1.3. Основні теорії лідерства

Витоки лідерства були обґрунтовані в наукових теоріях. Коротко розглянемо основні з них.

Теорія особливостей

Наукове вивчення лідерства відносне нове. Проте, як ми визначали в підрозділі 1.1., філософи старовини, такі як Платон, Арістотель і Лао-Цзи, теж розвивали теорії лідерства. Більшість їхніх теорій зводилася до того, що лідери відрізняються від решти людей, володіючи якимись особливими якостями, що роблять їх відмінними від інших. Ті, хто вивчав лідерів у минулому, намагалися пояснити цими “особливостями” ефективність їхнього лідерства.

Після майже тридцятирічного вивчення “великих” мужів (жінки взагалі не бралися до уваги) дослідники були не в змозі чітко вказати на такі особливості, які б відповідали поняттю лідера. Проте, теорія особливостей користується популярністю, не зважаючи на відсутність емпіричних доказів її правоти.

Теорія поведінки

Теорія поведінки стверджує, що особистісні якості лідера не дуже важливі. Важливе те, що він робить, як він діє. Це – більш демократичний підхід, оскільки якщо можна буде ідентифікувати ефективність поведінки лідера, тоді цьому можна буде і навчити. Велика кількість літератури з лідерства висвітлює теорії поведінки і ґрунтується, в основному, на інтерв’ю з багатьма лідерами, що займаються організаційними питаннями і питаннями бізнесу. Цих лідерів просять розповісти про те, що вони роблять, або дають опис процесу їх діяльності. З цих досліджень були виведені різноманітні формулювання для того, щоб допомогти лідерам вирішити, що робити.

За останні двадцять років були також проведені значні дослідження з лідерства жінок. Деякі дослідники приходять до висновку, що жіночий тип лідерства відрізняється від чоловічого і що він може більше підходити для сучасної організації. У цих дослідженнях наголошується, що жінки більш, ніж чоловіки, готові до співпраці, вони володіють кращими навичками спілкування, тоді як чоловіки більше націлені на вирішення завдання та авторитарні. Причини можливої різниці в стилі лідерства залежно від статі поки що не вивчені і не зрозумілі.

Теорія поведінки має цілий ряд проблем. Вони полягають у різному розумінні ученими питання визначення поняття лідерства, в плутанині між лідерством і менеджментом, а також у тому, що ці дослідження повністю фокусуються тільки на лідері.

Ситуаційна або організаційна теорія

Проблеми з теорією поведінки привели учених до розуміння того, що лідерство набагато складніше, ніж просто властивості характеру або стиль поведінки лідерів. Воно включає конкретну ситуацію і поведінку групи. Згідно з цими теоріями, лідер адаптує свій стиль до конкретної ситуації і групи. Наприклад, в екстремальній ситуації з недосвідченою групою лідерові, можливо, доведеться використовувати авторитарний стиль, віддаючи накази до закінчення екстремальної ситуації. З іншого боку, якщо група проходила тренування в тому, як вирішувати завдання в подібних екстремальних ситуаціях, і в неї був досвід роботи у групі, лідер може відійти в тінь і дозволити групі самій вирішити ситуацію. Лідер спостерігає хід подій, а потім, коли все вже позаду, аналізує із групою, що відбулося.

Найбільш відома з них – це ситуаційна теорія лідерства (contingency theory of leadership) Фреда Фідлера (Fiedler). Ситуаційна теорія лідерства стверджує, що ефективність лідера залежить як від того, наскільки даний лідер орієнтований на завдання або на відносини, так і від того, в якому ступені лідер контролює групу і реалізує свій вплив на неї. Припущення Ф.Фідлера полягає в тому, що лідерів можна розділити на два великих типи. Представники першого орієнтовані, головним чином, на завдання, другого – на взаємини.

Лідер, орієнтований на завдання (task-oriented leader), більше стурбований тим, щоб робота була зроблена як слід. Взаємини і відчуття працівників його не цікавлять. Потенційні переваги такого стилю – це швидкість ухвалення рішень, конкретні дії підлеглих, що реалізують загальну мету, при цьому організується суворий контроль над підлеглими.

Лідер, орієнтований на взаємини (relationship-oriented leader), в першу чергу цікавиться тим, які відчуття і взаємини виникають у середовищі працівників. Він прагне підвищити ефективність праці шляхом поліпшення людських відносин: заохочує взаємодопомогу, дозволяє підлеглим брати участь у виробленні важливих рішень, враховує настрій і потреби працівників тощо. Пізніше було встановлено, що стиль деяких керівників може бути орієнтованим одночасно і на роботу, і на людину.

Фідлер стверджував, що жоден із цих двох типів лідера не є ефективнішим за інший. Усе залежить від обставин і від характеру ситуації, а саме від того, який ступінь контролю лідера і його впливу серед членів групи. Це – наріжний камінь його ситуаційної теорії. У ситуації “високого контролю” у лідера прекрасні міжособистісні відносини з підлеглими, його положення в групі беззаперечно визнається як впливове і провідне, а робота, яку виконує група, – добре структурованою і чітко визначеною. У ситуації “низького контролю” має місце зворотне – у лідера погані взаємини з підлеглими, і робота, яку повинна виконати група, визначена неясно.

Лідери, орієнтовані на завдання, найбільш ефективні в ситуаціях або з дуже високим, або з дуже низьким контролем. У разі дуже високого контролю люди задоволені і щасливі, все йде гладко, і немає потреби турбуватися про відчуття підлеглих або їх взаємини. Це той випадок, коли “у керівника в руках велика дубина, але її всі люблять”. Тут лідер, що концентрується тільки на виконання завдання, добивається якнайкращих результатів. Коли контроль ситуації дуже низький, лідерові, орієнтованому на завдання, краще вдається організувати ситуацію. Використовуючи свої повноваження, він за допомогою наказів і дисциплінарних стягнень може внести хоч якийсь порядок до заплутаної і невизначеної робочої обстановки. Це – випадок прямого примушування: “Велику дубину в руках керівника ніхто не любить, але всі їй підкоряються”. Проте необхідно враховувати, що орієнтація на завдання і диктаторство (або образа підлеглих) – це різні речі.

У ситуаціях середнього ступеня контролю найефективнішими є лідери, орієнтовані на взаємини. У цьому випадку всі шістірні робочого механізму обертаються досить гладко, але все-таки потрібно приділяти деяку увагу “неполадкам”, що виникають через погані взаємини та ображені відчуття. Лідер, що здатний згладити ці шорсткості, діє в такій ситуації найуспішніше.

Ситуаційна теорія пройшла перевірку на численних групах лідерів: від президентів транснаціональних корпорацій до армійських командирів. Результати всіх цих досліджень, як правило, відповідають припущенням Ф.Фідлера.

Навряд чи можна виділити особистісні риси, які у всіх ситуаціях дозволяють безпомилково визначити ефективного лідера. Проте є деякі риси, що досить добре характеризують ефективного лідера в цілому ряду різних ситуацій. Як правило, лідери розумніші (але не набагато більше), ніж їхні послідовники. Дослідження, проведені Манном, що охоплюють період у 57 років, свідчать також, що лідери краще пристосовані до обстановки і до життя в цілому, більш схильні домінувати, більшою мірою екстравертивні, мужніші, менш консервативніші і мають великий ступінь почуття у сфері міжособистісних відносин, ніж рядові члени групи. Ці відмінності, проте, не значні.

Експериментальні засоби для виявлення здібностей до керівництва (неформального лідерства), які мають у своєму розпорядженні дослідники, вельми нечисленні і, як правило, вимагають порушення певних етичних норм.

Дійсно, для того, щоб створити скільки-небудь правдоподібну соціальну ситуацію, випробовуваних необхідно ввести в оману.

Прикладом такої ситуації може служити тест, що практикувався в збройних силах США – OSS-test (Office of Strategical Services) – тест для відбору людей, здатних виконувати особливі завдання у складних ситуаціях.

Кандидатові пропонували керувати спорудою нескладної конструкції із спеціально приготованих жердин, забезпечених системою кріпильних вузлів. Обов’язковою умовою випробування було саме керівництво операціями зі спорудження, без особистої участі. Контрольний час складав 10 хвилин. Для випробуваного створювалася ілюзія вільного вибору помічників. Проте помічниками виявлялися перевдягнуті асистенти експериментатора. За заздалегідь розробленою методикою асистенти створювали надзвичайно складні психологічні умови для випробуваного. Вони зовні йому підкорялися, проте користувалися будь-яким приводом для сперечань між собою, виражали свій подив із приводу мовних особливостей “керівника”, його манер і стилю поведінки, намагалися говорити на сторонні теми, провокували дискусії при виконанні завдання.

Якщо “керівник” не представлявся і не питав їхніх імен, то один з “помічників” помічав, що елементарна ввічливість вимагає знайомства при спільній роботі; якщо “керівник” дуже стисло пояснював завдання, то “помічники” скаржилися на те, що отримують незрозумілі вказування; якщо навпаки, він ретельно висловлював свої міркування, то другий “помічник” тут же заявляв, що бос приймає їх за ідіотів і взагалі дивно, як йому могли довірити керівництво.

Поведінка випробуваного під час експерименту ретельно фіксувалася, подальший аналіз дозволяв виявити ступінь конформізму, емоційної стійкості, ініціативи, а також фрустраціонний поріг.

Потрібно відзначити, що з OSS-test справлялася дуже незначна кількість випробуваних.

Однією з головних проблем у цих теоріях є плутанина з поняттями менеджменту і лідерства. Інша проблема полягає в тому, що вони вимагають від лідера оцінювальних думок про групу і створення ситуацій, які можна розцінити як щось більше, ніж просто як робота над відгадуванням. І, нарешті, ці теорії наголошують, що будь-яка людина в ролі лідера може застосувати той стиль роботи, який найбільш прийнятний у даній ситуації незалежно від типу її особистості. Можливо, це так само нереально, як і в теорії особливостей, яка повністю заснована на типі особистості.

Теорія сили

Аналізуючи весь комплекс взаємин між лідером і групою, дослідники так само звернулися до поняття сили. Якщо лідери – це ті люди, завдяки яким щось здійснюється, тоді це означає, що вони повинні робити вплив на інших людей для виконання роботи. Середньовічному філософу Макіавеллі часто приписують авторство теорії сили. Проте, в 50-х роках ХХ століття Р.Френч і Д.Рейвн відродили цю теорію, назвавши 5 основних соціальних сил, які до сьогодні є провідними в дослідженні лідерства:

1. Сила експерта, сила знання.

2. Сила авторитету лідера, здатна потенційно впливати на відносини між лідером і його послідовником.

3. Узаконена сила, авторитет, отримані завдяки формальному або офіційному положенню.

4. Сила нагороди, потенціал для впливу на людей, заснований на контролі лідера над можливостями, привабливими для людини.

5. Сила примушування, контроль над іншими людьми через страх покарання.

Ці категорії можуть бути корисними, допомагаючи лідерові в розумінні свого положення і стратегії, якою він повинен керуватися, але вони не відображають усе, що лідер робить, і не можуть бути корисними в усіх ситуаціях. Френч і Рейвн не змогли розглянути той вплив, який його послідовники можуть здійснити, і ті джерела сили, якими вони можуть володіти.

Теорія бачення

У спробах поділити поняття лідерства і менеджменту була створена теорія бачення. Вона залишається на сьогоднішній день однією з найбільш популярних теорій лідерства. Згідно з цією теорією лідер несе відповідальність за визначення довгострокового напряму, в якому рухається і працює певна компанія, організація або країна. Він відповідальний за те, щоб переконати інших людей прийняти його бачення напряму за допомогою ефективного спілкування. Деталі досягнення мети згідно з його баченням – це справа менеджерів, які, якщо вони теж є лідерами за своєю природою, створять своє бачення того, як добитися успіху на конкретній ділянці загального завдання, яке було проголошено лідером наступного, більш високого рівня. Таким чином, тут можливі лідери на всіх рівнях.

Теорія бачення виявляє різницю між менеджментом і лідерством і фокусується на відносинах між лідерами та їхніми послідовниками. Вона також бере до уваги ситуацію й організацію процесу, оскільки вони повинні бути включені в загальне бачення лідера. І в той же час теорія бачення не підказує лідерові, як створити це бачення.

Теорія трансформаційного лідерства

Трансформаційне лідерство сприяє просуванню бачення на один крок ближче до послідовників і дає їм можливість створення цього бачення. Джеймс, Макгрегор і Бернс представили ідею, що лідерство залучає переконаних людей – послідовників – до дій в ім’я мети, що представляє потреби як лідерів, так і їхніх послідовників. Лідери та їх послідовники взаємодіють у досягненні загальної або, принаймні, спільніої мети.

Останнім часом інтенсивно розвивається інтегральна теорія трансформаційного лідерства. Трансформаційне лідерство – це процес внутрішньої соціально-психологічної організації, управління діяльністю команди, впливу на працівників, який супроводжується зміною уявлень і цінностей останніх, активізації вищих потреб у новаторстві, творчості, самоактуалізації. Це – сучасна модель лідерства, яка увібрала в себе елементи гуманістичної теорії та ситуаційного підходу до проблеми. Вона ґрунтується на передбаченні, плануванні, комунікації, творчості; згуртуванні групи працівників навколо комплексу переконань та цінностей для досягнення чітких і вимірюваних цілей; одночасному розвитку особистості кожного члена групи і колективу в цілому. Трансформаційне лідерство змінює саму природу останнього, перетворюючи його на постійний процес навчання лідера тому, як лідирувати краще й ефективніше, причому трансформаційні процеси торкаються усіх складових феномена лідерства. В першу чергу розвивається сам лідер, який є найактивнішим агентом позитивних змін, покращується розуміння лідером своїх працівників, умов оточуючого середовища, здатність обирати вірний варіант реагування на зміни, які відбуваються в організації. Впливу зазнають також організація в цілому, колектив, середовище, міжособистісні відносини, кожен працівник окремо. Трансформаційний лідер, – це не “суперкерівник”, його вплив непомітний, але має “хвильовий ефект” – здатність торкатись усіх сторін діяльності співробітників і організації в цілому. Встановлено, що ефект трансформаційного лідерства позитивно позначається на сім’ях працівників і навіть на соціумі в цілому.

Функції трансформаційного лідера забезпечують більший вплив на розвиток індивідів та організації, в якій вони працюють. Дослідження показало, що це такі функції як: а) створення бачення перспектив і цілей розвитку; б) розробка стратегії багатостороннього мислення і планування; в) сприяння розвитку кожного працівника і команди підрозділу в цілому; г) сприяння розвитку організації; д) захист працівників від деструктивних сил і тенденцій; е) захист організації від деструктивних сил і тенденцій; ж) сприяння пошуку консенсусу між різними групами; з) створення системи організаційних цінностей і субкультури; і) розвиток інтуїції та розуміння процесів; к) мотивація людей до дії.

Традиційно лідерські ролі поділяються на три головні категорії: міжособистісні, інформаційні та прийняття рішення (Ф. Лютенс, Р. Мінцберг, 1973). Теорія трансформаційного лідерства стверджує, що дві останні ролі є базовими функціями управління, хоча можуть бути властивими також лідерству, отже, зазначений перелік трьох традиційних ролей залишає поза увагою важливий вимір, від якого вирішальною мірою залежить успіх і ефективність лідерства – психологічний, який включає ролі комунікатора, радника і консультанта.

Роль комунікатора передбачає виконання лідером низки функцій, зокрема: вивчення працівників; створення власного іміджу; сприяння створенню корпоративного іміджу; розуміння потреб працівників; турботу про працівників; визнання заслуг працівників; управління емоціями; вирішення міжособистісних конфліктів; побудову ефективних взаємовідносин; підтримку почуття власної гідності у працівників; підтримку і підбадьорювання інших. Як радник, лідер виконує такі функції, як: допомога у визначенні власних проблем; допомога у постановці реальних цілей; допомога в оцінюванні ефективності планування; мотивація працівників на необхідні дії; підтримка працівників у досягненні їх планів; винагорода за успіхи і досягнення; протидія випадкам неефективної роботи; допомога власним досвідом; навчання працівників; формування у працівників готовності до досягнення нових цілей; оцінка ефективності роботи і зворотний зв’язок. Роль консультанта передбачає виконання представницьких обов’язків при зв’язках із громадськістю; надання консультацій; розробку системи корпоративних цінностей, делегування повноважень з метою досягнення цілей через інших, сприяння процесам групового і командного розвитку, роз’яснення норм, цінностей і очікувань, оцінювання проблем і потреб організації, вплив на працівників із конфліктною поведінкою, аналіз поточної інформації, планування.

Деякі дослідники (Р. Крейтнер) поєднують якості керівників у п’ять груп: професійно-ділові, організаційно-адміністративні, вольові, здібність підтримувати оптимальні стосунки з оточуючими, моральні якості. Нами розроблений перелік індивідуальних рис і якостей сучасного трансформаційного лідера. Пропонований психологічний портрет побудований на врахуванні низки ознак і характеристик лідера, яка охоплює емоційно-вольові властивості, здібності, комунікативні якості тощо.

Наведемо схему портрета трансформаційного лідера:

1. Загальна характеристика лідера. Трансформаційний лідер рішучий, критичний, комунікабельний, здатний передбачувати події, створювати і поліпшувати майбутнє для себе, інших працівників і організації в цілому. Він має чітку систему особистісних цінностей і переконань, тверду життєву позицію, що дозволяє проявляти свої лідерські якості у складних, нестабільних, полярних, швидкозмінних ситуаціях. Трансформаційний лідер має чітко визначені цілі, перспективи, стратегію дій, які ґрунтуються на глибокому розумінні людей, знанні культурних, політичних, економічних процесів, що відбуваються в навколишньому середовищі, природи і сутності змін. Він відповідальний і здатний пробуджувати почуття відповідальності в інших працівниках організації, постійно працює над виробленням нових знань і умінь у галузі розвитку людських ресурсів, організації в цілому, міжособистісного спілкування, консультування і вирішення проблем.

2. Вимоги до стану здоров’я. Трансформаційний лідер має відмінний фізичний стан, оскільки у процесі діяльності постійно зустрічається зі складними і стресовими ситуаціями. Виконання функцій потребує значних затрат нервової та фізичної енергії, тому лідер повинен постійно підтримувати свій стан, правильно харчуватись, уникати шкідливих звичок.

3. Вимоги до індивідуально-психологічних якостей. Здатність до самоконтролю і до управління самим собою; здатність організовувати інших і управляти процесами змін; впевненість у собі, здатність сприймати негативний результат; бімодальне мислення, уміння розглядати проблему на макро- і мікрорівні; оптимальне поєднання інтелекту та інтуїції при вирішенні проблем; розумова швидкість та креативність (творчість), здатність швидко приймати вірні рішення у ситуації, що змінюється; концентрація і витривалість уваги, здатність працювати впродовж годин; стійкість до дії стресогенних факторів; здатність вчитися на помилках; здатність передбачати події і ставити чіткі перспективні цілі; здатність планувати і чітко слідувати плану; уміння оцінювати результат за якісними і кількісними показниками; уміння налагоджувати партнерські відносини, особистий “магнетизм” і харизма (виключна обдарованість людини); інноваційні підходи, неоднорідність і нешаблонність мислення, здатність бачити декілька шляхів вирішення проблеми; прагнення і здатність набувати нові знання та уміння, висока навченість; здатність на 100% реалізовувати власний потенціал і позитивні риси; здатність націлювати інших на досягнення результату, оптимально розподіляти завдання серед членів команди; уміння розвивати потенціал працівників організації, створювати умови для такого розвитку; здатність націлювати інших на розумний ризик; прагнення до постійного навчання і самоосвіти; критичність розуму, здатність об’єктивно оцінювати позитивні і негативні сторони певного вибору чи рішення; гнучкість розуму, здатність переформульовувати завдання.

За даними зарубіжних авторів, новий вид лідерства в поліцейських організаціях є ефективнішим за традиційні підходи, дозволяє реалізувати сучасну концепцію проактивного (прихильник активного) управління персоналом, спрямовану на поліпшення соціальних функцій поліції, упередження конфліктів, стресів, невдоволень працівників організації.

Розроблені спеціальні опитувальники для визначення ступеня розвитку трансформаційного стилю лідерства, а також визначення оптимальних групових ролей у команді поліцейського підрозділу, які широко використовуються психологами у військовій та правоохоронній сфері для підвищення ефективності менеджменту.

При подібному типі лідерства лідер домовляється зі своїми співробітниками (послідовниками) про те, що вони виконуватимуть конкретну роботу, а взамін отримають гроші, голоси при голосуванні, престиж або відчуття завершення роботи або щось інше. У цих взаємодіях кожна людина визнає цінність та значущість іншого, його можливості й погляди. Тут немає ніякої маніпуляції, це – вільний і чесний взаємообмін. Проте лідерство, побудоване на взаємній вигоді, не встановлює довгочасні відношення між лідером і його послідовниками. Таким чином, кожного разу повинні вестися нові переговори.

З іншого боку, трансформаційне лідерство зв’язує лідерів та їх прихильників у взаємодію, яка дає їм можливість підняти один одного на вищі рівні мотивації і моральності, згідно з теорією Бернса. І лідери, і їхні послідовники трансформуються у міру того, як їх цілі переплітаються. Ця точка зору представляє лідерство як процес, що змінюється. При цьому і лідери, й їх послідовники змінюються так само, як і ситуації, й організації, де вони задіяні. Швидкі зміни, що відбулися в кінці ХХ століття, зробили трансформаційне лідерство дуже популярною теорією, тому що лідер і група сподіваються, що разом вони можуть контролювати зміни, спрямовуючи їх у найбільш сприятливе русло для всіх учасників події.

Бернс розглядав трансформацію з погляду соціальних рухів і трансформаційного лідерства, здійснюваного такими людьми, як Махатма Ганді. Література з трансформаційного лідерства, що з’явилася останнім часом, віддає перевагу ситуаціям, при яких реалізується організаційна мета і поліпшуються досягнення минулого. Вона стверджує, що послідовники залишаються в стані субординації по відношенню до трансформаційного лідера, не зважаючи на всі зміни. Багато службовців американських корпорацій, які прийняли на озброєння програми трансформації, що передбачають участь працівників в ухваленні рішень, стали більше поінформованими. Якщо традиційні відносини між лідером і його прихильниками не змінюються, то в останніх може виникнути враження, що ними маніпулюють і вони отримують меншу оплату за більший обсяг роботи. В той час, як Бернс представляє трансформаційне лідерство як найбільш доцільне і таке, що веде лідерів та їх прихильників до вищих рівнів мотивації і моральності.

Нові теорії

Система, при якій ніхто не несе відповідальності

Великі централізовані організації, такі, як урядові, піддаються змінам дуже повільно і часто взагалі не здатні змінюватися. Звичайно, їм буває складно пристосуватися в швидкоплинному світі.

Децентралізація веде до створення дрібніших структур, які діють більш-менш незалежно, але вони все рівно повинні звітувати перед центром і залежать від нього. У децентралізованій структурі центр набагато менший, ніж в централізованій системі, і кількість підрозділів більша за чисельністю, але при цьому є можливість з’ясувати, хто несе відповідальність на різних рівнях. Більшість міжнаціональних корпорацій децентралізовані в національному, регіональному або виробничому сенсах.

З іншого боку, ця система є мережею взаємозв’язків, взаємин і угод. Всі діють згідно з тим же самим основним принципом, але в буквальному розумінні ніхто не відповідає за цілу систему. Інтернет є кращим прикладом цього. Іншим прикладом може слугувати система кредитних карток VISA або ISO (Міжнародна Організація Стандартизації). Оскільки Інтернет нам більше знайомий, то ми будемо говорити про нього. Спочатку Інтернет замислювався військовими США як засіб передачі інформації військовим підрозділам, а також для спілкування між відділеннями федерального уряду в разі ядерної атаки. Головним принципом роботи Інтернету була можливість руйнування будь-якої його частини при збереженні функціонування інших. Таким чином, це саме те, що Х.Клівленд називає нецентралізованою системою. Це не децентралізована система, оскільки тут центру немає взагалі. Існує організація, яка поміщає назви місць і дає адреси на різні сервери, що створює якийсь вузол даних на вебсайті, і це все. Ніхто не несе відповідальності ні за що, це дуже незручно для таких країн, як Китай, який бажав би контролювати зміст і використання Інтернету. Існують певні труднощі з Інтернетом, такі, як повільне підключення до мережі, якщо виявляється одночасно багато користувачів, або проблеми, пов’язані з недоторканністю при передачі конфіденційної інформації, такої, як, наприклад, номери кредитних карток, або уразливість системи в разі її пошкодження шляхом цілеспрямованої дії. Проте ці проблеми вирішуються без внесення змін до основного принципу системи “ніхто ні за що не відповідає”.

Теорія живих систем

Організації ХХ століття порівнювалися якоюсь мірою з машинами внаслідок індустріалізації, характерної для цього століття. Машинні образи припускають, що існують дуже розумні люди, здатні створювати кращі й кращі організації, так само, як і інженери, які проектують кращі й кращі машини. Технічні образи також припускають, що ми живемо в прогнозованому всесвіті, а тому, якщо машина була колись спроектована, то вона зможе діяти довгий час без потреби у значних змінах.

У ХХІ столітті стало очевидним, що ми не живемо в прогнозованому всесвіті, тому що все почало мінятися дуже швидко. Тому правильні і відповідні образи – це природні, біологічні образи, тому що саме живі системи здібні до змін через еволюцію. Останні відкриття в області еволюційної біології стверджують, що співробітництво зростає з часом і що не існує незалежності як такої. Все залежне від іншого. Зміна в одній системі спричиняє за собою багато змін у багатьох інших системах. Тому живі системи повинні стати такими, що самі адаптуються для того, щоб вижити в навколишньому середовищі, що змінюється. Вони змінюються не тільки для того, щоб вирішити проблеми, загрозливі їх існуванню, але вони продовжують експеримент навіть після того, як “рішення” було знайдено. Насправді вони іноді застосовують декілька “рішень” до однієї й тієї ж проблеми.

Візьмемо за звичайний приклад самоадаптації сценку з життя на розі міської вулиці в будь-якій точці земної кулі. Машини і пішоходи рухаються по перехрестю, і вони слідують двом-трьом основним принципам: червоний колір означає «Стій», зелений – «Йди»; не натикайся на інших людей, а якщо слизько – не падай. Більшість людей дотримуються цих правил і умудряються переходити вулиці благополучно, навіть особливо не замислюючись над цим. Коли спалахує зелений колір, пішоходи сходять із узбіччя на обох сторонах вулиці і прямують назустріч пішоходам із протилежної сторони вулиці. Кожна людина при цьому є системою, що самоадаптується, взаємодіє з іншими системами, що самоадаптуються. Кожна людина, незалежно від інших, прокладає свій шлях через вулицю, прагнучи не стикатися з іншими пішоходами, що йдуть з другої сторони вулиці, оминаючи калюжі та вибоїни на дорозі.

Намагаючись прокласти свій шлях через дорогу, людина повинна вирішити завдання, майже непосильне для комп’ютера. Проте у деяких людей виникають проблеми при рішенні складного завдання переходу вулиці на жвавому перехресті.

Життя оперує кількома основними принципами:

1) життя прагне до організації, що дає можливість процвітати більшій кількості різновидів життя;

2) життя вимагає змін, усі системи змінюються із зміною умов;

3) життя розвивається стрибками і стає значущим, якщо воно поділяє інформацію з іншими проявами життя. Це – одне з останніх відкриттів у сфері еволюційної біології. Еволюція здійснюється не поступово, як це вважалося раніше, а стрибками радикальних змін.

Кожна життєва форма створюється в рамках відносин, які роблять можливим життя інших форм. Форма життя починає своє існування, продовжує його і досягає успіху в своєму розвитку гармонійних відносин. Жорстокі, жадібні види руйнують самі себе, аналогічно діють жорстокі, жадібні організації.

Організації можна розглядати як живі системи – динамічні, складні і такі, що володіють різними можливостями і видами поведінки, характерними для всіх живих систем. Тому нам слід працювати з життям, а не проти нього. Життя – це система, що самоорганізується. Живі системи володіють здатністю реагувати, розумно і постійно змінюватися завдяки подіям, що переплітаються. Для того, щоб живій системі добре жилося, ми створюємо їй сприятливі умови для зростання, використовуючи такі ресурси, як їжа, вода, повітря, ґрунт, сонячне світло, житло, тепло, освіта для молодих і підтримка для слабких тощо. Можливо, саме так нам варто влаштувати життя у своїх організаціях?

Теорія хаосу

У фізиці було відмічено, що безладний, непередбачуваний рух частинок, очевидно, обмежується якимись межами. Якщо деяка кількість цих рухів буде зображена на екрані комп’ютера, то з часом з’явиться певний малюнок. При цьому виникає якийсь ефект, названий “дивний магніт”, здається, саме він утримує хаотичний рух у певних межах.

Довіра є прикладом такого “дивовижного магніту” в організованій системі, яка згідно з теорією хаосу стає центром, що упорядковує виникаючі частинки, виводячи їх із хаотичного стану. Це допомагає зрозуміти сенс руху. Організації, які покладаються на довіру, як головний засіб контролю, – успішніші, більш творчо підходять до вирішення проблем. Людям там приємно працювати, і функціонування організації обходиться дешевше. Тому головним завданням лідерства в організації є уміння знайти такий “дивовижний магніт”, який здатний додати руху сенс і навколо якого може бути створене поле довіри. Цей “магніт” є спонукальною метою організації, непохитною, значущою, яка в поєднанні з довірою надихне співробітників діяти згуртовано.

У вік машин саме машини завжди були головним надбанням компаній. Власники компаній володіли машинами, співробітники були лише взаємозамінними частинами процесу, необхідними для виконання рутинних завдань у системі виробництва. В даний час, коли дуже швидко змінюються технології, співробітники є головним надбанням організації. Немає власників, оскільки неможливо володіти людьми або їх уміннями. Є лише інвестори. Співробітники стають членами організації або партнерами, що поділяють зі всіма свою енергію і вміння. Вони стають чимось більшим, ніж просто працівники. Менеджери стають агентами членів організації, а не їх господарями. Завдання лідерства тепер полягає в умінні привернути й утримати ці висококваліфіковані кадри навколо такого “дивовижного магніту”, який буде спроможний забезпечити для системи продуктивність і вигоду.

Макс де Прі – автор декількох книг із лідерства, зокрема книги “Лідерський джаз”. Він наводить простіші концепції в порівнянні з концепціями, заснованими на постулатах сучасної науки, які ми з вами обговорювали.

Зміни в лідерстві на початку ХХІ століття можна порівняти з різницею між диригентами симфонічного і джазового оркестрів. Завданням першого є організувати велику кількість професійних музикантів у злагоджений колектив. Кожен музикант тут – професіонал. Оркестр побудований за принципом ієрархії і поділений на секції. Новий гравець, у потенціалі, може добитися на цих ієрархічних сходах положення першої скрипки у своїй секції. Кожен виконавець має ту ж саму музичну партитуру і знає свою партію. Диригент же ділиться своїм баченням музичного твору з оркестром і змушує всіх виконувати музику згідно з партитурою і своїм власним трактуванням.

Джазовий оркестр набагато менше симфонічного, в ньому може бути 3-7 виконавців. Якщо вони навіть професійні музиканти, то все одно, швидше за все, вони десь ще працюють. Тут немає ні секцій, ні тієї ієрархії. Організатор джазового оркестру набирає музикантів не тільки за їх талантом, але також за їх умінням доповнювати один одного в тому або іншому джазовому стилі. Члени джазового оркестру можуть при цьому грати ще в якихось інших оркестрах або навіть бути керівниками інших оркестрів. Керівник теж грає на музичному інструменті. Він не тільки диригує оркестром, багато в чому він – просто ще один член оркестру. Його гра може виділятися в деяких виконуваних творах, але те ж саме може бути з будь-яким іншим членом джазового оркестру. У них немає музичної партитури. Кожен знає мелодію всіх частин твору, але імпровізуватиме її на свій розсуд. Будь-який член оркестру може сам скласти мелодію для виконання, або для цього вони вибирають популярні твори. Той самий твір може ніколи не виконуватиметься двічі однаковим стилем. Оркестри можуть працювати разом протягом багатьох років або можуть грати лише один вечір.

На думку Макса де Прі, лідерство типу “джазового оркестру” – це так зване лідерство слуги. Організатор оркестру має прекрасну можливість “вижати” все краще з інших музикантів. Нам є чому повчитися в організаторів джазового оркестру, оскільки джаз, як і лідерство, сполучає в собі непередбачуваність майбутнього з обдарованістю кожної людини.

Якщо окремо виділити управлінські теорії лідерства, то вони пройшли значний шлях розвитку – від біологічних і теорій середовища до гуманістичних і ситуаційних підходів:

1. Біологічні теорії. Теорія “Великої людини” (Р. Дженінгс, 1960). Теорія рис (Л.Бернард, 1926; У.Бінгхам, 1927; О.Тед, 1929).

2. Теорії середовища. Поведінкова теорія лідерства (Е.Богардус, 1918).

3. Гуманістичні теорії лідерства (К.Аргіріс, 1964; Р.Блейк і Дж.Моутон, 1964; Р.Лайкерт, 1967; Д.Мак-Грегор, 1966).

4. Теорія конфлікту (К.Аргіріс, 1968).

5. Особистісна теорія (Р.Лайкерт, 1970).

6. Ситуаційна теорія (Р.Хаус, 1971).

Отже, в філософії, теорії управління, психологічній і педагогічній науці явище лідерства давно є предметом спеціальних досліджень, під ним традиційно розуміють соціально детермінований процес організації малої групи й управління нею, який сприяє ефективному досягненню групових цілей в оптимальні строки; лідерство розглядається переважно як вторинне, похідне явище, результат взаємодії учасників групи, воно є структурно-функціональною характеристикою певної групи і опосередковано несе інформацію про її статичні властивості.