Сфера деятельности службы управления человеческими ресурсами организации

Рисунок 2 - Функциональные сферы службы управления персоналом организации

Рассмотрим эти функции подробнее.

1. Планирование численности и состава кадров, в ходе которого оцениваются потребности в персонале и определяются источники и действия для их покрытия. Исходной работой выступает планирование, то есть вся система планов и прогнозов деятельности организации, анализ рабочих мест, планирование карьеры.

2. Набор, отбор и наем персонала. После того, как определена потребность в кадрах, организуется широкий поиск кандидатов с использованием внешних либо внутренних источников человеческих ресурсов, на базе которого создается резерв потенциальных кандидатов по всем должностям, объем которого в значительной степени определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней.

В ходе отбора персонала осуществляется оценка кандидатов, наилучшим образом отвечающих сформулированным и заявленным квалификационным требованиям на вакантное место в организации, а также отбор из резерва, созданного в ходе работы [18, с. 254]. При отборе и найме персонала из «улицы», издержки набора и отбора (отнесение всех затрат на счет одного успешно нанятого кандидата) весьма высоки. Объективная практика кадрового менеджмента свидетельствует, что лучшим источником замещения вакансий является уже работающий персонал, сложившиеся звенья производства. И дело здесь не столько в экономии издержек найма кандидатов извне, сколько очевидный выигрыш от того факта, что вы хорошо знаете профессиональные и личностные свойства кандидата на продвижение. Вы создаете заразительный пример профессионального и социального роста работника, стабилизируете команду и сокращаете потери, связанные с увольнением одного работника и трудовой адаптации другого. Стадия отбора заканчивается наймом конкретных работников на конкретные рабочие места, установлением в случае необходимости испытательного срока, подписанием договора и должностной инструкции, изданием приказа о назначении на должность, формированием личного дела [3, с. 157].

Важнейшей предпосылкой успеха в созидании персонала является и социально-психологическая сбалансированность групп как творческого коллектива, творческой команды. Социолог Р. М. Белбин определил набор обязательных ролей в такой группе, предупредив, что «результативная группа не должна забывать о ролях каждого своего члена» [7, с. 357].

3. Адаптация наряду с ресурсами обучения новым трудовым приемам является неотъемлемым ресурсом личности, рассматриваемым в определенной системе. «Происходит измерение масштабов и темпа приспособляемости индивида: психофизиологически - к новым физическим и психическим нагрузкам, специфике режима труда; социально-психологически - к ценностям и смыслам в межличностных коммуникациях в новой группе; профессионально - обретая новые знания, навыки, привычки, сноровку; организационно - к новой роли в организации, в системе управления предприятия». Продолжительность адаптации в зависимости от квалификации и должности работника, а также от размеров организации может занимать от одной недели до 1-2 лет.

4. В дальнейшем с целью определения количественной и качественной меры соответствия работников занимаемой должности и возможности передвижения на другую работу или должность проводится оценка и аттестация сотрудников на базе разработанных методик оценки персонала. Важная функция аттестации - сообщать работнику, в какой области он нуждается в дополнительном обучении, какие недостатки профессиональной деятельности требуют устранения и корректировки.

5. Обучение персонала, как процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, специалистов, руководителей, является обязательной процедурой в любой организации. Функционирование системы обучения позволяет организовать постоянный контроль за качеством работы и профессионализмом специалистов, обеспечить их непрерывное обучение на протяжении всего периода их деятельности в компании, создать банк данных о составе и профессионализме специалистов, планировать карьеры, использовать информационный банк данных для назначения сотрудников на должность с установлением соответствующего оклада. Расходы фирм на подготовку и переподготовку персонала составляют, как правило, от 2 до 5 % затрат на оплату труда.

6. Современному работнику важно свою работу, и вместе с ней обрести свое творческое «Я», реализовать, выполнить себя как личность. На этой основе и возникает потребность в планировании карьеры работника.

Под карьерой понимается продвижение работника по служебной лестнице, совершенствование и расширение его навыков, знаний, квалификации, способностей, повышение статуса, престижа, рост объема властных полномочий и уровня материального благосостояния [16, с. 83]. Достижение карьерных целей свидетельствует о раскрытии потенциала личности, творческом самовыражении. Различаются два вида карьеры: профессиональная, внутриорганизационная.

Главная задача планирования карьеры  обеспечение сочетания этих видов карьеры по их содержанию, векторам, этапам, ступеням. На практике полезно выработать связь индивидуальных ориентаций личности и содержания профессии, чтобы они соединились и обрели логику жизни и судьбы индивида. Дж. Голланд (США), консультант по персоналу, выделил как пример шесть индивидуальных ориентации: реалистическая ориентация; исследовательская; артистическая; социальная; инициативная; обыкновенная ориентация.

Большинство работников исходно имеет невыявленные склонности и более чем одну ориентацию. Чем ближе склонности и вернее избрана карьера, тем меньше конфликтов в деятельности работника и легче осуществляется жизненный выбор [4, с. 87].

7. Ключевая проблема кадровой политики - это мотивация сотрудников - совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей. Выделяют материальную, социальную (моральную) и организационную (административную) творчески трудовую мотивацию, влияющую на выбор профессии, места работы, определяющую отношение к труду [24, с. 132].

8. Оценка уровня соответствия кадров необходимым критериям, нормам и стандартам на предприятиях проводятся посредством кадрового аудита и контроля. В понятие «кадровый аудит» входят: во-первых, оценка системы управления персоналом, включая анализ организационной и функциональной структуры, схем выполнения основных процедур в рамках управления человеческими ресурсами, ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативами, соблюдение трудового законодательства и т.д.; во-вторых, оценка кадрового потенциала компании, а именно: менеджеровского (готовность руководящего состава к реализации стратегических и тактических целей), квалификационного (соответствие уровня знаний и навыков выполняемым профессиональным задачам), инновационного (готовность к изменениям), личностного, творческого и т.д.; в-третьих, диагностика структуры формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналов информационного обмена, социально-психологического климата в подразделениях, источников возникновения проблемных, конфликтных ситуаций и т.д.

9. Следующей функцией системы управления персоналом является развитие корпоративной культуры организации.

Итак, в организациях России до последнего времени функции управления персоналом были разделены между отделами кадров и организации труда и заработной платы, подготовки кадров. Также ряд функций выполняли отделы (при их наличии): главного технолога, плановый, юридический, охраны труда и техники безопасности, социального развития. При этом отдел кадров не являлся ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Так, например, если в промышленности России более половины сотрудников служб управления персоналом до последнего времени заняты нормированием и оплатой труда, то в системах управления человеческими ресурсами фирм США основное внимание уделяется отбору, адаптации и оценке персонала.

Многообразие функций системы управления персоналом современной организации, составляющих содержание ее деятельности, поднимает вопрос оценки ее эффективности, который будет рассмотрен в следующем параграфе проекта.