1.2. Формування системи обмежень до персоналу проекту (програми)
Склад команди проекту. Команда проекту створюється керівником проекту – юридичною особою, якому замовник делегує права з управління проектом в обсязі, обумовленому контрактом.
Завданням керівника проекту при формуванні команди є підбір членів команди, які забезпечували б:
– відповідність кількісного і якісного складу команди цілям і вимогам проекту;
– ефективну групову роботу з управління проектом;
– психологічну сумісність членів команди й створення активної стимулюючої внутрішньопроектної культури;
– розгорнуте внутріньогрупове спілкування та вироблення оптимальних групових рішень проблем, що виникають під час реалізації проекту.
Керівник проекту призначає менеджера проекту, який здійснює загальне управління проектом, що контролює його основні параметри та координує діяльність членів команди.
Менеджер проекту зі схвалення керівника проекту визначає необхідну кількість фахівців – членів команди, їх кваліфікацію, проводить відбір і наймання працівників.
Для здійснення допоміжних функцій, забезпечення процесів управління та роботи команди створюється секретаріат, який очолюється адміністративним помічником.
У команді проекту виділяються пріоритетні члени, що приймають участь у розробці та реалізації проекту на різних стадіях його життєвого циклу.
«Кістяк» команди становлять постійні члени – головний інженер, головний бухгалтер, керівник по проектуванню, керівник служби контрактів, керівник будівництва та ін. функціональні відділи, що очолюють, команди й відповідальні за прийняття рішень з управління проектом у межах своєї компетенції.
В основі групової консолідації лежать три природні потреби людини: у приєднанні до групи йому подібних; у визнанні його особистості, його талантів і заслуг; у причетності до якоїсь спільної справи, до загальних результатів.
Команда проекту має всі властиві соціальній групі якості й характеристики. Як формальна група вона займає певне місце в структурі організації, має закріплені функції та обов'язки, користується формальними каналами інформації. Як неформальна група вона досить стійка до криз і конфліктів, користується різними неформальними зв'язками й інформаційними каналами.
1.3. Основні поняття. Основні характеристики команди проекту
1.3.1. Основні поняття. Важливим завданням управління проектом є формування команди. Керівникам проекту і функціональних підрозділів, які беруть участь у створенні проекту, на цій стадії доводиться розв'язувати ряд специфічних задач, пов'язаних із мотивацією праці, конфліктами, виконанням, контролем, відповідальністю, комунікаціями, владою, лідерством і т. п. Це створює сприятливі умови для роботи, допомагає перебороти величезні психічні навантаження, що виникають у процесі пошуку, узгодження і реалізації проектних рішень, дозволяє уникнути конфліктів і стресів, що в кінцевому рахунку позначаться на науково-технічному рівні та якості проекту. Багато дослідників підтверджують, що близько 80% опитаних висувають фактор людських відносин на перше місце з усіх факторів, що впливають на успішне здійснення проекту, тому пріоритетність цієї сфери діяльності не викликає сумнівів.
Створення професіональної команди для нового проекту – один із основних обов'язків проект-менеджера на першому етапі його роботи. Цей процес вимагає ряду навиків управління у визначенні, відборі й об'єднанні в команду спеціалістів із різних відділів і організацій.
Команда проекту – сукупність працівників, які здійснюють функції управління проектом і персоналом проекту.
Команда проекту – це група співробітників, підпорядкованих менеджеру проекту, яка безпосередньо працює над здійсненням реалізації проекту. Команда проекту є основним елементом організаційної структури проекту.
Організаційна структура управління проектом – це сукупність взаємопов’язаних органів управління проектом та взаємовідносин між учасниками проекту.
Склад – це сукупність характеристик членів команди, важливих для її аналізу як єдиного цілого. Наприклад, чисельність, віковий склад, кваліфікація тощо.
Структура – розглядається з точки зору функцій, які виконує кожен член команди, а також з точки зору міжособистісних відносин.
1.3.2. Основні характеристики команди проекту. Стадії життєвого циклу команди. Аналогічно життєвому циклу проекту команда проекту відповідно до моделі Б. Такмена й М. Дженсена має свій життєвий цикл, у якому можна виділити п'ять основних стадій (рис. 1.1) та одну додаткову:
формування;
бурління;
нормування;
функціонування;
розпад;
реорганізація (додаткова фаза).
Рис. 1.1. Зміна продуктивності команди проекту відповідно до стадій її розвитку
Формування – на цій стадії відбувається знайомство членів команди один з одним і із проектом у цілому, формуються загальні цілі й цінності, визначаються норми й правила взаємодії, ставляться завдання команді й визначаються шляхи та принципи їх досягнення. Незважаючи на високий рівень активності всіх членів команди на етапі «формування», в ній ще відсутня згуртованість, і команда проекту являє собою спільність людей (робочу групу), які керуються особистісними інтересами. Ця стадія завершується, коли працівники починають відчувати себе частиною групи.
Особливості роботи в проекті полягають у тому, що фахівці команди не знають один одного, ніколи не працювали разом, не є єдиним колективом із установленими механізмами взаємодії, груповими установками. Для їхньої ефективної спільної діяльності необхідний певний період, коли вони визначають відносини, адаптуються до умов роботи в команді, усвідомлюють себе єдиним цілим.
На цій стадії відбувається знайомство членів команди один з одним і із проектом у цілому, формуються загальні цілі й цінності, визначаються норми й правила взаємодії, ставляться завдання команди й визначаються шляхи й принципи їх досягнення.
Бурління – це найбільш малопродуктивна стадія роботи команди. Цей період стоїть на першому місці за кількістю проблем, міжособистісних конфліктів. А, як відомо, 2/3 проблем у колективах, пов'язані з порушенням відносин між співробітниками, а не з недостатністю професійних навичок. Серед основних проблем «бурління» з якими зустрічається команда проекту є низька трудова дисципліна. У цей час усередині команди йде процес виявлення лідерів, формування неформальних груп, визначаються ролі окремих працівників і їх місце в команді, установлюється психологічний клімат у колективі, його внутрішня культура, що визначає стиль роботи та управління, образ взаємодії членів команди. На цьому етапі встановлюються основні правила й норми взаємодії членів команди. На даній стадії відбувається перехід від робочої групи до команди, яку інакше можна назвати «псевдокоманда» (об'єднана однією, але ще не досить чіткою метою група людей, і яка ще не управляє відносинами усередині себе).
Це період початку спільної роботи, розвитку згуртованості групи, що вирішує колективне завдання. Він характеризується підвищеним рівнем конфліктності, викликаною відмінністю в характерах фахівців, підходах, стилях і методах вирішення проблем.
Нормування – команда в повному розумінні цього слова ще не створена, але етап «нормування» починає приносити перші плоди. Члени команди вже усвідомлюють необхідність продуктивності роботи та вживають серйозні спроби з організації роботи, однак чіткість цілей і дисципліна ще страждають. «Потенційна команда» остаточно встановлює норми та правила, по яких буде діяти, розставляє пріоритети.
Функціонування – період зльоту та стабільності. Інструктажі й навчання замінюються коректуванням дій і корисними зауваженнями, міжособистісні конфлікти нейтралізовані, пріоритети розставлені, команда створена, тепер усі сили спрямовані на реалізацію мети. На етапі «функціонування» необхідно здійснювати контроль над ефективністю роботи команди, контролювати міжособистісні відносини та не давати приводу для заздрості і нездорового суперництва. На цьому етапі розкриваються потенційні можливості кожного. Але результат роботи залежить не стільки від зусиль окремих людей, скільки від функціонування команди в цілому.
Це найбільш тривала стадія. На основі сформованого командного почуття йде нормальний продуктивний процес роботи.
Деталі взаємодії уточнюються у ході виконання завдань, спілкування в різних ділових ситуаціях. Стадія характеризується максимальним розкриттям індивідуальних творчих здібностей, члени команди вчаться розуміти та ураховувати потреби і інтереси один одного. Конфлікти та суперечки в основному виникають із причин, пов'язаним із проектною діяльністю, і носять конструктивний характер.
Завданням менеджера проекту на цій стадії є раціональний розподіл функцій між фахівцями та відділами; забезпечення відповідності особистих можливостей і здатностей структурі та змісту виконуваних робіт; поєднання в робочих групах і функціональних підрозділах працівників з різними, що доповнюють один одного індивідуальними здатностями, знаннями та навичками; підтримка в команді атмосфери довіри та взаємовиручки, єдності, у розумінні цілей і завдань проекту і способів їх досягнення; визначення та вирішення конфліктних ситуацій; створення діючої системи мотивації; контроль за досягненням проміжних результатів проекту та координування діяльності всіх функціональних відділів; розвиток персоналу та створення зовнішнього і внутрішнього сприятливого іміджу команди проекту.
Розпад – для проектних команд ця стадія є останньою в їхньому розвитку. Як правило, слідом за зльотом продуктивності йде падіння. Завдання виконане, процес включення в нове завдання ще не початий, конкретні цілі поки невідомі, команда перебуває в стані невизначеності, а часто й розформування. Протягом цього часу необхідно вводити елементи підготовки до виконання наступного завдання, проводити навчальні заходи, розбудовувати творчі здібності команди.
При завершенні окремих стадій і всього проекту розформовуються окремі підрозділи та уся команда проекту.
При цьому залежно від прийнятої оргструктури виникають два варіанти подальших дій фахівців команди. При матричній структурі управління працівники по закінченню проекту вертаються у свої функціональні підрозділи організації, тому не відчувають занепокоєння та непевності, необхідності в пошуку роботи. У випадку ефективної діяльності команди по реалізації проекту при виникненні нових проектів ці працівники становлять ядро нової команди.
При проектній структурі управління менеджер проекту зустрічається із проблемою подальшого працевлаштування працівників, які не мають можливості повернутися на колишнє місце роботи. В цьому випадку, якщо очікується замовлення на новий проект, при успіху діяльності команди менеджер має можливість запросити частину фахівців у команду нового проекту. При цьому члени команди підвищують продуктивність, доводячи свою компетентність і професіоналізм.
У випадку якщо нового замовлення не передбачається, може спостерігатися зниження інтересу до роботи, падіння продуктивності, байдужість, заклопотаність пошуками нових місць роботи. Керівникові команди рекомендується проявляти увагу до подальшого працевлаштування фахівців у професійній сфері, надавати об'єктивні рекомендації членам команди проекту із вказівкою їх кваліфікації, знань, навичок і досвіду роботи.
Реорганізація. Стадія виникає при змінах у кількісному і якісному складах команди у випадках викликаних: змінами в проекті (завданнях, планах, результатах проекту); змінами структури управління проектом; завершенням окремих стадій проекту; зміною обсягів і видів робіт, учасників проекту; заміною працівників через професійну невідповідність; додатковим залученням нових фахівців; запрошенням тимчасових експертів.
На стадії реорганізації завдання менеджера проекту полягає в організації адаптації нових членів команди до стилю та методів взаємин у команді, у становленні їх професійної ролі, визначенні функцій, обов'язків, прав і відповідальності при управлінні проектом. Якщо відбувається істотне відновлення команди, не виключене «експрес-проходження» усіх попередніх стадій розвитку команди заново.