2. Модель жизненного цикла организации и. Адизеса

И. Адизес акцентирует внимание на двух параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости. Чем старше компания, тем более жестко она контролируется и становится менее гибкой. Цель руководства – достигнуть и остаться как можно дольше в стадии роста (Prime), где имеет место оптимальное соотношение этих двух параметров. Организация на каждой стадии имеет свои особенности, причем со сменой этапа развития компании меняется роль лидера, внутренние системы, административная система, размеры компании и т. д. Определяющим фактором успеха организации является способность справляться с проблемами. Адизес выявляет следующую взаимосвязь: рост организации – перемены – проблемы (рис. 2).

Первая стадия – «Ухаживание» (Courtship). Эта стадия предшествует созданию организации, ее формальной регистрации. На этой стадии организация существует только как идея у будущего основателя.

Вторая стадия – «Младенчество» (Infancy). На этой стадии происходит трансформация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки. Компания на этой стадии нуждается в получении денежной выручки. На этой стадии возникает парадокс: чем выше риск, который на себя взял основатель, тем выше необходимые обязательства для гарантии успеха.

Основные характеристики:

• ориентация на действия;

• практическое отсутствие систем, процедур и правил;

• высокая уязвимость компании, что вызывает, в свою очередь, необходимость в постоянном антикризисном управлении;

• единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание делегировать полномочия.

Стадия дикие годы: «Давай-давай» (Go-Go). Патологические «Давай-давай»-организации – это миниконгломераты. Они состоят из множества взаимосвязанных и невзаимосвязанных бизнесов. К сожалению, диверсификация обычно означает, что компания стала слишком рассеянной. Лидеры таких организаций придают небольшое значение структуре, процессам или системам. Их интересы находятся во внешнем мире – продажи, совместные проекты, стратегические альянсы, рост темпов продаж.

Рисунок 2 – Модель жизненного цикла развития организации И. Адизеса

«Давай-давай»-компания ориентирована на людей, а не на задачи. Ее рост не планируется. Компания, скорее, реагирует на появляющиеся возможности во внешней среде, чем планирует свое поведение; люди назначаются на должности не на основе их компетентности, а исходя из того, что требуется компании.

Второе рождение фирмы: «Юность» (Adolescence). На протяжении стадии «Юность» компания перерождается. На рис. 2 Z-образная кривая между этапами «Давай-давай» и «Юность» показывает переход от одной стадии к другой. Существуют три основных принципиальных события, которые должны произойти на этой стадии:

• делегирование полномочий;

• изменение в руководстве;

• переориентация целей.

Делегирование полномочий означает и установление новой организационной среды, основанной на правилах и процедурах. Руководитель компании не может быть специалистом по всем вопросам управления. Изменение в руководстве – от предпринимательства к профессиональному менеджменту. На этой стадии происходит отделение менеджмента от собственности.

Переориентация целей. Компания должна сменить основные приоритеты и совершить переход от целей «больше –это лучше» к целям «лучше — это больше»; от целей «работать много» к целям «работать умнее». Этот процесс сопровождается несколькими конфликтами, возникающими в компании между:

• работниками и вновь принятыми на работу;

• основателями и профессиональными менеджерами;

• основателями и их компаниями;

• корпоративными и индивидуальными целями.

Если компания создает эффективную систему управления и успешно разрешает все конфликты, она переходит на следующую стадию жизненного цикла – «Расцвет». Существуют 2 части этой стадии: растущий «Расцвет», который Адизес называет «Ранний расцвет» (Early Prime) и вторая стадия – «Поздний расцвет» (Late Prime),) который он иногда определяет как «Сумеречная зона».

Характеристики организации на стадии «Ранний расцвет»:

• разделяемые всеми видение и организационные ценности;

• контролируемая и развиваемая креативность;

• изменение приоритетов;

• функциональные системы и организационная структура;

• ожидаемое превосходство на рынке;

• рост как в продажах, так и в прибылях;

• организационная плодовитость;

• между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи.

Старение организации: «Аристократизм» (Aristocracy). Когда организация достигает стадии «Аристократизма», огромное значение приобретают взаимоотношения между людьми, которые работают в этой организации. Характеристики организации:

• снижение интереса к завоеванию новых рынков;

• акцент скорее на прошлые достижения, чем на будущее видение;

• подозрительное отношение к любым изменениям;

• больший интерес к межличностным взаимоотношениям, чем к принятию риска и инновациям;

• большая забота о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они делаются;

• формализация в одежде, обращении и традициях.

Финальное разрушение: «Салем Сити» (Salem City), «Бюрократизация» (Bureaucracy) и «Смерть» (Death). Компании проявляют следующие поведенческие характеристики:

• сотрудники фокусируются на том, кто является причиной проблем, а не на том, что делать с этими проблемами;

• вместо того чтобы решать организационные проблемы, люди вовлечены в межличностные конфликты;

• межличностные конфликты ведут к потере определенной доли рынка.

На стадии «Бюрократизация» организация имеет следующие черты:

• наличие большого количества процедур, правил, инструкций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целей компании;

• отсутствие чувства контроля у руководства организации;

• приобретение клиентами вынужденных навыков, позволяющих обходить бюрократические барьеры.

Стадия «Смерть» (Death). Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу. В целом модели Л. Грейнера и И. Адизеса имеют общие черты, оба исследователя выделяют одинаковые проблемы, возникающие по мере роста: необходимость делегирования полномочий, межличностные конфликты, смену целевых ориентиров и т.п.