2.3 Анализ и оценка сложившейся системы работы с кадрами социальной службы

В настоящее время в рамках управления персоналом в администрации города Челябинск действуют следующие локальные нормативно-правовые акты:

1) правила внутреннего трудового распорядка;

2) положение об оплате и премировании работников;

3) положение об адаптации новых работников;

4) положение о порядке подбора, приема и увольнения работников;

5) должностные инструкции.

В целом, система управления персоналом в администрации города Челябинск характеризуется наличием всех необходимых локальных нормативных актов.

В ходе анализа работы с кадрами в администрации города Челябинск было выявлено следующее:

1. Найм персонала в организации осуществляется преимущественно из внешних источников набора персонала. Для этого используются рекомендации родных, знакомых, а также используется СМИ и размещается на сайте информация об открытой вакансии.

2. Деловая оценка персонала в администрации города Челябинск происходит редко. Это связано с тем, что так возможно без дополнительных усилий увидеть, как работает тот или иной работник, и какова его эффективность деятельности, а также скорость выполнения работы и ее качество.

3. Профориентация и адаптация персонала в организации включает в себя ознакомление с коллегами, правилами поведения, особенностями производства, а также ознакомление работника с будущими обязанностями и требованиями его должности и налаживание отношений в коллективе. Коллектив в организации небольшой и дружный, поэтому новичков они принимают с большой охотой и вниманием.

4. Обучением персонала в администрации города Челябинск никто не занимается. Руководители подразделений считают, что у них в штате работает уже высококвалифицированный персонал с опытом работы. Чтобы не заниматься их обучением они изначально выбирают лучших специалистов в определенной области. Большинство опрошенных сотрудников (6 человек из 8 опрошенных), не довольны тем, что руководство не занимается их обучением. При этом сотрудники хотят развивать свои навыки и узнавать новое о своих профессиях, получать новые практические и теоретические знания.

5. Система мотивации и стимулирование персонала строится на традиционных методах, современные подходы не применяются. Руководитель не считает нужным как- либо поощрять хорошо выполненную работу или переработанные часы. Так, сотрудник «С» отметил, что «у каждого работника есть свой график работы и необходимое количество часов, которое нужно выработать в месяц, и за это уже определена заработная плата. Поэтому в стимулировании и мотивации они не нуждаются». Большинство сотрудников в анкете указали, что нет никакого стимула для работы и мотивации. Такой же вывод можно сделать и из интервью с администратором «Е» предприятия.

6. В администрации города Челябинск не ведется работа по формированию эффективной команды. Так, администратор предприятия отмечает, «что конфликтные ситуации присущи в коллективе, так как много времени проводят на работе соответственно часто видят друг друга и из-за однотипности рабочего дня бывают конфликты.

В администрации города Челябинск нет разработанной системы развития персонала и системы оценки персонала, которая должна включать обучение, переподготовку и повышение квалификации, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку, реализацию деловой карьеры, инициацию саморазвития, расширение творческих составляющих труда, служебно - профессиональное продвижение, формирование резерва и работу с ним, формирование социальных взаимоотношений.

Представим на рис. 2.2 систему формирования персонала в администрации города Челябинск:

Подбор

Отбор

Саморазвитие, самообучение

Найм

Продвижение персонала

Рисунок 2.2 – Система формирования персонала в администрации города Челябинск

Основным проблемным моментом является отсутствие анализа рынка труда при подборе, отборе и найме персонала в администрации города Челябинск, что приводит к снижению эффективности формирования персонала, так как если не проводится анализа рынка, то не учитываются такие факторы как требования рынка к квалификации профильного персонала, средний уровень оплаты труда по отрасли и т.п.

Также проблемным моментом является отсутствие системы оценки персонала, что значительно снижает качество формирования персонала компании, о чем говорит динамика увольнений, представленная в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Основные причины увольнения сотрудников в 2016 году (по состоянию на 01.12.2016 года)

Причины увольнения	ИТОГО, %
1	2
1 По инициативе работника
Открытие собственного бизнеса	0,5
Слишком много обязанностей	2,7
Переход на более высокую должность в другую компанию	0,5
Недовольство графиком работы	5,4
Переезд в другую местность	1,6
Недовольство условиями работы	10,9
Учеба в ВУЗе	0,5
Уход за близкими и родственниками	1,1
Семейные обстоятельства	2,7
Недовольство стилем руководства непосредственного руководителя	1,1
Недовольство уровнем заработной платы	19,0
Поиск работы по специальности	2,2
Синдром эмоционального выгорания	0,5
Добровольный уход по состоянию здоровья	1,6
2 По инициативе работодателя
Увольнение по соглашению сторон	1,1
Увольнение по состоянию здоровья	0,5
Дисциплинарная статья (прогул)	1,1
Уровень продаж сотрудника не соответствует нормативам	24,5
Попросили уволиться (прогул)	9,2
Попросили уволиться (алкоголь)	1,1
Попросили уволиться (другое)	12,0
Итого:	100

По итогам таблицы видно, что основной причиной увольнения сотрудников 24,5% является несоответствие эффективности работы сотрудника требуемой, то есть принятые в штат сотрудники не в состоянии обеспечить необходимый уровень выполнения должностных функций. Второй по важности причиной увольнения является недовольство уровнем заработной платы 19%. То есть 19% сотрудников, соответствующих требованиям организации, увольняются из-за недостаточной мотивированности в сфере материального стимулирования персонала. Третьей причиной является недовольство условиями работы 11%.

Положение о порядке подбора, приема и увольнения работников устанавливает, что основными стадиями процесса набора персонала в администрации города Челябинск являются:

- определение потребности и требований к кандидатам;

- поиск и оценка кандидатов на вакансию;

- отбор кандидатов;

- прием на работу и адаптация персонала.

Работники, требующиеся Обществу, должны соответствовать трем базовым критериям:

- иметь потенциал – «способность выполнять должностные обязанности» – наличие опыта, навыков, знаний и образования, необходимых для занятия вакантной должности;

- иметь мотивацию – «желание выполнять эти обязанности» – быть готовыми к выполнению должностных обязанностей и обладать желанием работать;

- быть управляемыми – «управляемость» – готовность к соблюдению трудовой дисциплины, корпоративной культуры, традиций и норм, установленных в Обществе.

По заданным критериям оцениваются все работники, принимаемые на работу в Общество.

Общество организует поиск кандидатов как среди лиц, не являющихся работниками Общества (внешний поиск), так и среди работников Общества (внутренний поиск). Директор по персоналу использует методы внешнего и внутреннего поиска, постоянно совершенствуя систему поиска и адаптируя её к меняющимся внешним условиям развития и деятельности Общества. При поиске кандидатов на вакантные должности Директор по персоналу использует методы, позволяющие в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами найти кандидатуру на вакантную должность, отвечающую установленным Обществом требованиям.

Директор по персоналу распространяет информацию о вакансиях (в закрытом или открытом виде в зависимости от складывающейся ситуации).

Подбор кандидатов проводится на конкурсной основе и предполагает проведение Инспектором отдела кадров или менеджером по персоналу:

- первичного собеседования (для кандидатов на должности работников удаленных подразделений Общества первичное собеседование может проводиться по телефону или скайпу);

- сверки предоставленных документов.

В целом, в администрации города Челябинск принята система привлечения персонала, ориентированная, в основном, на внешние источники. Основным ее недостатком является отсутствие положения об оценке персонала с указанием подробных методик и отсутствие положения о развитии персонала с управлением карьерой и кадровым резервом как внутренними источниками персонала.

Анализ нормативных актов, регламентирующих работу с кадрами, позволяет выделить три группы требований (качеств), которым должен соответствовать каждый сотрудник администрации города Челябинск:

1. Деловые качества.

2. Оптимальные личные качества.

3. Специальные профессиональные качества.

Деловые качества определяют общую профессиональную пригодность сотрудника. К ним относятся: наличие специального образования и опыта практической работы; организаторские способности, инициативность, чувство нового; стабильная работоспособность; знание специальных дисциплин, действующего законодательства; владение техникой, специальными средствами; умение правильно составлять и оформлять документы и др.

Оптимальные личные качества представляют собой систему личностных характеристик, которые в наибольшей степени соответствуют выполняемой работе и служат психологической основой для успешного решения стоящих перед сотрудником задач. Они включают: умение устанавливать контакт с людьми, общаться с представителями различных слоев населения; умение сохранять самообладание; личную дисциплинированность; уважение к критике и самокритичность; честность, добросовестность, вежливость и др.

Специальные профессиональные качества включают владение специальными знаниями, умениями и навыками, а также определенные личные качества, которые необходимы сотруднику для успешного выполнения обязанностей. В отличие от деловых качеств, которые носят более универсальный характер и являются необходимой основой специальных профессиональных качеств, последние определяют уровень профессионального мастерства конкретного сотрудника на конкретной должности. Для оценки каждой из групп качеств проводится экспертная оценка

В экспертную группу входят глава города администрации города Челябинск и руководители отделов, ключевыми критериями считаются признаки, учитываемые при профессиональном психологическом отборе.

Оценка проходит по следующим основным пунктам:

1. наличие специального образования и опыта практической работы;

2. организаторские способности;

3. знание действующего законодательства;

4. владение офисной техникой;

5. умение устанавливать контакт с людьми, общаться с представителями различных слоев населения;

6. личная дисциплинированность;

7. уважение к критике и самокритичность;

8. добросовестность, вежливость, принципиальность;

9. владение специальными знаниями, умениями и навыками в соответствии с должностью.

Представим пример результатов такой оценки в таблице 2.7:

Таблица 2.7

Результаты экспертного исследования анализ деловых, оптимальных личных и специальных профессиональных качеств кандидатов на должность в администрации города Челябинск

Критерии оценки	уровень 1,чел	уровень 2, чел	уровень 3, чел	уровень 4, чел
наличие специального образования и опыта практической работы;	0	0	2	1
организаторские способности;	0	0	2	1
Знание действующего законодательства	0	0	2	1
владение офисной техникой	0	0	2	1
умение устанавливать контакт с людьми, общаться с представителями различных слоев населения;	0	0	2	1
личная дисциплинированность;	0	0	2	1
уважение к критике и самокритичность;	0	0	2	1
добросовестность, вежливость, принципиальность;	0	0	2	1
владение специальными знаниями, умениями и навыками в соответствии с должностью	0	0	2	1

Таким образом, на основании данной таблицы и рисунка можно сделать вывод о том, что высокий уровень деловых, оптимальных личных и специальных профессиональных качеств отмечен у одного из кандидатов, в то время как 2 кандидата характеризуются лишь средним уровнем развития данных качеств.

В целом в рамках данной главы представлены основные технологии набора персонала, применяемые в администрации города Челябинск, рассмотрены количественные и качественные характеристики персонала предприятия, выявлены основные причины увольнения сотрудников, определены проблемные моменты набора персонала, которые заключаются в отсутствии фактического учета состояния рынка труда при отборе и найме персонала, а также отсутствие системы оценки персонала.