Чотири принципи створення команди

(за К. Левіним)

Т	Е	А	М
Target task − мета	Engagement − залучення, energy − енергія	Acceptation of being different − прийняття відмінностей один одного	Meeting culture − культура командної взаємодії

У таблиці 2.6 показано переосмислення цінностей при формуванні ефективної команди військовослужбовців у сучасних умовах.

Таблиця 2.6

Переосмислення цінностей при формуванні ефективної

команди військовослужбовців

Старі методи	Нові методи
Міністерство оборони платить мені грошове забезпечення. Я можу обговорювати проблему досягнення боєготовності свого підрозділу, але моя реальна мета – це догодити своєму керівнику (начальнику)	Кошти ми отримуємо від народу. Ми маємо робити все, щоб задовольнити запити народу щодо безпеки держави
Я всього лише “гвинтик машини”. Краще за все не висовуватись і не “гнати хвилю”	Кожна праця важлива. Нам платять за цінності, які ми створюємо, і за відносини, які ми налагоджуємо
Якщо щось буде не так, я передам проблему кому-небудь. Навіщо шукати неприємності?	Якщо справа застопорилась, я маю вирішити цю проблему всіма доступними мені методами
Чим більше в мене особистих завдань і звітів по них, тим я важливіший. Перемагає той, у кого більше влади	Я належу команді: ми терпимо поразку або перемагаємо разом. Якщо ми зазнаємо поразки, ніхто не буде переможцем
Завтра буде те саме, що й сьогодні. Минулий досвід дає мені всю необхідну інформацію для служби	Ніхто не знає, що буде завтра. Постійне навчання, самовдосконалення і розвиток – це частина моєї служби, бойова готовність – моє головне завдання, а співробітництво і взаємодія – мій мандат

Ефективна служба команди військовослужбовців може досягатися такими шляхами:

1. Найперше – це наявність сильного командира-лідера, який зацікавлений в успіхах колективу підрозділу. Він має бути сильним керівником-лідером, тоді його команда буде функціонувати ефективно. Кожний підрозділ функціонує за своїми усталеними традиціями, і для того, щоб їх змінити, треба взаємодіяти з його лідерами, які мають владу в мікрогрупах.

2. Успіх підрозділу забезпечується нормальним морально-психологічним кліматом у ньому. Про те, що такий клімат нормальний, свідчить взаємна підтримка людей і відкритість в обговоренні проблем, небажання переходити на інше місце служби. Згуртованість колективу треба постійно зміцнювати, зокрема й неформальними заходами.

Керівник бере на себе відповідальність за кожного члена колективу прямо і чесно. Начальника, який використовує свою владу для того, щоб маніпулювати людьми і принижувати їх, дуже швидко зневажають і не довіряють йому. Довіра – це ключ для формування здорового і продуктивного колективу. Вона народжується тоді, коли люди кажуть те, що думають, непрофесійність та невизначеність ліквідовуються.

3. Дієздатний колектив має бути оптимальних розмірів. Вважається, що самою оптимальною є група кількістю 7+2 (тобто 5, 7, 9) чоловік. Відомо також, що група ефективно функціонує тоді, коли в ній непарна кількість людей, так як в парній (за кількістю учасників у групі) можуть утворюватись дві ворогуючі половини. Команда краще функціонує, коли її члени відрізняються один від одного за віком і статтю. З другого боку, на думку багатьох вчених, найбільш ефективно діють групи, в яких діє 12 чоловік. Групи з більшою кількістю людей гірше керуються, а колективи із 7-8 чоловік найбільш конфліктні, так як майже завжди розділяються на дві ворогуючі неформальні підгрупи; при більшій кількості учасників конфлікти, як правило, згладжуються.

Конфліктність невеликої групи (якщо вона не утворена близькими за духом людьми) може бути зумовлена тим, що в кожному підрозділі проявляються 8 умовних соціальних ролей, і якщо людей у команді недостатньо, то хтось “грає” ці ролі за себе і за іншого, що й утворює конфліктну ситуацію.

Командирові треба добре знати ці ролі:

• координатор – користується авторитетом, повагою і вміє працювати з колегами;

• генератор ідей – завжди хоче дізнатися істину, але втілити свої ідеї на практиці він, як правило, не може;

• ентузіаст – береться сам за нову справу і надихає інших;

• контролер-аналітик – здатний тверезо оцінювати висунуту ідею. Він дуже ретельний виконавець, але сторониться людей;

• шукач вигоди – цікавиться зовнішньою стороною справи. Старанний і може бути хорошим посередником між людьми, оскільки він самий популярний член колективу;

• виконавець – вміє втілити ідею в життя, здатний до копіткої роботи, але часто “тоне” у дріб’язку;

• роботяга – не хоче займати чиєсь місце;

• шліфувальник – потрібен, щоб решта не переходили дозволеної межі.

Отже, для того, щоб колектив успішно функціонував, він має складатися не тільки з хороших спеціалістів. Члени команди як особистості мають у сукупності відповідати необхідному набору соціальних ролей. При розподілі офіційних посад треба виходити із придатності індивідів до виконання тої чи іншої ролі, а не з особистих симпатій або антипатій керівника.

4. Важливою рисою сильної команди, сформованого колективу однодумців є чіткість визначення мети. Тут доречно привести афоризм О.В. Суворова: “Кожний солдат повинен знати свій маневр!”. Кожний має чітко уявляти, яких результатів треба досягнути і поділяти при цьому цілі колективу. Тоді люди будуть самостійно шукати компроміс між індивідуальними і колективними інтересами.

Командир-лідер має знати, що енергія кожного військовослужбовця – це самий потужний ресурс його управління. Люди спрямовують свою енергію на те, щоб задовольнити індивідуальні потреби, і несуть відповідальність за свою справу. Але коли їх примушують виконувати професійні обов’язки проти їхньої волі і бажання, вони не здатні вивільнити свій енергетичний потенціал, а навпаки – намагаються його зберегти.

Отже, завдання будь-якого командира-лідера – це вивільнення енергії підлеглих і спрямування її на досягнення цілей підрозділу.

5. Цілі і завдання структурного підрозділу передбачають отримання високих результатів служби відповідно до встановлених статутних нормативів і стандартів, які показують, яка поведінка має бути у військовослужбовців. Тільки при дотриманні цих нормативів, норм і стандартів окремий військовослужбовець може розраховувати на підтримку і визнання іншими, а також на відповідну винагороду за свій вклад до загальної справи забезпечення бойової готовності свого підрозділу.

6. Для ефективної команди характерний творчий підхід до вирішення службових завдань, постійний пошук нових ідей, перспективних методів роботи тощо. Такий пошук стає в колективі внутрішньою потребою, яка стимулює розвиток здібностей кожного військовослужбовця. Ефективність керування також залежить від того, наскільки командир зможе створювати і підтримувати в колективі творчу атмосферу вирішення проблемних ситуацій.

Ефективність команди визначають два основних фактори.

Перший фактор − виконання завдання, тобто спроможність команди виконати те, що вона зобов’язана зробити за заздалегідь узгодженими цілями. Команди, зазвичай, починають виконувати поставлені завдання негайно і не звертають уваги на створення позитивної динаміки свого розвитку, яка б сприяла цьому.

Другий фактор ефективності роботи команди − це налагоджені взаємовідносини, коли в центрі уваги знаходяться не тільки взаємовідносини в середині команди, але й міжгрупова динаміка, яка може сприяти підвищенню продуктивності за допомогою встановлення співробітництва і взаємодії між військовослужбовцями.

Важливо підтримувати рівновагу факторів завдання і взаємовідносин, так як це сприяє покращенню таких характеристик, як швидкість і якість виконання службових завдань.

Майте на увазі, що підрозділ із добре налагодженими стосунками між військовослужбовцями, але який не виконує завдання, не є успішним й ефективним. Аналогічно підрозділи, які досягли своїх цілей, але не мають позитивних стосунків, довго не протримаються. Не обов’язково, щоб учасники команди “подобались” один одному, щоб служба була ефективною. Але, перш за все, треба створити комфортну, позитивну і здорову морально-психологічну атмосферу.

Уявіть ці два фактори як процес, оптимальним результатом якого є кінцевий результат.

Західні учені в формуванні і розвитку команди виділяють такі стадії: