1.5. Model McKinsey’a Przedsiębiorstwo jako organizacja Model McKinsey’a - „7 s”

W modelu systemu zarządzania „7S” McKinseya uznaje się, że poszczególne elementy przedsiębiorstwa muszą przyczyniać się do powodzenia całości. Te elementy to:

• systemy - formalne procedury, których zadaniem jest definiowanie sposobów i zasad działania dotyczących głównie standardowych problemów zarządzania,

• pracownicy - personel, kadra kierownicza, słowem ludzie w organizacji jeden z kluczowych elementów rozwoju i sukcesu przedsiębiorstwa,

• kwalifikacje - na ten element składają się zarówno indywidualne umiejętności poszczególnych członków przedsiębiorstwa jak również umiejętności organizacji zdobyte w trakcie jej funkcjonowania i realizacji zadań ukierunkowanych na zewnątrz jak i wewnątrz,

• wartości - podobnie jak w przypadku umiejętności są to ideały i normy, które wnoszą poszczególni ludzie do organizacji jak i normy zachowań uznawane i obowiązujące w danym przedsiębiorstwie w dłuższym okresie czasu, często zapisane w jego misji,

• style zarządzania naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa, przywództwo, używane symbole, wykorzystanie czasu pracy,

• strategia - koncepcja wykorzystania istniejących i potencjalnych sił w określonym horyzoncie czasowym, aby sprostać zmianom zachodzącym w otoczeniu, realizując przy tym własne cele,

• struktura - formalne relacje i powiązania - układ kompetencji i odpowiedzialności pomiędzy istniejącymi elementami przedsiębiorstwa (jego częściami, stanowiskami, ludźmi i aparaturą działania).⁸

1.6. Planowanie strategiczne

Obecnie dużą uwagę przywiązuje się do planowania realizacji celów przedsiębiorstwa, wynika to z tezy, iż można osiągnąć świadomie planowane korzyści, poprzez ustalenie zasad działania i współdziałania działów nakierowanych na osiągnięcie głównych celów przedsiębiorstwa.

Kluczowym powodzeniem w prawie każdej dziedzinie jest zdolność stworzenia planu i umiejętność jego realizacji. Dobry plan sprawia, że w zorganizowany i określony z góry sposób przedsiębiorstwo zbliża się do celu. Planowanie przyszłych rezultatów składa się z trzech elementów: określenie tego, co jest do zrobienia, sposób realizacji i potrzebnego na to czasu.

Planowanie działań przedsiębiorstwa możemy podzielić na: planowanie operacyjne (bieżące) oraz strategiczne. O planowaniu operacyjnym mówimy w przypadku bieżących programów działania poszczególnych działów, komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa, bardzo szczegółowe, uwzględniające każdy szczegół dotyczący dziedziny i komórki organizacyjnej. Natomiast planowanie strategiczne odnosi się do określania głównych orientacji przedsiębiorstwa, które powodują zmiany, poprawę funkcjonowania czy też umacnianie pozycji rynkowej w dłuższym okresie czasu. W planach strategicznych uwzględniano tylko te dziedziny, które uznano za szczególnie istotne dla przyszłości przedsiębiorstwa.

Dla podkreślenia rozróżnienia tych dwóch rodzajów planowania, możemy przytoczyć stwierdzenie Bolesława R. Kuca, iż planowanie strategiczne wyznacza kierunek i granice działania kierownictwa operacyjnego. Obydwa rodzaje planów nakładają się na siebie. Obydwa są potrzebne.

Skuteczne kierownictwo musi mieć strategię, a jednocześnie działać z dnia na dzień, aby ją zrealizować.

Planowanie strategiczne koncentruje się na robieniu właściwych rzeczy (skuteczność), planowanie operacyjne zaś na robieniu ich we właściwy sposób.⁹

Rysunek Obszary planowania

	PROJEKTY DYWERSYFIKACJI
Planowanie	PROJEKTY OGRANICZEŃ INWESTYCYJNYCH
Strategiczne	INNE PROJEKTY STRATEGICZNE: zmiany technologiczne, alianse, międzynarodowe umowy handlowe, zmiany lokalizacji itp.
	PROJEKTY ROZWIJANIA DOTYCHCZASOWEJ DZIAŁALNOŚCI
	PROGRAMOWANIE DZIAŁAŃ W CZASIE I PRZESTRZENI (co kto robi?)	Planowanie
	KRÓTKOOKRESOWA ALOKACJA ŚRODKÓW	Operacyjne
	KONTROLA I DZIAŁANIA KORYGUJĄCE	I kontrola zarządzania.

Źródło: Strategor, Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 1999, s. 426

Planowanie poza funkcją decyzyjną pełni funkcje komunikowania i wywierania wpływu. Planowaniem zajmuje się kadra kierownicza (dyrektorzy, menedżerowie przedsiębiorstwa). Poza wytyczaniem celów oraz sposobu i czasu realizacji, muszą oni uzyskać dla swoich planów, akceptacje z wewnątrz przedsiębiorstwa (zasoby pracy) jak i poza nim. Głównym powodem dla którego jest ważna akceptacja, to poczucie bezpieczeństwa i zaufania do dyrekcji (zarządu), co wpływa na ich większe zaangażowanie i wydajność pracy.

Plan przedsiębiorstwa aby, był zrealizowany musi mieć swoje odzwierciedlenie i mieścić się w ramach organizacji przedsiębiorstwa i jego strukturze.

3. Strategia podstawowe definicje

( szczegółowo - rodzaje strategii w części III)

Skuteczne funkcjonowanie przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej wymaga, aby formułowano ono swoje cele oraz sposoby ich osiągnięcia, jak również, by określało szanse powodzenia i zagrożenia, z jakimi musi się liczyć w swoim rozwoju. Kierownictwo firmy powinno zatem programować jej zadania bieżące i przyszłe, czyli opracowywać koncepcje całościowego rozwoju przedsiębiorstwa i jego przyszłej pozycji na rynku i w otoczeniu. W nowoczesnym zarządzaniu mówi się wówczas o określeniu strategii firmy.¹⁰

Podstawowym instrumentem zarządzania strategicznego jest strategia, jej pojęcie pochodzi od greckiego wyrazu strategos – oznacza dowodzącego.

Pojęcie strategii stanowiło pierwotnie część sztuki wojennej i obejmowało zagadnienia przygotowania i prowadzenia wojen. Taką doktrynę strategiczną przedstawił już w 500 r. p.n.e. chiński generał Sun-Tsu w pracy „Sztuka prowadzenia wojen”. Również inni wielcy dowódcy, jak np. Cezar, Napoleon,, traktowali strategię w kategorii działań wojennych. Po drugiej wojnie światowej wiele pojęć z teorii wojskowych (kampania, przewaga, manewry, wojna cenowa) zostało przeniesionych na grunt zarządzania organizacjami gospodarczymi.¹¹

Strategia jest elementem tworzenia planu strategicznego.

Obecnie pojęcie strategii jest definiowane bardzo różnie, ogólnie ujmując, można powiedzieć, że strategia to celowe działanie lub, że jest to koherentne (spójny) i celowy zbiór decyzji oraz działań zrealizowany w określonym czasie.