6. Принципы, методы, факторы и основные элементы организационного проектирования.

Проектирование организации -постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер.

Методы организационного проектирования:

1. Методы структуризации целей-выработка системы целей организации, качественная и количественная оценка этих целей и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия разработанной системе целей. Конкретная формулировка каждой цели должна быть четко определена с позиции следующих признаков: предметного - должно быть ясно с какими реальными объектами связана цель; временного - является ли цель постоянной или временной, долгосрочной или оперативной и т.п.; пространственного - размещение подразделений, филиалов, аппаратов управления на территории города, субъекта федерации и т.п.. Система целей должна быть простой и понятной. Она может быть представлена в графической ("дерево целей"), матричной (таблицы) и списочной форме. При использовании метода структуризации целей следует учитывать размеры организации, технологию выполнения основных работ, внутренние и внешние связи и др

2. Методы экспертного анализа. Основными формами применения этих методов должны быть: проведение группами экспертов исследования организации, детальный анализ целей, задач, функций, организационных связей подразделений и элементов субъекта и объекта управления. Экспертами могут быть как работники данной организации, так и приглашенные специалисты. Анализ специфических особенностей, проблем и узких мест в системе управления организацией; проведение экспертных опросов руководителей и специалистов для выявления трудностей, резервов и возможностей в работе организации, её подразделениях и аппаратах управления; разработка правил организационного проектирования, основанных на изучении опыта экспертов; разработка описаний организационных структур, процессов функционирования и управления, изготовление схем, графиков, диаграмм, таблиц и других иллюстративных материалов.

3. Методы аналогий. Служат для выявления прогрессивных решений и передового опыта в отечественной и зарубежной практике и использования их при проектировании новых и реорганизации действующих организаций, их подразделений, аппаратов управления со сходными характеристиками. При использовании методов аналогий особо важным является обоснование выбора организации-аналога с проектируемой системой, а также учёт политических, экономических и культурных факторов.

4.Методы организационного моделирования. К ним относят: разработку формализованных математических, графических, машинных и других моделей деятельности организаций, распределения в них полномочий и ответственности. Эти модели являются базой для анализа и оценки различных вариантов организационных структур в зависимости от изменяющихся условий. Модели разрабатываются с использованием методов системного анализа, исследования операций, написания сценариев, построения матриц распределения прав и обязанностей, построения матриц межфункциональных связей, игрового и имитационного моделирования и др.

Элементы проектирования организации:

1. Разделение труда. Горизонтальное разделение труда – разделение объема работы на части на одном уровне управления. Вертикальное разделение – разделение работ между работниками и подразделениями организации, находящимися на разных уровнях управления, другими словами, отделение действий от управления этими действиями.

Уровень специализации отражает степень разделения труда.

2. Тип организационной структуры: Линейная структура - иерархический способ распределения многофункциональных задач, ресурсов и властных полномочий в подразделениях организации. Характеризуется только вертикальными связями, однотипностью выполняемых подразделениями задач, отсутствием гибкости. Используется чаще всего либо в малых организациях. Функциональная структура - иерархический способ распределения специализированных задач и ресурсов с делегированием властных полномочий. Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адаптивностью к изменяющейся внутренней и внешней среде организации.

Штабная структура - иерархический способ делегирования задач и совещательных полномочий подразделениям организации.

3.Масштаб управляемости - количество сотрудников, находящееся в подчинении у одного руководителя. Типы масштаба управляемости: Узкий масштаб - минимальное количество подчиненных у одного руководителя, для соединения высшего уровня управления с низшим увеличивается число уровней управления.

Широкий масштаб - максимальное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней управления. Факторы, влияющие на масштаб управляемости: работа (сложность, схожесть, территориальная удаленность); подчиненные (уровень развития и мотивированность), руководитель (уровень профессионализма, уровень потребности в личных контактах с подчиненными); организация (степень развития коммуникаций, стабильность)

В зависимости от состояния этих факторов определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Считается, например, что для руководителя высшего уровня управления организации число подчиненных не должно превышать 7, в то время как у руководителя низшего уровня может достигать 30.

4. Распределение прав и ответственности. Делегирование полномочий - перераспределение задач и полномочий между должностными лицами, которые берут на себя обязательства за их выполнение.

Полномочия – ограниченное право распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников.

Основные положения, касающиеся делегирования полномочий: полномочия делегируются должности, а не индивиду; делегируются полномочия, а не ответственность.Типы организационных полномочий: Линейные – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному, это право принимать самостоятельные решения без согласования с другими руководителями в пределах, установленных данной организацией. Линейные полномочия имеют руководители, возглавляющие подразделения, занимающиеся основным видом деятельности организации (производственная, сбытовая и финансовая деятельность организации). Штабные полномочия имеют совещательный характер. Необходимость в штабных подразделениях растет с ростом организации, усложнением технологий, с изменениями и усложнениями внешней среды организации. Их можно разделить на: обслуживающих - секретари, и помощники руководителей. Консультативных – информационно-аналитические отделы, отделы маркетинговых исследований, юридический отдел. Параллельные полномочия, когда для того, чтобы документ считался действительным, на нем должно быть две подписи, линейного руководителя и руководителя соответствующего штабного подразделения.

5. Централизация и децентрализация управления. Централизация – концентрация прав принятия решения, сосредоточение полномочий на верхнем уровне управления. Децентрализация – передача прав принятия решений на низшем уровне управления. Если организация невелика и среда ее относительно проста и стабильна- централизованная структура, преимущества которой в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля.

Децентрализацич управления - более эффективный и быстрый процесс принятия управленческих решений, усиление мотивации деятельности руководителей всех уровней, росте квалификации управленческих кадров.