6. Formułowanie s.
Konstruowanie strategii jest procesem zaczynającym się od oceny aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa, jego mocnych stron, źródeł możliwego sukcesu.
Kolejnym etapem w wytyczaniu strategii to sformułowanie celów, określenie co chce osiągnąć przedsiębiorstwo, oraz czym chce się stać. Przy wyborze celów przedsiębiorstwo powinno dokładnie identyfikować potrzeby segmentu rynku.
Etap wpływający na powodzenie osiągnięcia celów jest wybór strategii.
Proces wyboru strategii obejmuje:
prognozę rozwoju sytuacji rynkowej i zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa,
ustalanie wyróżniających się kompetencji i zdolności rynkowych wynikających z analizy mocnych stron przedsiębiorstwa, które umożliwiają neutralizowanie konkurentów bądź osiągnięcia nad nimi przewagi,
ocenę wewnętrznych i zewnętrznych czynników mogących wzmocnić lub osłabić pozycję przedsiębiorstwa,
określenie wizji rozwoju przedsiębiorstwa,
rachunek opłacalności poszczególnych zamierzeń oraz swobody amortyzacji ryzyka, z pomocą jego rozłożenia między wzajemne powiązane decyzje, podejmowane w ustalonej kolejności i we własnym czasie,
sformułowanie strategii i programu jej realizacji.31
Po sformułowaniu strategii powinno poddać ją ocenie. Według Tillesa kryteriami oceny są:
wewnętrzna spójność i zgodność (czy elementy wspierają się i czy dają efekt synergetyczny?),
zgodność z otoczeniem ( czy stosowana strategia wzmacnia pozycję na rynku ?),
czy strategia jest odpowiednia w stosunku do dostępności zasobów,
satysfakcjonujący poziom ryzyka (koszty w stosunku do zamierzonych zysków muszą być realnie określone i jak najdokładniej skalkulowane),
odpowiedni horyzont czasowy,
wykonalność zaplanowanej strategii.
Strategia wyznacza zadania przedsiębiorstwa, wpływa na wybór technologii, uwzględnia i ściśle określa rozmiary i wytyczne zasobom pracy (zasobom ludzkim), ma wpływ na strukturę przedsiębiorstwa dostosowującą się do otoczenia z którym współdziała.
Cechami strategii, wyodrębnionymi przez R. Haus’a i S. Wheelwright’a są:
horyzont czasu przeważnie odległy, zarówno dla realizacji strategii jak i wystąpienia pożądanych efektów,
efekty o znaczącym znaczeniu,
skupienie wysiłków i zasobów na wybranych dziedzinach i rodzajach działalności,
układ decyzji wzajemnie się wspierających i zharmonizowanych
wszechobecność – szerokie pole działania występujące na wszystkich szczeblach organizacyjnych przedsiębiorstwa.32
Strategia jest zdominowana przez aktywne poszukiwanie nowych okazji. W sposobie dostosowawczym, określonym jako „nauka przebrnięcia” przedsiębiorstwo reaguje na otoczenie w miarę otaczających się zmian. Sposób planowy zakłada wyraźnie określenie kierunku dążeń i stosowanie określonej procedury.
6.1. Strategie organizacji
Podstawowy podział:
strategie rozwoju przedsiebiorstwa (organizacji)
strategie konkurencji
strategie funkcjonalne
Strategie rozwoju przedsiebiorstwa (organizacji) budowane są na szczeblu zarządu przedsiębiorstwa, określają przynależność do grup producentów lub dziedziny działalności oraz rynków. Dokonywane w tym zakresie wybory strategiczne prowadzą do wchodzenia przedsiębiorstwa do konkretnego sektora czy rynku lub wychodzenia z niego, aby utrzymać odpowiednio zrównoważony portfel produktów. Wybory odnoszą się także do alokacji zasobów dla poszczególnych dziedzin działalności. Strategia na poziomie organizacji wyznacza również relacje z otoczeniem.
Strategie przemysłu określane są często także mianem strategii konkurencyjnych, gdyż dotyczą wyboru zachowań konkurencyjnych w celu zdobycia korzystnej pozycji w sektorze czy na rynku.
W przedsiębiorstwie zdywersyfikowanym mamy wiele strategii przemysłowych, a w firmie wytwarzającej jeden asortyment i funkcjonującej na jednym rynku strategia przemysłu i strategia organizacji będą takie same.
Strategie funkcjonalne to strategie, które dotyczą realizacji określonych funkcji organizacyjnych, takich jak: sprzedaż i marketing, produkcja i technologia, zarządzanie ludźmi i zarządzanie finansami, inwestowanie. Mamy na tym poziomie strategie produktowe, marketingowe, finansowe, inwestycyjne, zarządzania personelem.
Strategia jest bazą do sformułowania zadań w następujących obszarach organizacji:
zarządzania,
struktur,
procesów,
wartości,
organizacji zasobów,
relacji z klientami,
relacji z dostawcami,
relacji z innymi elementami otoczenia,
zarządzania ludźmi.
R. Koch wyróżnia dwa poziomy wykorzystywania strategii: poziom jednostki gospodarczej firmy i poziom centrali68. Strategia pomaga w określaniu obszarów działania, w których firma ma szansę odnieść sukces, zapewnić sobie najwyższe zyski lub je powiększyć. Strategia ułatwia zrozumienie perspektywy klientów i przyczyn, dla których zaopatrują się oni w firmie bądź u konkurencji. Strategia pomaga określić, dlaczego różne inicjatywy w różnych obszarach przyniosły sukces lub porażkę, a jednocześnie wskazać, jakich kompetencji, umiejętności i kwalifikacji brakuje firmie, jej menedżerom i personelowi. Strategia ułatwia podejmowanie wyborów dotyczących rozszerzenia zakresu działania, rezygnacji z określonych rynków czy produktów, podjęcie decyzji o zakupie firmy, aliansie, kooperacji, ekspansji międzynarodowej i wyznaczenie jej kierunków. Strategia umożliwia wypracowanie kultury przedsiębiorstwa i jego kompetencji, aby firma była w stanie lepiej niż konkurenci zaspokajać potrzeby swoich klientów. Strategia pomaga także -poprzez kontrolę finansową- w osiąganiu lepszych wyników ekonomicznych i znalezieniu recept na kryzysy występujące w przedsiębiorstwie.
W myśleniu strategicznym oryginalność jest tak samo ważna jak zdolności syntetyzowania tego, co zostało już osiągnięte, i wyraźne wskazanie obszarów, w których zastosowanie strategii może przynieść największe owoce.
Konieczne jest więc dokonywanie wyborów pomiędzy różnymi strategiami. Jakie to mogą być strategie?
Strategie rozwoju przedsiębiorstwa organizacji - różne opcje
wzrost sprzedaży na rynku
spadek sprzedaży na rynku
Koncentracja, inaczej specjalizacja - w zakresie produktu, usługi, w grupie klientów, w technologii, serwisie itd. Strategie koncentracji wymagają: kreowania nowych zastosowań dla tradycyjnego produktu, innowacji w zakresie reklamy dla stworzenia nowego zapotrzebowania, redukowania ceny, poszukiwania lepszych sposobów dystrybucji, szerszego serwisu.
Wady strategii - katastrofa w przypadku załamania się rynku na dany produkt (nowa technologia, zmiana mody, wprowadzenie wyrobów substytucyjnych). Skuteczne stosowanie - rozwój technologiczny sektora jest powolny, zapotrzebowanie na produkty jest stałe i wynika np. z tradycji danego rynku, zmiany poziomu sprzedaży są niewielkie, bariery wejścia do sektora wysokie, nie występuje cykliczność sprzedaży.
Koncentracja daje możliwość wykonywania jednej rzeczy, ale na najwyższym poziomie: zaspokajania specyficznej grupy potrzeb wybranych klientów, zbudowania marki wyrobu - „niedoścignionego wzorca", co ochrania przed konkurencją, przewidywania, a nawet kreowania potrzeb klientów i zmian ich upodobań.
Integracja pozioma - polega na łączeniu (fuzja, wykup) przedsiębiorstw działających w tej samej branży. Daje to wzrost skali wytwarzania, lepszą pozycję finansową i przetargową wobec dostawców i klientów, większy udział rynkowy, spadek niektórych kosztów, lepsze możliwości rozwoju potencjału badawczo-rozwojowego i marketingu.
Większe możliwości w zakresie dywersyfikacji. Strategia integracji poziomej powoduje często monopolizację rynku. Poważnym zagrożeniem jest także kwestia dostosowania kultury organizacyjnej obu firm: przejmowanej i przejmującej.
Integracja pionowa - integracja ta ma dwie postaci: zasileniową - tj. związanie się z dostawcami, lub dystrybucyjną- związanie się z odbiorcą. Integracja zasileniowa jest korzystna tym bardziej, im większy zysk lub im większy udział w zysku w wyrobie finalnym ma dostawca.
Atutami tej strategii są: uniezależnienie się od dostawcy, możliwości podniesienia jakości wyrobów, obniżenie kosztów produkcji, okazja do dywersyfikacji, a co się z tym wiąże - ograniczenie ryzyka.
Integracja dystrybucyjna jest atrakcyjna dla producentów, którzy mają problemy ze sprzedażą wyrobów na danym rynku lub napotykają na bariery formalne przy wejściu na rynek.
Wejście do sieci sprzedaży może być jednak bardzo kosztowne i ryzykowne z powodu trudności w zakresie zarządzania logistycznego.
Dywersyfikacja - wchodzenie w nowe obszary działania wtedy, gdy:
występuje stagnacja rynku, zmieniają się oczekiwania klientów, zmniejsza popyt na produkowane dotychczas wyroby,
otwierają się perspektywy korzystnego wejścia na nowe rynki zbytu,
przedsiębiorstwo posiada nadwyżki kapitału, który chce korzystnie zainwestować,
dostrzegana jest konieczność rozproszenia ryzyka poprzez działanie w różnych sektorach.
Dywersyfikacja koncentryczna - rozwój w kierunku nowych, ale podobnych do tradycyjnego obszaru produktów, usług czy rynków.
Przykłady: dodanie do portfela produktów nowego, podobnego, rozszerzenie zastosowania wiedzy technologicznej, lepsze wykorzystanie potencjału produkcyjnego.
Dywersyfikacja konglomeracyjna, określana również mianem czystej. Charakteryzuje się ona wejściem przedsiębiorstwa w nowe obszary działalności, w nowe sektory czy na zupełnie nowe rynki (obsługa odmiennych od dotychczasowych grup klientów).
Szanse rozwoju mogą okazać się tak duże, że organizacja popada w pułapkę dywersyfikacyjną, którą jest nadmierne rozproszenie i ryzyko.
Zawężenie pola działania - ograniczenie się do wybranych rynków czy klientów w celu poprawy pozycji konkurencyjnej firmy, zwiększenie efektywności zarządzania i poprawa kondycji finansowej przedsiębiorstwa.
Zawężenie może polegać na pozbywaniu się nieefektywnych zakresów działania lub ograniczeniu obsługiwanych rynków. Przyczyny wyboru tego typu strategii są różnorodne: od zmiany misji organizacji po uniknięcie możliwości przejęcia przez konkurenta, od obrony przed przepisami antymonopolowymi poprzez zdobycie środków na dokonanie zakupu innej firmy.
Zawężenie pola działania jest najczęściej stosowane przy restrukturyzacji przedsiębiorstwa i występuje w postaci likwidacji, sprzedaży części majątku trwałego czy linii produkcyjnych.
Jest to także popularna strategia w okresie recesji gospodarczej, niepewności co do ekonomicznej przyszłości.
Likwidacja - zamknięcie lub bankructwo.
Przyczynami takiej strategii mogą być: słaba pozycja konkurencyjna, zanikający rynek zbytu na produkty, nadmierne zadłużenie firmy, poważne zmiany technologiczne w sektorze, słaba jakość produktów/brak badań rynkowych powodujący utratę klientów, słabość w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
Reorganizacja - strategia zmian strukturalnych, której celem jest zahamowanie pogarszania się wskaźników ekonomicznych działania przedsiębiorstwa. Zmiany oparte są na ogół na kombinacji następujących działań:
gruntowna zmiana pozycji przedsiębiorstwa w stosunku do konkurencji (zmiana sposobów działania na rynku, zmiana strategii funkcjonalnych, badania konkurencji i oczekiwań klientów),
zabezpieczenie finansowej pozycji przedsiębiorstwa (układy z bankami, dostawcami, kooperantami),
zwiększenie zysków poprzez wzrost sprzedaży lub ceny na wyroby,
zredukowanie kosztów,
pozyskanie środków na reorganizację i restrukturyzację przedsiębiorstwa (sprzedaż części firmy, pozyskanie partnera do współpracy),
zmiana zarządu firmy.
Rozwój produktu / rynku - stosunkowo tania i mało ryzykowna strategia. Polega na wejściu na nowe rynki w sensie geograficznym lub w nowe jego segmenty.
Strategia tego typu ma szansę powodzenia, gdy rynek jest wystarczająco duży, rozwija się, a przedsiębiorstwo ma możliwości zaspokojenia potrzeb tego rynku (umiejętności technologiczne, produktowe i zdolności finansowe).
Rozwój produktów polega na modyfikacji istniejących albo stworzeniu nowych, które wypełniają podobne funkcje.
Poprawia to możliwość penetracji rynku, zdolności konkurencyjne przedsiębiorstwa, może przyczynić się do wyrobienia przez firmę marki wyrobu lub umocnienia tej marki. Strategie rozwoju produktu również należą do mało ryzykownych, gdyż przedsiębiorstwo operuje w obrębie znanych mu obszarów, tj. technologii, rynków, kanałów dystrybucji, marketingu. Problem może powstać wówczas, gdy liczba nowych produktów pojawiających się na rynku przekroczy „masę krytyczną" i spowoduje opór klientów przed ich zaakceptowaniem.