Задание 1

Вопросы к заданию:

1. Всегда ли концентрация полномочий и информации у одного человека (даже с выдающимися способностями) способствует эффективной организации общей деловой деятельности?

Нет, однако на небольшом предприятии, которым был «Фотон» с самого начала, концентрация полномочий и информации у одного человека могла способствовать эффективной организации общей деловой деятельности, так как создатель организации знал, что ему необходимо делать для развития предприятия, оно было небольшим и он справлялся с его деятельностью. Однако при расширении предприятия необходимы новые сотрудники с новым взглядом на дальнейшее развитие предприятия, организацию его деятельности и не менее компетентные в этих вопросах. И для эффективной организации общей деловой активности также необходима передача информации по горизонтали между подразделениями организации и по вертикали между руководителем и подчиненными, чтобы работа была эффективной и слаженной.

2. На какой стадии развития фирмы (организации, проекта и т. П.) необходимо разделение полномочий и информации для успешной деятельности?

Существует несколько стадий развития фирмы:

- формирование;

- интенсивный рост;

- стабилизация;

- кризис.

Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, “раскрутить” свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост.

На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Поэтому именно на этой стадии развития организации и необходимо разделение полномочий и информации, так как компания растет, увеличивается штат персонала, приходят новые сотрудники, возникают новые должности. Руководству становится сложнее всё держать в своих руках, необходимо делегирование полномочий, передача части своих обязанностей заместителям, налаживание эффективных путей передачи информации от вышестоящих должностей к нижестоящим и своевременного получения обратной связи.

3. Что для этого необходимо предпринять?

В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы из-за ограниченности времени и нехватки специальных знаний. Поэтому ему приходится распределять свои полномочия между подчиненными лицами (подразделениями), которые, в свою очередь, поступают аналогичным образом. Этот процесс может осуществляться на основе двух подходов:

1. Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что непосредственный руководитель (и только он), сохраняя за собой общие полномочия, передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те за нее несут перед ним всю полноту ответственности.

Единоначалие является также принципом управления, в соответствии с которым исключается руководство «через голову».

Этот принцип может нарушаться лишь в критических случаях ради лучшей координации исполнителей (по этой же причине допускается подчинение нескольким руководителям).

2. Поглощение полномочий и множественное подчинение предполагает, что руководитель (обычно собственник), передавая подчиненным полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с руководством.

В результате складывается иерархия полномочий  мощный фактор наведения порядка в больших подразделениях и на предприятиях. Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином ее уровне, определяются:

• сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем;

• глубиной разделения труда и ритмичностью производства;

• степенью развитости системы коммуникаций;

• необходимостью распределения дефицитных ресурсов, проведения единой политики, серьезностью последствий принимаемых решений;

• возможностью эффективной координации внутренних процессов;

• динамикой среды;

• историческими традициями и взглядами высшего руководства;

• личными особенностями исполнителей и руководителей;

• наличием организационных условий (правил, регламентов и проч.);

• морально-психологическим климатом в организации и т. п.

4. Что организует эффективную связь между офисом и складскими подразделениями фирмы, необходимость которой вызывается разделением деятельности по заключению и контролю контрактов в офисе и по контролю за соответствующими материальными потоками?

Для эффективной связи между офисом и складскими целесообразно использовать следующие механизмы:

• Оптимизация информационных потоков.

• Ротация персонала.

• Стажировки в филиалах и головном офисе.

• Общекорпоративные мероприятия.

Прежде всего необходимо навести порядок в системе информационных потоков. Очень часто головной офис запрашивает избыточную информацию от складских подразделений, как говорится, на всякий случай, вдруг понадобится для отчетов. При этом различные структурные подразделения головного офиса могут запрашивать одну ту же информацию, не согласовывая подобные требования между собой и, тем самым, перегружая сотрудников филиалов избыточной отчетностью. Необходимо стремиться к внедрению передовых технологий обмена информацией с использованием современных технических средств.

Необходимо обеспечить ротацию персонала. Переход на работу в головной офис сотрудников из подразделений способствует более адекватному восприятию и позитивному имиджу филиалов. Если ротация в филиалы затруднена из-за сопротивления сотрудников, необходимо стремиться к организации стажировок в подразделениях для сотрудников головного офиса. Следует проводить совместные общекорпоративные мероприятия. Например, приглашать в качестве поощрения сотрудников филиала на общекорпоративные мероприятия в центр (празднование Нового года, дня рождения компании, спортивный праздник и др.). Руководству компании нужно почаще выезжать на корпоративные мероприятия в подразделения.

5. Как обеспечить организацию эффективной связи между сотрудниками?

Ниже приведены несколько правил, которые помогут сделать коммуникацию между коллегами более эффективной

1. Поставьте построение отношений в приоритет

Обучайте сотрудников быть открытыми и готовыми подстраивать свое поведение и стиль коммуникации под других. Моделируйте различные техники коммуникации, основанные на взаимном уважении, чтобы персонал мог учиться с их помощью, и в случае возникновения конфликта или недоразумения – иметь возможность быстро и корректно его урегулировать.

2. Поощряйте в нужный момент

Правильный выбор момента – ключ к эффективной коммуникации. Чем дольше задерживаются поощрения, тем больше они обесцениваются. Если поощрение сотрудника не происходит вовремя, оно может потом не иметь такого сильного влияния. Если сотрудники получают обратную связь по поводу своих просьб слишком поздно, эта обратная связь может уже быть не актуальна и изменения, в которых нуждался коллектив, могут уже быть бесполезными.

Побуждайте сотрудников сразу же признавать заслуги и награждать друг друга и предоставьте им для этого необходимые инструменты и ресурсы.

3. Используйте правильные инструменты

Для того чтобы сотрудники успешно коммуницировали друг с другом, им нужны правильные инструменты. Организуйте какую-нибудь платформу, где сотрудники могли бы чаще общаться и отмечать достижения друг друга. Определите, кого из сотрудников мотивирует письменная похвала, а кто больше ценит осязаемую награду. Позвольте им хвалить друг друга так, как им нравится.

4. Стимулируйте понимание

Чтобы помочь сотрудникам лучше понимать друг друга, организуйте совместные проекты, в которых коммуникация и взаимопонимание будут обязательными факторами успешного выполнения. Больше задач, требующих эффективной командной работы, даст сотрудникам возможность продемонстрировать свои навыки друг другу, учиться друг у друга и сужать пропасть непонимания роли друг друга в этой компании. 

Сотруднику нужно время, чтобы полностью понять точку зрения коллеги, перед тем как делать опрометчивые суждения или обвинения.

Если в вашей компании это допустимо, позвольте сотрудникам периодически меняться ролями, учить друг друга и выполнять функции друг друга в течение, скажем, одного дня – для того чтобы они лучше понимали, насколько важно уметь работать вместе.

5. Поддерживайте честность и прямое поведение

Доверие не царит в среде, где люди не делятся друг с другом важной информацией и «ходят вокруг да около». Побуждайте сотрудников честно и прямо выражать свое мнение. Чем скорее они научатся это делать, тем скорее в коллективе прекратятся разного рода обременительные недоразумения.

6. Воодушевляйте

Это же исследование выявило, что более чем 54% служащих, участвовавших в опросе, испытывали разочарование и уныние в своих офисах. А если сотрудник подавлен, ему гораздо сложнее решать проблемы, принимать решения и наслаждаться своей работой – а это, в конце концов, приводит к снижению производительности и повышению текучести персонала.

Если сотрудники дают друг другу обратную связь относительно чего-либо, убедитесь, что они делают это конструктивно, с позитивным настроем. Целью внутренней коммуникации в коллективе всегда должно быть воодушевление и поддержка, а не унижение и напоминание о недостатках или ошибках. Станьте ролевой моделью для воодушевления других, пусть на вас в этом равняются. Реагируйте на ошибки готовностью помочь и вселяйте в них уверенность в то, что они обладают необходимыми знаниями и навыками, чтобы попытаться снова.