3. Процесс реструктуризации организации

Условия реализации стратегических изменений требуют создания более гибких систем управления, построение которых связано, в первую очередь, с эффективными организационными структурами. Принципы создания эффективных организационных структур управления производством можно свести к следующему:

• ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;

• основу организационной структуры составляют целевые группы специалистов или команды, а не функции и отделы;

• ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;

• ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.

Существует три признака эффективной структуры организации:

1. структура соответствует стратегии организации;

2. структура соответствует среде функционирования организации;

3. отсутствие противоречий между элементами организационной структуры.

Приведение структуры управления в соответствие со стратегией – это выделение стратегически значимых видов деятельности; формирование новой внутрифирменной системы коммуникаций и межфункциональной координации; пересмотр объема полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры, интеграция различных форм организации в рамках единой структуры.

1. Выделение стратегически значимых видов деятельности. Каждая стратегия базируется и сфер деятельности позволяет сконцентрироваться на основных звеньях в цепочке ценностей, которые позволят создать конкурентные преимущества и, далее, сформировать основные блоки организационной структуры. Это позволяет усилить роль стратегически значимых подразделений фирмы в организационной структуре. Например, доминирующую роль в стратегии лидерства по издержкам играет производство, стратегия дифференциации предполагает, прежде всего, способность предвидеть эволюцию рынка, что возможно на основе эффективного маркетинга, а в инновационной стратегии центральное место занимает функция НИОКР. В организационную структуру также должны быть включены поддерживающие и вспомогательные виды деятельности, без которых в большинстве случаев не могут быть полностью обеспечены потребности организации. Их основная задача – повышение качества выполнения стратегически наиболее важных работ в цепочке ценностей. Затраты на такие виды деятельности должны быть ограничены

2. Формирование новой внутрифирменной системы коммуникаций и межфункциональной координации. Для увеличения потенциальной эффективности соотношения «новая стратегия-новая структура» должна быть пересмотрена формальная система связей и отчетности, также необходимо ввести в организационную структуру управления механизм координации и интеграции всех подразделений. Например, при стратегии концентрической диверсификации следует координировать однотипные действия независимых стратегических хозяйственных подразделений, а при любом варианте стратегии диверсификации необходимо осуществлять централизованное руководство поддерживающих видов деятельности фирмы, таких как финансы и расчеты, связь с общественностью, информационное обеспечение и т. п. В реализации конкурентной стратегии дифференциации важна координация НИОКР, производства и маркетинга.

Специальными координационными механизмами могут выступать штаб-квартиры компаний, проектные группы, а также группы по выполнению межфункциональных заданий и независимые рабочие группы для совершенствования деятельности в стратегически важных областях.

3. Пересмотр объема полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры. Данный аспект приведения организационной структуры в соответствие со стратегией связан с пересмотром степени централизации всей иерархической организации в целом и ее отдельных подразделений, которая должна обеспечит эффективность реализации новой стратегии. В последнее время наметилась тенденция перехода от многоуровневых структур управления к более децентрализованным с меньшим уровнем управления и большим объемом полномочий нижестоящих менеджеров и сотрудников. П. Друкер, основываясь на изучении опыта создания децентрализованных организаций, заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создать кратчайшую цепь команд». Кроме этого децентрализация способствует развитию у менеджеров нижнего уровня и у сотрудников творческого мышления, инновационного подхода к своей деятельности, возникновению новых идей, а также усиливает их мотивацию посредством большей вовлеченности в трудовой процесс. Другим стратегическим преимуществом децентрализации является сокращение времени ответной реакции на внешние изменения.

4. Интеграция различных форм организации в рамках единой структуры. Все организационные структуры имеют свои особенности, стратегические достоинства и недостатки, ограничивающие их практическое применение. Однако с точки зрения ситуации «лучшего способа» управления не существует, соответственно не существует одной оптимальной для всех стратегий структуры организации.

Ни одна из базовых организационных структур не может в полной мере обеспечить решения задач по реализации выбранной стратегии. Поэтому все типы рассмотренных структур обычно используются в комбинации, позволяющей устранять или минимизировать их недостатки применением двух или более типов организационных структур одновременно. Многие, особенно крупные, компании используют сложную структуру, состоящую из структур различных базовых типов и их модификаций.

Кроме внешних факторов, влияющих на относительную эффективность того или иного типа организационной структуры, во внимание необходимо принимать и особенности внутренней ситуации, связанные со спецификой отдельных подразделений организации. Если одни подразделения организации функционируют в окружении, отличающемся от окружения других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Например, финансовая сфера деятельности, производственные подразделения организации в большей степени должны ориентироваться на использование преимуществ централизованных структур, а такие виды деятельности, как НИОКР или маркетинг, более эффективны в рамках децентрализованных структур.

Сочетание разнородных структур при управлении различными видами деятельности в организации – отличительный признак лучших систем управления.

5. При проектировании организационной структуры во внимание должны приниматься не только общие корпоративные стратегии развития организации, но и деловые стратегии, связанные с главной проблемой СБЕ – достижением конкурентного преимущества.

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса.

Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии?

Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них, которые применимы к стратегическим изменениям, можно отнести следующие:

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупных организаций создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных организаций нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий.

3. Дебюкратизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются разнообразные меры, включая участие работников в капитале и распределении прибыли.