Тема 2. Склад персоналу проекту (програми). Структура складу проектної команди
(4 години)
Основні питання:
2.1. OBS-структура проекту.
2.2. Матриця відповідальності в проекті (RAM).
2.1. OBS-структура (або організаційна структура проекту)
OBS-структура (або організаційна структура проекту) призначена для співвіднесення пакетів робіт з організаційними одиницями. OBS-Структура організації зображується графічною схемою підрозділів і зв'язків організації, яка реалізує проект. Головною метою OBS-структури є ідентифікація виконавців і зв'язків між ними. OBS-структура проекту – найбільш відповідна проекту тимчасова організаційна структура, що включає всіх його учасників, яка створюється для успішного досягнення цілей проекту.
Сьогодні досить великою рідкістю є випадки, коли організаційна структура проекту збігається з організаційною структурою підприємства або якою-небудь її частиною.
Залежно від того, як проект інтегрується в організацію самої компанії, існують чотири основні види організаційних структур: функціональна, проектна, матрична, дивізіональна.
Розглянемо їх більш детально.
Функціональна організаційна структура – найпоширеніша на сьогоднішній день в Україні. Вона являє собою ієрархію, у якій для кожного фахівця чітко визначений один вищий керівник. При цьому фахівці згруповані за спеціальностями: маркетинг, виробництво, закупівлі та ін. Функціональна структура (рис. 2.1) оптимальна для добре налагодженого циклічного виробництва, однак викликає ряд труднощів при виконанні проектів. Вертикальна структура являє собою координування дій підрозділів, відділів організації. Горизонтальна структура – розподіл праці між відділами організації. Структура організації спрямована, насамперед, на встановлення чітких взаємозв'язків між підрозділами фірми, на розподіл між ними прав і обов'язків.
На певному етапі в організації виникають проекти та призначається їх координатор. Він відповідає за виконання проекту, досягнення цілей, дотримання термінів і виділеного бюджету. Фактично ж такий фахівець у функціональній організаційній структурі не має досить повноважень для розв'язання поставлених завдань. Відповідати «за все» і не мати повноважень – головна проблема для ефективного управління проектами. Також, одним з основних недоліків при реалізації проектів є неповороткість функціональної структури, тому що всі розпорядження будь-який співробітник може одержувати тільки від свого функціонального керівника, що викликає тривалі затримки при прийнятті рішень. Також проблеми можуть виникати через те, що інтереси проекту вступають у протиріччя з інтересами функціональних керівників.
Функціональна структура досить статична та ефективна тільки для реалізації локальних проектів у рамках підрозділу.
Рис. 2.1. Приклад функціональної організаційної структури
Примітка: кольором виділені співробітники, які приймають участь у проекті.
Проектна організаційна структура – повністю протилежна за своєю організацією функціональній. Тут проектні команди як би утворюють свої власні тимчасові підрозділи, які створюються на час виконання проекту та очолюються керівниками проектів (рис. 2.2 та рис. 2.3). При такій організації функціональні підрозділи виконують сервісну функцію стосовно проектів, тобто надають їм послуги, наприклад технічну підтримку або бухгалтерське обслуговування. Також функціональні відділи відіграють роль пулу ресурсів (наприклад, фахівців), що динамічно перерозподіляються між проектами. У проектній структурі члени команди орієнтовані тільки на досягнення цілей проекту та підпорядковуються тільки його керівнику.
При такій організації проект фактично являє собою філію компанії, при цьому «закони», за якими діє співробітник у рамках проекту, повністю визначаються керівництвом проекту. Така структура ефективна у великих, значимих для компанії проектах, як правило, тривалістю більш двох років.
Основний недолік проектної структури полягає в тому, що ресурси не завжди використовуються ефективно (наприклад, послугами юриста можуть користуватися всього кілька годин у тиждень, і їх невигідно оплачувати повністю з бюджету проекту).
Рис. 2.2. Приклад проектної організаційної структури
Одним з переваг створення незалежних проектних команд є те, що фахівці з різних функціональних областей можуть сформувати гнучку робочу команду, прихильну роботу над проектом. Одночасно з тим, що такі команди готові згорнути гори для виконання проекту, існує негативний фактор, який у літературі називається «хворобою проектної незалежності». Між членами проектної команди та основною організацією може виникнути протиріччя «ми-вони». У членів проектної команди виникає зарозумілість і почуття величезної неприхованої переваги, що викликає антагонізм основної організації. Люди, що не працюють над проектом, починають заздрити престижу та увазі, що приділяється проектної команді, особливо якщо при цьому вважають, що проект фінансується за рахунок їх тяжкої праці. Тенденція привласнювати проектним командам екзотичні імена, такі як «Срібні кулі» або «Тигри», а також додатково їх стимулювати, лише підсилює протиріччя між проектною командою та основною організацією.
Випадок із практики. Подібне відбулося із украй успішною командою розроблювачів комп'ютерів Макінтош із фірми Apple. Стів Джобс, що поєднував у той час пости голови Аррlе та керуючого проектом Макінтош, щедро стимулював свою команду, члени якої могли, наприклад, пройти сеанс масажу прямо на роботі, пили тільки для них свіжовичавлений апельсиновий сік, могли розважитися або літали тільки першим класом. Жоден інший працівник Apple не літав першим класом. Джобс вважав свою команду елітою Apple, а всіх інших називав працівниками другого сорту. Інженери з підрозділу Apple II, які приносили Apple величезний прибуток від продажів, прийшли в лють від подібного відношення. Одного разу в місцевому барі напруженість між інженерами Аррlе II, що сиділи за одним столом та представниками команди «Мас», що також сиділи за іншим столом, виплеснулася назовні. Арон Голдберг, що давно працює консультантом у компанії, спостерігав за перепалкою, що підсилювалася. «Хлопці з «Мас» кричали, що вони – «майбутнє компанії». Хлопці з «Аррlе II» кричали, що вони – «гроші компанії». Потім полетіли ручки та олівці. Я чекав, коли ж нарешті впадуть паперу, і вони накинуться їх збирати».
Хоча з боку це могло здатися забавним, але бійка між групами «Аррlе II» і «Мас» серйозно підірвала роботу Аррlе в 1980 роках. Джон Скаллі, що замінив Стіва Джобса на посту голови Аррlе, сказав, що корпорація, перетворилася у дві «воюючі компанії», і назвав вулицю між будинками «Аррlе II» і «Масintosh» «демілітаризованою зоною».
Матрична організаційна структура являє собою компроміс між функціональною та проектною структурами. Тут співробітник підпорядковується з однієї сторони керівнику проекту, а з іншого – своєму функціональному керівнику. Залежно від того, у кого з них більше влади, розрізняють слабку (незначна влада керівника проекту) і сильну, або тверду (менеджер проекту вище функціонального керівника) матриці. Ідеальної представляється збалансована матриця, при якій менеджер проекту відповідальний за його результати, а функціональний керівник – за якість роботи своїх співробітників, «відряджених» у проект. Основний мінус матричної структури – подвійне підпорядкування співробітників (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Приклад матричної організаційної структури
Виходячи з обмежень бюджету проекту керівник проекту буде прагнути одержати фахівця більш високої кваліфікації і за мінімальною ціною. Для начальника підрозділу пріоритетом є бюджет його підрозділу, і тому він, навпаки, постарається підняти ціну і запропонує менш кваліфікований ресурс. Для того щоб забезпечити дотримання загальнокорпоративних інтересів, необхідно вибудувати систему відносин, яка допомогла б уникнути конфліктів або принаймні передбачала б формальні механізми їх дозволу.
Різновидом функціональної організаційної структури є дивізіональна організаційна структура. Історично дивізіональні структури з'явилися у великих багатопрофільних корпораціях. Піонерами у впровадженні дивізіональних структур в 20-х роках XX сторіччя стали компанії «Проктер энд Гембл», «Дженерал Моторс», «Дюпон», «Сірс». Досвід виявився настільки вдалим, що вже до кінця 60-х років більш 75% компаній зі списку «Fortune 500» використовували дивізіональну структуру.
Основна область застосування дивізіональних організаційних структур – середні та великі підприємства, особливо ефективна дивізіональна структура у великих компаніях з диверсифікованістю продукції, а також у територіально розділених компаніях. Цю структуру застосовують, наприклад, великі машинобудівні підприємства (автомобілебудівні) і комерційні банки з розвиненою філіальною мережею.
Дивізіональна структура створює умови для використання в рамках єдиного підприємства (організації, компанії) часткової децентралізації процесу прийняття рішень (рис. 2.4 та 2.5). Вона припускає досить широку автономію для деяких підрозділів, що називають дивізіонами від центрального офісу компанії. Дивізіон може займатися випуском певного виду продукції, роботою на певній території або на особливому ринку.
Рис. 2.4. Приклад дивізіональної організаційної структури
Хоча дивізіональна департаментизація може здійснюватися на різних підставах, її суть залишається незмінною – нова комбінація централізації та децентралізації, при чому всі основні проблеми дивізіон вирішує самостійно (як оперативні, так і стратегічні), а головний офіс забезпечує стратегію розвитку компанії в цілому, контролюючи прибутковість підлеглих підрозділів.
У цьому випадку більшу частину рішень ухвалює керівник дивізіону, керівник підприємства залишає за собою тільки прийняття основних стратегічних рішень. Це й знижує час прийняття рішень (зменшується кількість рівнів прийняття рішень) і підвищується якість прийнятих рішень (керівник дивізіону більш глибоко розбирається в поточних питаннях дивізіону, ніж керівник підприємства). Економічна ефективність підприємства підвищується. Однак, у цьому випадку знижується керованість підприємства, дивізіони замикаються на свої внутрішні потреби, але підвищення економічної ефективності підприємства досягається за рахунок підвищення якості прийнятих рішень і скорочення часу на їх прийняття.
Рис. 2.5. Приклад дивізіональної організаційної структури організації
Разом з тим функціонування дивізіональних організаційних структур ставить перед керівництвом компанії ряд нових проблем. Насамперед, виникають труднощі з розподілом загальноорганізаційних витрат і перерозподілом ресурсів. Надавши дивізіонам право заробляти прибуток, вище керівництво повинне забезпечити собі право її інвестування виходячи зі стратегічних інтересів і необхідності реструктуризації підприємства. Тут можуть виникнути протиріччя між головним офісом і підрозділами.
У принципі, функціональна та дивізіональна структури відрізняються тільки обсягом повноважень, що делегуються, чіткої грані між ними немає. З точки зору підвищення ефективності підприємства дивізіональна організаційна структура забезпечує, у порівнянні з функціональної, зниження рівнів ієрархії в управлінні на один рівень. Однак Джеку Уэлчу, що керував компанією «General Electric» з 1981 р. по 2001 р. вдалося знизити число рівнів ієрархії з 29 до 6 (!), при цьому скоротивши чисельність із 440000 до 313000 осіб і підвищивши прибуток з 1,65 млрд. доларів до 7,3 млрд доларів! Так що основний шлях підвищення ефективності підприємства в умовах динамічного середовища – це, у першу чергу, зниження кількості рівнів ієрархії та перехід до плоских організаційних структур.
Таким чином, розробка будь-якого виду організаційної структури проекту включає:
ідентифікацію всіх організаційних одиниць;
визначення функціональної значимості учасників проекту і їх взаємодії, визначення відповідальності та повноважень;
розподіл відповідальності і повноважень між організаційними одиницями структури;
розробку інструкцій, що регламентують взаємодії в структурі та робочі процедури.
«Управління по проектах» вимагає тісної координації діяльності між проектною і «материнською» структурами, що може бути досягнуте при використанні практично будь-яких організаційних структур.
Таким чином, підводячи підсумки можна сказати, що планування в проекті того «Хто це буде робити?» виконується відповідно до двох напрямків:
1. Формування команди управління проектами, визначення зв'язків між її членами, рівнів відповідальності;
2. Формування зв'язків команди проекту та материнської організації.