16. Профессиональные и личные качества контроллера.

Контроллер - специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроллинга. Контроллера ни в коем случае нельзя отождествлять с контролёром, хотя у контроллера есть контрольные функции.

Профессиональные знания:

• основы экономики и организации предприятия;

• финансовый учет (бухгалтерия);

• расчет затрат на предприятии;

• умение читать и анализировать баланс предприятия;

• планирование, расчет и анализ инвестиций;

• владение методами и инструментами планирования;

• владение методикой анализа по отклонениям;

• знание ЭВМ, позволяющее поставить задачу программисту;

• знание методов и техники контроллинга:

анализ конкурент Методические способности1

• способность аналитически мыслить ;

• способность мыслить абстрактно;

• умение объяснять и доказывать;

• способность осваивать новое и учиться;

• коммуникабельность, знание основ коммуникабельности в орга­низациях;

• аналитическая любознательность;ов;

17. Функции контроллера.

Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллером должно обеспечиваться выполнение следующих функций:

координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

обеспечение рациональности управленческого процесса.

18. Предпосылки формирования системы контроллинга в организации.

Среди факторов неудовлетворительного управления можно выделить:

Отсутствие планирования. Руководители должны всегда думать о будущем, предвидеть негативные ситуации, анализировать возможность влияния таких факторов, как инфляция, изменение процентных ставок по кредитам, возникновение конкуренции и т.д.

Неадекватная управленческая информация. Руководители получают недостаточно подробную отчётную информацию, часто устаревшую, или сами недостаточно разборчивы в информации, которую они заказывают.

Отсутствие анализа. Как правило, на предприятиях отсутствует анализ причин некачественного планирования, анализ причин сбоев в производстве.

финансовый контроль. Для всех предприятий важной задачей является своевременный контроль и улучшение показателей ликвидности.

19. Фазы внедрения контроллинга.

1. Принятие решения. Не следует принимать решение о разработке и внедрении системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия. Лучше это делать с появлением первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия.

2. Вхождение контроллинга в «двери» предприятия идет после этапа 1 и назначения исполнителей. Это этап формирования инструментальной базы контроллинга и начальный этап создания службы контроллинга (но еще не систем контроллинга на предприятии в целом). В первую очередь разрабатываются следующие инструменты:

· система планирования (стратегического и оперативного) и бюджетирования на предприятии;

· методика расчёта маржинальной прибыли (по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам);

· методы расчёта затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

· система отчётности, ориентированная на конкретных пользователей внутри предприятия;

· методика расчёта эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия.

· методика анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Контроллёры должны уметь «продавать» собственную продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, иначе эти инструменты не удастся заставить работать.

3. «Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия продолжается 2-3 года. За это время контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности.

4. Занятие прочных позиций. Организационно и инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга получила признание и распространение в подразделениях предприятия

5. Фаза роста значимости и объёма функций контроллинга:

· контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия;

· контроллеры осваивают новые сферы деятельности (возникают контроллинг маркетинга, логистики, НИР и ОКР и др.);

· появляются подразделения стратегического контроллинга.

20. Темпы внедрения контроллинга.

Темпы внедрения контроллинга. Выделяют 3 подхода к внедрению: «малыми шагами», «бомбометание» и «планируемая эволюция».

Первый подход (небольшими изменениями) не встречает трений в коллективе, но грозит прекращением внедрения.

«Бомбометание» - интенсивное и решительное изменение старой системы управления. Сопровождается сильным трением внутри организации.

«Планируемая эволюция»: подход основан на использовании принципов проект-контроллинга. Проект разбивается на ряд этапов (ступеней) с жёсткими сроками и целями. По завершению ступени проект заново пересматривается, корректируется по срокам и содержанию.