переходящим на следующий год.

4. Подсчитывают итоговые показатели.

5. Определяют коэффициент занятости буровых бригад (в бригадо-днях) по формуле:

где Т_Пt+1– время подготовительных работ к бурению (учитывается в случае занятости буровых бригад на этих работах);

Т_БКt+1– время бурения и крепления;

Т_Иt+1– время испытания (учитывается в случае занятости буровых бригад в испытании);

Т_Кt+1– календарный фонд времени пребывания буровых бригад на буровом предприятии.

1. Коэффициент занятости буровых установок в бурении и испытании:

где T_Бt+1 и T_Пt+1 – время занятости буровых установок соответственно в бурении и испытании скважин, ст.-мес;

Т_КУt+1– календарное время пребывания буровых установок на буровом предприятии, ст.-мес.

Объем буровых работ по сметной стоимости планируют по данным плана-графика строительства скважин и утвержденным сметам групповых (зональных) технических проектов. Поскольку проекты и сметы к ним составляют для строительства групп скважин, имеющих близкие технико-технологические и природно-геологические параметры, сметную стоимость объема буровых работ можно определить умножением числа скважин, включенных в план-график, на стоимость одной скважины. При этом учитывается переходящий объем работ на начало и конец планируемого периода. С переходом буровых организаций на новые условия планирования и финансирования сметный объем строительства скважин стали определять по заранее утвержденной или договорной цене 1 м проходки, умножая ее на метраж по плану-графику.

59. Построение системы управления персоналом организации

При построении системы управления персоналом на предприятии следует руководствоваться рядом принципов, среди которых наиболее важными являются следующие:

- обусловленность функций управления персоналом целям производства (функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства);

- первичность функций управления персоналом (состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, числа и трудоемкости функций управления персоналом);

- экономичность (предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом затраты на управление увеличились, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления);

- прогрессивность (соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам);

- комплексность (при формировании системы управления необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления, т.е. связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.);

- перспективность (при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития предприятия); - оперативность (своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения);

- оптимальность (многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производств);

- простота (чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает);

- научность (разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях);

- иерархичность (в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления);

- автономность (в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей);

- согласованность (взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями предприятия и синхронизированы во времени);

- многоаспектность (управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.):

- прозрачность (система управления персоналом должна содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых подходах для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом);

- комфортность (система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.).

- концентрация усилий (рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование);

- специализация (разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих) Формируются подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций).

60. Сущность и технология финансового менеджмента

Начало широкомасштабных процессов акционирования и приватизации, рост числа вновь создаваемых частных фирм, расширение контактов с иностранными партнерами, в том числе в сфере инвестиционных операций, порождает острую потребность в овладении современными механизмами и методами финансового менеджмента.

Финансовый менеджмент – это вид профессиональной деятельности, направленной на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе.

Финансовый менеджмент включает:

• анализ финансового состояния предприятия на основе принятой по предприятию формы отчетности;

• разработку стратегии и тактики финансовой политики предприятия с использованием внутренней и внешней финансовой информации;

• оценку инвестиционных проектов и формирование портфеля инвестиций, оценку затрат на капитал;

• финансовое планирование;

• финансовый контроль.

Роль финансового анализа велика, так как он представляет информацию, необходимую для бизнеса и принятия экономических решений.

Характеристика финансового состояния хозяйствующего субъекта включает анализы:

• доходности (рентабельности);

• финансовой устойчивости;

• кредитоспособности;

• использования капитала;

• уровня самофинансирования;

• валютной самоокупаемости.

Источником информации для анализа финансового состояния является бухгалтерский баланс и приложения к нему, статистическая и оперативная отчетность.

Существенной проблемой финансового менеджмента является принятие решений по финансовым вопросам и их реализация. Важнейшие решения, принимаемые в области финансового менеджмента, относятся к вопросам инвестирования и выбору источников их финансирования.

Инвестиционные решения принимаются по таким вопросам:

• оптимизация структуры активов, определение потребностей в их замене или ликвидации;

• разработка методов и средств реализации;

• определение потребности в финансовых ресурсах;

• планирование инвестиций в целом по предприятию;

• разработка и утверждение инвестиционных проектов, разрабатываемых в производственных отделах;

• управление портфелем ценных бумаг.

Инвестиционные решения предполагают выделение в финансовом менеджменте двух видов финансового управления: краткосрочного и долгосрочного, имеющих свои специфические черты.

Краткосрочные инвестиционные решения направлены на определение структуры капитала предприятия на текущий период. Долгосрочные инвестиционные решения, именуемые стратегическими, направлены на обеспечение успешного функционирования предприятия в будущем.

Решения по выбору источников финансирования принимаются по следующим вопросам:

• разработка и реализация политики оптимального сочетания использования собственных и заемных средств для обеспечения наиболее эффективного функционирования предприятия;

• разработка реализации политики капитала на наиболее выгодных условиях;

• дивидендная политика.

Так, в краткосрочном финансовом управлении, например, принимаются решения о сочетании таких целей, как увеличение прибыли и повышение курсовой стоимости акций, поскольку эти цели могут противодействовать друг другу. Это возникает в том случае, когда предприятие (фирма), инвестирующая капитал в развитие производства, несет текущие убытки, рассчитывая на получение высокой прибыли в будущем, которая обеспечит рост стоимости ее акций. С другой стороны, предприятие (фирма) может воздерживаться от инвестиций в обновлении основного капитала ради получения высоких текущих прибылей, что впоследствии отразится на конкурентоспособности его продукции и приведет к снижению рентабельности производства, а затем к падению курсовой стоимости его акций и, следовательно, к ухудшению положения на финансовом рынке.

В долгосрочном финансовом управлении, ориентированном на те же конечные цели, прежде всего учитываются факторы риска и неопределенности, в частности, при установлении предполагаемой цены акции как показателя отдачи на вложенный капитал.

Задачей финансового менеджмента является определение приоритетов и поиск компромиссов для оптимального сочетания интересов различных хозяйственных подразделений в принятии инвестиционных проектов и выбора источников их финансирования.

В конечном итоге основная задача финансового менеджмента – принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения финансовых ресурсов между предприятием и источниками его финансирования как внешними, так и внутренними. Поэтому управление потоком финансовых ресурсов, выраженных в денежных средствах, является центральным вопросом в финансовом менеджменте.

Поток финансовых ресурсов составляют денежные средства:

• полученные в результате финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

• полученные на финансовых рынках посредством продажи акций, облигаций, получения кредита;

• возвращенные субъектам финансового рынка в качестве платы за капитал в виде процентов и дивидендов;

• инвестированные и реинвестированные в развитие производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

• направленные на уплату налоговых платежей.

Функции финансового менеджмента определяют формирование структуры управляющей системы. Различают два основных типа функций финансового менеджмента: функцию объекта управления и функцию субъекта управления. К функции объекта управления относятся: организация денежного оборота, снабжение финансовыми средствами, снабжение основными и оборотными средствами, организация финансовой работы. Функции субъекта управления представляют собой общий вид деятельности, выражающей направление осуществления воздействия на отношение людей в хозяйственном процессе и финансовой работе.

Планирование в финансовом менеджменте играет существенную роль. Чтобы дать команду, надо составить задание, программу действия, для чего разрабатываются планы финансовых мероприятий, получения доходов, эффективного использования финансовых ресурсов. Финансовое планирование представляет собой также процесс разработки людьми конкретного плана финансовых мероприятий, т.е. обычный вид деятельности человека. Для того чтобы эта деятельность была успешной, вырабатываются методология и методика разработки финансовых планов.

Прогнозирование в финансовом менеджменте – разработка на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей.

Прогнозирование в отличие от планирования не ставит задачу непосредственно осуществить на практике разработанные проекты. Эти прогнозы представляют собой предвидение соответствующих изменений. Особенностью прогнозирования является также альтернативность в построении финансовых показателей и параметров, определяющая вариантность развития финансового состояния объекта управления на основе наметившихся тенденций. Управление на основе их предвидения требует выработки у финансового менеджмента определенного чутья рыночного механизма и интуиции, а также применения гибких экстренных решений.

Функция организации в финансовом менеджменте сводится к объединению людей, совместно реализующих финансовую программу.

Регулирование в финансовом менеджменте – воздействие на объект управления, посредством которого достигается состояние устойчивости финансовой системы в случае возникновения отклонения от заданных параметров.

Координация в финансовом менеджменте – согласованность работ всех звеньев системы финансового управления.

Стимулирование в финансовом менеджменте выражается в побуждении работников финансовой службы к заинтересованности в результатах своего труда. Посредством стимулирования осуществляется управление распределением материальных ценностей в зависимости от качества и количества труда.

Контроль в финансовом менеджменте сводится к проверке организации финансовой работы, выполнения финансовых планов. Посредством контроля собирается информация об использовании финансов, средств и о финансовом состоянии объекта, вскрываются дополнительные резервы и возможности, вносятся изменения в финансовые программы, в организацию финансового менеджмента. Контроль предполагает анализ финансовых результатов. Анализ – часть процесса планирования финансов.

Финансовый менеджмент весьма динамичен. Эффективность его функционирования во многом зависит от быстроты реакции на изменение условий финансового рынка, финансовой ситуации, финансового состояния объекта управления. Поэтому финансовый менеджмент должен базироваться на знании стандартных приемов управления, умении быстро и правильно оценивать конкретную финансовую ситуацию, способности быстро найти хороший, если не единственный, выход из сложившейся ситуации.

Анализ и диагностика финансово – хозяйственной деятельности