Тема 12. Оценка персонала и взаимоотношений в организации

Основные вопросы для собеседования:

1. Понятие трудового (кадрового) потенциала организации, его структура и показатели.

2. Понятие, цели и задачи оценки персонала. Ее виды и этапы проведения.

3. Методы оценки персонала. Методы индивидуальной и групповой оценки.

4. Центры оценки: история, предпосылки, принципы и методы деятельности. Работа частных кадровых агентств по оценке персонала организации.

5. Понятие, цели и задачи аттестации персонала.

6. Виды аттестации.

7. Основные этапы аттестации. Нормативная база проведения аттестации персонала.

Темы докладов:

1. Основные проблемы оценки персонала организации в современных условиях.

2. Отношения в организации. Понятие, роль и виды конфликтов.

3. Способы предупреждения и разрешения конфликтов.

4. Участие персонала в управлении организацией.

5. Лояльность работника и экономическая безопасность организации. Управление высвобождением персонала.

Практическое задание 1.

Разработайте самостоятельно небольшую анкету для увольняющихся из организации работников с целью совершенствования работы по предупреждению текучести персонала.

Практическое задание 2.

Проанализируйте основные элементы Городского Центра оценки государственных и муниципальных служащих. Проанализируйте рекомендуемую систему традиционных и современных методов оценки персонала. Например:

Метод комитетов

Это, по сути дела, обсуждение проблемы в малой группе. Для работы создается группа экспертов, которые проводят анализ проблемы и выносят решение. В работе могут принимать участие и консультанты, которые дают разъяснение по ряду технических вопросов и обеспечивают экспертов любой другой необходимой информацией. Процедура работы «комитета» сводится обычно к обсуждению и оценке деятельности работника по определенной схеме:

а) разбиение его деятельности на составляющие;

б) оценивание успешности по каждой составляющей (определение степени успеха и неуспеха в баллах);

в) составление списка действий, которые оцениваются как успешные и как неуспешные;

г) вынесение заключений.

Основой для работы «комитета» является список требований к должности, на которой оценивается работник. Нужно сказать, что во многих странах такие списки («перечень задач») имеются по каждой специальности. Указываются как общие «задачи» (планирование, организация, стимулирование, контроль), так и «задачи» специфического плана. вменяемые для соответствующей организации и даже конкретной должности. В связи с этим «комитет» довольно скрупулезно рассматривает деятельность оцениваемого на фоне достаточно четких критериев. При этом члены «комитета» учитывают не только фактор «достижение — не достижение» цели, но и цену достижения, то есть какими усилиями, за какое время и т.д. была достигнута цель.

Имеют место случаи, когда оценку производят несколько групп («подкомитетов»). Процедура здесь такова: сначала оценивание происходит отдельно в группах и каждая выносит свое решение, которые затем обсуждаются «комитетом» в целом. Таким образом, готовится так называемое согласованное заключение по кандидату.

Метод оценочных центров

Наряду с эмпирическими методами за рубежом интенсивно практикуется метод (точнее технология) «оценочных центров» (от англ. — Assessment Center). Этот метод приобрел статус главного инструмента для определения способностей человека и стал во многих случаях расцениваться в качестве основы при оценке руководителей. По мнению экспертов метод оценочных центров позволяет выйти за рамки устаревшей системы оценки, базирующейся в основном на данных о прошлой деятельности кандидата, его образовательном уровне и субъективных характеристиках. Кроме того, данный метод позволяет привести в систему использование апробированных личностных методик и интеллектуальных тестов, применяемых для оценки отдельных параметров личности.

Центры оценки включают разнообразные процедуры: упражнения по оценке деловой активности; интервью; деловые игры; тесты, дискуссии.

Существуют различные модификации центров оценки, однако все они сохраняют в себе шесть основных элементов:

• создается система оценки;

• участники проходят испытания различными упражнениями и техниками;

• оценивается наблюдаемое поведение, а не гипотезы о стоящих за ним причинах;

• каждый участник оценивается несколькими специально подготовленными наблюдателями;

• фазы «наблюдения» и «оценивания» разнесены во времени для достижения большей объективности

Считается, что метод оценочных центров имеет явное преимущество перед методами классических тестов и методами служебных характеристик. Американские специалисты при этом обращают внимание на следующие обстоятельства:

1) экзаменаторы не связаны с испытуемыми отношениями начальник-подчиненный, поэтому их оценка имеет тенденцию быть объективной;

2) вместо того, чтобы учитывать различные случаи в деятельности испытуемого, которые имели место в прошлом, экзаменатор наблюдает его поведение в специально моделируемой обстановке;

3) тестовые упражнения стандартизированы так, что каждый имеет равные шансы добиться высоких результатов;

4) оценочные деловые игры имитируют вполне конкретные аспекты в деятельности менеджера, поэтому с помощью этих игр делается вполне обоснованное заключение;

5. предлагаемые тестовые упражнения и деловые игры дают возможность испытуемым полностью проявить свои способности, что нередко является весьма затруднительным в реальной служебной обстановке.

К ограничениям метода относится:

1) относительно невысокая «пропускная способность»: одновременно в процедурах могут участвовать 20-25 человек;

2) сложность проектирования и длительность сроков подготовки;

3) трудоемкость разработки системы критериев с необходимостью привлечения экспертов по оцениваемой деятельности;

4) значительные затраты времени и усилий по подготовке представителей организации к роли наблюдателей;

5) большие потери рабочего времени сотрудников организации;

6) высокая степень задействованности руководителей высокого уровня при подготовке и в ходе оценочных процедур.

Несмотря на все эти сложности и ограничения, а также на то, что валидность метода метод оценочных центров еще не доказана, он получил признание у руководителей. В последние годы он является одним из наиболее перспективных направлений оценки деятельности руководителей. Руководители считают его вполне приемлемым потому, что он в какой-то мере отвечает их давним желаниям получить от исследователей вполне конкретный инструмент или даже формулу, с помощью которых они могли бы осуществлять оценку персонала. Центр оценки распространяется практически на все сферы деятельности людей. Значительный опыт в этой области накоплен в Новосибирском спецфакультете переподготовки руководящих кадров Минэнерго СССР, институтах повышения квалификации руководящих работников и специалистов в Латвии и Эстонии. Особый интерес представляет опыт аттестации полномочных представителей Президента Российской Федерации.