Виконання практичних завдань.

Питання для обговорення

1. Що розуміють під правовими основами соціального партнерства?

2. Які існують правові основи соціального партнерства?

3. Які існують приклади досвіду організації соціального партнерства у країнах колишнього СНД?

4. У чому сутність соціально-економічних аспектів справедливості?

Тест «Соціальне партнерство»

Соціальне партнерство передбачає уміння жити в злагоді з оточуючими, йти на компроміси. Свої здібності щодо цього можна оцінити за допомогою запропонованого тесту.

1. Чи гніваєтеся ви, якщо оточуючі не підтримують вашу ідею?

а) так;

б) ні.

2. Хто, на вашу думку, може брати участь в грі?

а) ті, хто добре знає правила;

б) усі бажаючі.

3. Чи спокійно ви сприймаєте неприємну новину?

а) так;

б) ні.

4. Чи дратують вас п'яні в громадських місцях?

а) ні, якщо нікому не заважають;

б) так, люди завжди повинні вміти контролювати себе.

5. Чи важко вам контактувати з людьми іншої професії, положення, традицій?

а) так;

б) ні.

6. Як ви ставитесь до жартів на свою адресу?

а) не подобаються ні жарти, ні жартівники;

б) відповідаю тим же.

7. Чи згодні ви з тим, що багато хто у вашій організації сидить не на своєму місці і робить не свою справу?

а) так;

б) ні.

8. Як ви поставитесь до того, що людина, яку ви привели в компанію, стане об'єктом загальної уваги?

а) мене це образить;

б) порадію за неї.

9. Як ви ставитесь до людини, яка критикує сучасну молодь і каже, що в минулому все було краще?

а) погоджуюся;

б) сперечаюся.

Підведіть підсумки

Запишіть собі по одному балу за відповіді, що збігаються з твердженнями 1а; 26; 36; 4а; 56; 66; 76; 86; 9а, і підрахуйте підсумок.

1-3 бали: ви вперті, непохитні і не вмієте підтримувати нормальних відносин з оточуючими.

4-6 балів: ви здатні твердо відстоювати свої переконання, але під впливом переконливих аргументів можете змінити думку.

7—9 балів: твердість ваших переконань добре поєднується з великою гнучкістю. Ви вмієте поважати чужу думку і чудово ладите з іншими.

Дискусійне обговорення підготовлених за матеріалами засобів масової інформації та інших джерел виступів студентів за темами:

• Соціальні відносини в організації (на конкретному прикладі).

• Досвід організації соціального партнерства у організації (з періодичних видань).

• Типи соціальних відносин у організаціях різних форм власності (на конкретному прикладі).

Складання колективного договору організації – легенди (робота у групах).

Бібліографічний список

4, 7, 9, 10, 15, 19, 20, 27, 29, 50, 54

4. Методичні рекомендації до практичних занять

Модуль 1. Менеджмент організації персоналу

Змістовий модуль 1. Організація роботи з персоналом

Практичне заняття № 1

Тема 3. Ресурсне забезпечення управління персоналом

Мета заняття: забезпечити поглиблення, узагальнення, систематизацію знань студентів та набуття навичок з:

• нормативно-правової бази з управління персоналом, видів ресурсного забезпечення персоналу;

• ефективного використання нормативно-правових, науково-методичних, інформаційних, інших ресурсів системи управління персоналом та складання внутрішніх документів.

План заняття

1. Ознайомлення з нормативно-правовою базою забезпечення управління персоналом: законами, що регулюють трудові відносини, та типовими документами, що складаються у організації (Правила внутрішнього розпорядку, колективний договір, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції).

2. Вивчення науково-методичної бази забезпечення управління персоналом (Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників, Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці).

3. Ознайомлення з комп’ютерними технологіями у менеджменті персоналу.

4. Опрацювання порядку складення та застосування внутрішніх документів з управління персоналу.

Методичні рекомендації

1. Під час підготовки до участі у практичному занятті студентам належить самостійно опрацювати джерела, що наведені у списку рекомендованої літератури. Опрацювання наведених джерел передбачає вивчення нормативно-правових, науково-методичних, інформаційних, інших ресурсів системи управління персоналом щодо організації діяльності сучасної кадрової служби.

2. На наступному етапі заняття студентам належить навчитися користуватися Класифікатором професій ДК – 003-95 та Довідником кваліфікаційних характеристик професій працівників.

3. Останній етап заняття має бути присвячений підготовці та складенню характеристики менеджера з персоналу віртуальної організації (за Довідником кваліфікаційних характеристик професій працівників).

Питання для обговорення

1. Які законодавчі та нормативно-правові акти про працю в Україні вам відомі?

2. З яких розділів складається Кодекс законів про працю України?

3. Визначте структуру та призначення Класифікатора професій ДК 003-95

4. Чим відрізняються нормативно-правові від науково-методичних документів?

5. Наведіть характеристику менеджера з персоналу за Довідником кваліфікаційних характеристик професій працівників, прокоментуйте її. Що саме.

Бібліографічний список

1, 3, 4, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 27, 36

Практичне заняття №2

Тема 5. Служба персоналу і кадрове діловодство

Мета заняття: забезпечити поглиблення, узагальнення, систематизацію знань студентів та набуття навичок з:

• організації кадрової служби;

• вивчення вимог до менеджера з персоналу;

• документаційного забезпечення управління персоналом.

План заняття

1. Ознайомлення з роботою кадрової служби, сучасним завданнями та функціями діяльності кадрової служби

2. Розгляд документаційного забезпечення менеджменту персоналу та вивчення порядку ведення кадрової документації

3. Засвоєння сутності комп’ютеризації документообігу та ознайомлення із сучасним програмним забезпеченням щодо обробки документів у кадрових службах

Методичні рекомендації

1. Під час підготовки до участі у практичному занятті студентам належить самостійно опрацювати джерела, що наведені у списку рекомендованої літератури. Опрацювання наведених джерел передбачає з’ясування сутності вимог щодо організації сучасної кадрової служби.

2. Необхідно ознайомитися із документами, що регламентують діяльність кадрових служб, їх функції, бути готовими обговорити питання щодо створення та забезпечення діяльності служби персоналу на сучасному підприємстві (у організації).

3. На наступному етапі заняття аналізуються конкретні ситуативні завдання та кейси щодо особливостей діяльності служб управління персоналом в Україні. Готуючись до практичного заняття, обміркуйте ваші можливі відповіді та коментарі до наведених ситуацій.

4. Підготуйтеся до обговорення питання із створення комп’ютерної системи обліку персоналу в організації.

Ситуація для аналізу Західне підприємство в Україні: особливості управління персоналом

Андрій Борисович важко розмірковував. Він прийшов на шведське підприємство «Бона» близько двох місяців тому, коли попередній менеджер з персоналу (грамотна, шанована колективом співробітниця) звільнилася, як кажуть, «за 24 години», за власним бажанням. Тоді колектив дуже здивувався, керівництво воліло мовчати. Після спроб з'ясувати обставини і обговорити проблему зі співробітниками Андрій Борисович зрозумів, що в «Боні» назріває криза.

Незважаючи на те, що «Бона» пишалася формуванням своєї внутрішньої політики за принципом «ми всі одна велика родина», значна частина колективу вважала себе (за аналогією) «небажаною дитиною». Крім того, спостерігалося різке протиставлення «ми і вони» - «українці» та «шведи». Перебуваючи (за визначенням) у таборі «українців», Андрій Борисович без розслідувань одержав досить об'ємну й емоційну інформацію про стан справ у «Боні». На думку співробітників, їх явно недооцінювали. Наприклад, заробітна плата у шведів і українців, що працюють на подібних позиціях, відрізнялася в кілька разів. Українців дуже неохоче брали на керівні посади і практично не допускали до ради - керівного органу підприємства (до ради, що складається з 25 осіб, входили 2 українці. При цьому співвідношення шведських і українських працівників становило 1/50, якщо розглядати все підприємство, і 1/20, якщо говорити про офісних працівників). Українські працівники, що отримали топ-менеджерські посади, скаржилися, що їм не довіряють. Так, якщо на одній позиції працює швед, то він має право підписувати договори і накази. Українця ж обов'язково «підстраховують», і договір він може підписувати тільки після «візи» вищого за посадою шведа. При цьому не береться до уваги, що цей швед найчастіше зовсім не орієнтується в ситуації й однаково підписує тільки ті договори і накази, що йому рекомендує українець.

Частково з цією ж проблемою пов'язувалося негативне ставлення українців до освітнього рівня шведів. Так, серед українських офісних працівників немає жодної людини без вищої освіти. Багато людей має два, іноді й три дипломи. Деякі навіть дипломи закордонних курсів, університетів і бізнес-шкіл. Серед шведів більшість має середню освіту, але й великий досвід роботи в «Боні». Тому українці люблять кепкувати, коли такий шведський керівник в оголошенні на заміщення вакантної посади у своєму підрозділі вказує, що вища освіта є обов'язковою умовою.

Крім вищеназваних суперечностей, у розмові українці називали риси національного характеру шведа, що заважають комунікаціям, або взагалі не відповідають «нашим» уявленням про справжнього керівника. (Наприклад, шведський керівник уявлявся українцям надто м'яким: він ніколи не віддавав прямих наказів, не висловлював своє невдоволення. Разом з тим, кілька людей уже було звільнено через те, що «не справилися з обов'язками». Звільнені до останньої хвилини були впевненими, що «жодних проблем немає» і, що вони трохи не найкращі друзі шведського керівництва.)

На запитання Андрія Борисовича про ефективність проведених у «Боні» тренінгів, один з українців просто розповів про останній тренінг, який називався «Еіппісаі сііуегзііу» (етнічне розмаїття). Проводив його німецький тренер для працівників, які багато років працювали в «Боні». Жодного шведа на тренінгу не було. І взагалі, весь тренінг дуже швидко звівся до проблеми культури «Боні». Ця тема вже доволі набридла і сильно нагадувала соціалістичні часи...

Швидко усвідомивши причини невдоволення української частини працівників, Андрій Борисович вирішив з'ясувати, як бачать цю ситуацію шведи. Це виявилося справою складнішою. Насамперед тому, що шведи, схоже, взагалі проблеми не бачили.

Щодо зарплати вони говорили, що українці на їхньому підприємстві одержують набагато більше, ніж їхні співгромадяни, що не працюють у «Боні». Крім того, навіть ледачому сьогодні відомо, що низький рівень зарплати в Україні, є одним з чинників розміщення на її території західних підприємств. І якщо вирівняти зарплату, відповідно втрачає сенс робота підприємства! Далі, до ради входять тільки керівні співробітники, а за правилами підприємства ними рідко стають «люди з вулиці», до цієї посади треба «планово» рости. В Україні «Бона» діє тільки 5 років, значить, просто «не прийшов їхній час»? Проблеми відмінності культур взагалі не повинно існувати. Компанія регулярно витрачає великі кошти на проведення тренінгів з толерантності й прийняття іншої культури. Звичайно, набагато більші кошти виділяються на підвищення корпоративної культури «Боні», адже це і є бізнес... Крім того, якщо вже говорити про відмінність культур, то у Швеції за весь час існування підприємства за крадіжки не була звільнена така кількість співробітників, як за цей час в Україні!..

До кінця першого місяця роботи Андрій Борисович зрозумів, що причиною звільнення попереднього менеджера з персоналу стали, найімовірніше саме розбіжності в оцінці ситуації, що сформувалася, і треба якось діяти.

Проте, яку тактику обрати, Андрій Борисович напружено думав до сьогоднішнього дня. Шведське керівництво повідомило йому, що через тиждень планується його виступ на засіданні ради.

Обміркувавши всі можливі «теоретичні» обґрунтування причин проблеми (інгруповий фаворитизм, егоцентризм, теорія відносної депривації), відкинувши порівняння «не на користь» українців, проаналізувавши стан справ у «Боні» в інших країнах, новий менеджер з персоналу дійшов такого висновку.

Проблема полягає не в аксіоматичних негативних проявах, не в тому, що комусь недоплачують тощо, а в тому, що «українці» почувають себе недооціненими. Головне - змінити ставлення, зробити так, щоб «українці» припинили вважати себе «небажаними дітьми» у компанії!

Він вирішив почати вживати відповідні заходи.

Обов'язково «донести проблему до керівництва». Андрій Борисович вважав, що раді слід серйозно поставитися до ситуації, яка склалася.

Щоб не здаватися голослівним чи таким, що будує свої твердження на емоціях, менеджер з персоналу вирішив провести бліц-діагностику (яка б містила оцінку психологічного клімату, ступінь задоволеності своєю роботою, а також вивчення управлінського стилю й ієрархії цінностей). На цьому етапі кількість опитуваних повинна була бути невеликою - 20-25 осіб «з кожного боку».

На засіданні ради Андрій Борисович вирішив запропонувати створення робочої групи (зрозуміло, зі шведів і українців) для вирішення цієї проблеми.

З «готових ідей» менеджер запропонував такі: подальша діагностика проблеми протиставлення «ми - вони»; спільне навчання на тренінгу кроскультурної толерантності (з елементами ділової гри і мозкового штурму), обов'язкова оцінка його ефективності, обов'язкове «створення середовища» для формування нового зразка поведінки; постійна комунікація або зворотний зв'язок «верхніх» менеджерів із «середніми» і персоналом у цілому щодо всіх тем, що безпосередньо стосуються співробітників: формування системи компенсації, призначення на посаду, навчання тощо. Крім того, Андрій Борисович хотів запропонувати розглянути можливість збільшити кількість українських представників у раді і обов'язково звернути увагу на делегування повноважень. Для шведських керівників він також хотів би запропонувати додаткове навчання з метою підвищення їхньої кроскультурної компетентності і поліпшення взаємодії з українськими підлеглими. Андрій Борисович планував: «відшліфувати» кроскультурну управлінську майстерність менеджерів на основі вивчення випадків; змінити стратегію і тактику поведінки компанії «Бона» на українському ринку... [63].

Питання для обговорення

1. Як Ви оцінюєте ситуацію, що склалася на підприємстві «Бона»?

2. Чому пішов попередній менеджер з персоналу?

3. Що, на Вашу думку, може (повинен) робити Андрій Борисович?

1. Чи варто Андрію Борисовичу обговорювати ситуацію, що склалась у компанії, на Раді?

Бібліографічний список

3, 4, 6, 7, 10, 27, 34, 36, 82

Практичне заняття №3

Тема 6. Планування та формування персоналу

Мета заняття: забезпечити поглиблення, узагальнення, систематизацію знань студентів та набуття навичок з:

• вивчення порядку планування персоналу та прогнозування потреб у персоналі організації;

• засвоєння методів розрахунку потреб у персоналі організації;

• визначення особливостей внутрішніх та зовнішніх джерел залучення персоналу, їх переваг та недоліків;

• якісного проведення введення у спеціальність.

План заняття

1. Ознайомлення з методами розрахунку потреб у персоналі.

2. Виконання практичних завдань.

3. Аналіз ситуаційних завдань.

Методичні рекомендації

1. Під час підготовки до участі у практичному занятті студентам належить самостійно опрацювати джерела, що наведені у списку рекомендованої літератури. Опрацювання наведених джерел передбачає з’ясування сутності сучасних вимог щодо забезпечення організації якісним персоналом як запоруки її конкурентоспроможності.

2. Необхідно засвоїти методики розрахунку персоналу різних категорій, виконати розрахункові завдання.

3. Готуючись до наступного етапу заняття, важливо вивчити сучасні існуючі способи та методики проведення підбору та відбору персоналу.

4. На наступному етапі заняття аналізуються конкретні ситуативні завдання та кейси щодо проведення підбору персоналу за різними методиками. Готуючись до практичного заняття, обміркуйте ваші можливі відповіді та коментарі до наведених ситуацій.

Формула для розрахунку чисельності персоналу по нормах обслуговування виглядає так:

_{, (4.1)}

де Ч_агр - число агрегатів;

К_завант - коефіцієнт завантаження;

Н_об - норма обслуговування;

К_п - коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в облікову.

У свою чергу, норма обслуговування розраховується таким чином:

(4.2)

де Т_кор - корисний фонд часу одного працівника за день або зміну;

n - кількість видів робіт по обслуговуванню агрегатів;

t_i - час, необхідний на виконання однієї операції на i-ий вид робіт;

n_i - кількість операцій на і-ий вид робіт, що виконується за один робочий день або зміну;

T_d - час виконання додаткових робіт по обслуговуванню агрегату, що не включається в ti.

Коефіцієнт завантаження розраховується при неоднозмінному режимі роботи так:

(4.3)

де N_заг - загальна сумарна кількість працюючих агрегатів за певний період, включаючи всі зміни роботи;

N_max - кількість працюючих агрегатів за той же період в найбільш завантажену зміну.

Практичні завдання

1. На основі вихідних даних необхідно розрахувати чисельність виробничого персоналу, використовуючи метод трудомісткості.

2. На основі вихідних даних необхідно розрахувати чисельність адміністративно-управлінського персоналу, використовуючи метод Розенкранца.

Річний фонд часу одного співробітника (згідно з контрактом) - 1920 год.

Коефіцієнт, що враховує витрати часу на додаткові роботи - 1,3.

Коефіцієнт, що враховує витрати часу на відпочинок співробітників - 1,12.

Коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в облікову - 1,1.

3. На основі вихідних даних необхідно розрахувати чисельність персоналу за нормами обслуговування.

Кількість агрегатів - 8.

Режим роботи агрегатів - двозмінний.

Кількість агрегатів, працюючих в 1-у зміну - 8.

Кількість агрегатів, працюючих у 2-у зміну - 4.

Корисний фонд часу одного працівника за зміну - 7 год.

Час на додаткові операції з обслуговування агрегату - 1,4 години.

Коефіцієнт перерахунку явочної чисельності в облікову - 1,15.

4. Після закінчення розрахунків виконайте наступне завдання як узагальнююче.

Зробіть розрахунок трудових ресурсів для вашої фірми-легенди, що провадить певні види товарів і послуг. Задайте загальну річну трудомісткість робіт, що відповідає плану випуску товарної продукції, розділивши її на частини, що відповідають конкретним видам робіт. Наприклад, фірма провадить вимірювальні прилади, реалізуючи технологічний процес зборки й налагодження вимірювальних апаратур, що вимагає наступних трудозатрат.

Визначте потребу по всіх категоріях і групах працівників (робітника, технічних виконавцях, службовцях, фахівцях, керівниках), у тому числі явочний й обліковий склади. Річний ефективний фонд робочого часу може бути розрахований для конкретного календарного періоду (року) або прийнятий рівним 1870 год.

Задайте бажану статеву й вікову структуру персоналу й визначте фактичну структуру персоналу (по категоріях і групах).

Проаналізуйте, які виробничі фактори впливають на величину потреби в персоналі.

Ситуації для аналізу

З метою визначення порядку та процедур проведення підбору та відбору персоналу студентам належить проаналізувати наведені ситуаційні вправи та кейси.

Ситуаційна вправа №1

Менеджер з персоналу спеціально підготувався до бесіди. Він подбав про свій зовнішній вигляд. Проводячи співбесіду при прийомі на роботу, поділив її на три частини: вступну, основну, заключну.

На вступну частину відвів близько 15% часу для створення атмосфери взаєморозуміння. Опитування почав з теми, що цікавить обидві сторони, при цьому всіляко підбадьорював опитуваного, уникав негативних оцінок і критичних зауважень, проявляв дружелюбність й інтерес до особистості претендента.

В основній частині менеджер уміло управляв бесідою. Кандидат говорив сам, а менеджер в основному уважно слухав, намагаючись виключити будь-який прояв агресивності, переваги, владності стосовно співрозмовника. У ході бесіди менеджер постарався визначити: чи досить кваліфікований кандидат для даної роботи; чи бажає він виконувати її при існуючих умовах; які мотиви й сповідувані цінності у претендента; чи є цей кандидат самим підходящим із всіх інших.

Менеджер не тільки намагався одержати інформацію про кандидата для прийняття рішення про вибір найбільш підходящої для фірми особи. Він розповів претендентові про фірму, її успіхи і традиції, вимоги до персоналу, з якими провідний працівник зштовхнеться при найманні. Менеджер намагався не припускатися граматичних помилок, ясно висловлювати свої думки. Він стежив за своєю мовою й дикцією, був тактовний і ввічливий.

У ході бесіди менеджерові вдалося виявити наступні сторони претендента:

позитивні: досить висока кваліфікація й досвід роботи; гарні аналітичні й творчі здатності; відмінне здоров'я;

негативні: відсутність особистих кар'єрних планів, чітких цілей, пасивність, індиферентність, незрілість, які, однак, сполучалися з небажанням починати роботу у фірмі з молодших посад, наміром одержати відразу занадто багато; невпевненість у собі й неврівноваженість, нервозність, незручність; надмірна увага до грошової винагороди, зацікавленість тільки в одержанні матеріальних благ; деяка скритність, нещирість, які проявлялися в ухиленні від прямої відповіді; негативні відгуки (висловлення) про організації, де кандидат працював раніше, і про їхніх керівників.

У заключній частині бесіди менеджер не став відразу сповіщати кандидата про негативне рішення, що за його рекомендацією було прийняте й повідомлене кандидатові пізніше. Він підвів підсумки розмови й пояснив подальший хід прийому на роботу.

Розберіть ситуацію. Чи можна роботу менеджера вважати успішною й правильно організованою? Чи досить для вас інформації, в описі ситуації для прийняття рішення про прийом? Якщо ви вважаєте обсяг інформації недостатнім, то самостійно його доповніть (орієнтуйтеся на кадрові потреби вашої фірми-легенди).

Ситуаційна вправа №2

Розробіть алгоритм інформаційного процесу для відділу кадрів підприємства по організації роботи з набору та відбору персоналу. Визначите, які завдання ви збираєтеся вирішувати, яка інформація необхідна і які джерела повинні бути використані. Запропонуйте порядок збору й обробки інформації, наприклад, інформації від вищих навчальних закладів, що може бути отримана у формі проспектів, листів, усних повідомлень і т.п. Конкретизуйте процес по виконавцях і строках збору, обробки й зберігання. Опишіть форми подання узагальненої, проаналізованої інформації, підготовленої для ухвалення управлінського рішення.

Ситуаційна вправа №3

Набір і відбір кадрів у Японії найчастіше реалізується в такий спосіб:

1. За півроку до закінчення навчального року в університеті, з яким співпрацює фірма, повідомляється про число осіб, що підлягають прийому на роботу. Одночасно працівники кадрової служби фірми аналізують склад студентів, ведуть переговори з найбільш перспективними з них і видають індивідуальні запрошення на роботу.

2. Наприкінці навчального року випускники приходять в обрані ними фірми й здають письмовий іспит, що дозволяє оцінити професійну підготовку й загальноосвітній рівень кандидата.

3. Кандидати, що успішно здали іспити, проходять співбесіду: у невеликих фірмах - з директором, у великих - з менеджером з персоналу.

4. Кандидати, що пройшли співбесіду, приймаються у фірму, однак, не приступають безпосередньо до своїх обов'язків, а для них організується спеціальний курс навчання, покликаний швидко адаптувати новачків до стилю й методів роботи фірми. Найбільш ефективною формою навчання вважається виїзний груповий тренінг. Група новачків разом із працівником служби персоналу виїжджає на кілька днів за місто, зазвичай в гори, де знайомить із процедурами, традиціями й ритуалами фірми, у перервах організується спільне дозвілля зі спортивними заходами.

5. У переважній більшості випадків особа, що приходить у фірму, повинна пройти всі щаблі посадової ієрархії. Починаючи із самої нижньої (кур'єр, робітник і т.ін.), постійно переходячи з підрозділу в підрозділ.

Порівняйте японську традицію набору кадрів з українською.

Кейси та ситуації для обговорення:

[ Кейс 1.]

Джон - менеджер з управління персоналом у крупній компанії, що має двадцять пекарень по всій країні. Він відповідає за підбір кадрів у своїй пекарні і при цьому повинен дотримуватись стандартів, встановлених головним офісом. Іноді, щоб узяти на роботу необхідних людей, йому доводиться сперечатися з головним офісом. Наприклад, недавно Джон вирішив укріпити бригаду технічного обслуговування устаткування, у якій дуже великий обсяг роботи. Він знайшов дуже здатного інженера-механіка, але у цієї людини не було відповідного диплома.

Вище керівництво компанії вважає наявність диплома за фахом важливим, оскільки хоче, щоб члени технічного обслуговування не тільки забезпечували нагляд і ремонтували устаткування, але й могли б вносити технічні зміни, що підвищать його продуктивність. Джон розуміє, в чому сенс цієї стратегії, але вважає, що її неможливо однаково застосовувати до кожного члена бригади. Джону вдалося відстояти свою точку зору, і новий інженер був прийнятий на роботу. Прокоментуйте ситуацію, можливі наслідки.

[ Кейс 2.]

Для великої організації, де складно передбачити необхідність притоку нових співробітників, корисним інструментом прогнозування загальних потреб компанії в персоналі може стати наступна модель:

E- передбачуваний рівень зайнятих деякий період часу в майбутньому, протягом 2-5 років від теперішнього часу;

L - загальний або сумарний рівень поточних бізнес-операцій в грошовому виразі;

G - загальний передбачуваний рівень зростання за n років в грошовому виразі. (На підставі статистичних даних було встановлено, що загальний рівень активності і кількість персоналу змінюються одночасно);

X - середній передбачуваний рівень підвищення продуктивності праці в період з теперішнього часу до періоду n. В середньому, можна говорити про щорічне підвищення продуктивності, наприклад, на 10 відсотків;

Y - коефіцієнт, що зв'язує загальну активність в даний час в грошовому виразі з потребою в персоналі.

Хоча ця формула здається досить громіздкою, застосовувати її зовсім не складно. По суті, вона переводить в кількісну форму концепцію про те, що підвищення або зниження ділової активності приводить до подальшого підвищення або зниження потреби в персоналі.

Наприклад, от як використовувала цю формулу крупна латвійська сільськогосподарська компанія.

Е (на даний момент) = 200 співробітників. Компанія хоче спрогнозувати свою потребу в персоналі через два роки. Тому n = 2.

L = 1 000 000 латів.

G = 100 000 латів.

Х= 3% або 1,03.

Y= 1500 латів.

Використовуючи цю формулу, отримаємо:

,

або збільшення приблизно на 7 співробітників. Отже, через два роки компанії буде потрібно 207 співробітників.

[ Кейс 3.]

Одна з найвідоміших класифікацій людей при відборі персоналу - класифікація по п'яти параметрах Мунро Фрезера, детально описана в його книзі «Інтерв'ю при прийомі на роботу». Коротко можна описати ці п'ять аспектів особи так:

1. Вплив на інших

Фрезер підкреслює важливість об'єктивної оцінки особи з погляду таких психічних якостей і аспектів особи, як стиль одягу, мова, манери і реакції.

2. Придбані знання або кваліфікація

Сюди відносяться питання загальної освіти, досвіду роботи і додаткового навчання.

3. Природні і інтелектуальні здібності

Цей аспект відноситься до здатності особи розвивати і застосовувати свій інтелект у різних ситуаціях і особливо корисний в тому випадку, якщо у людини невисока формальна кваліфікація. Фрезер стверджує, що «з цієї точки зору, основна увага повинна приділятися потенційним можливостям людини».

4. Мотивація

Сюди відносяться всі аспекти, пов'язані з цілеспрямованістю особи. Фрезер підходить до них швидше з погляду на те, як особа задовольняє свої особисті потреби і амбіції, а не з позицій визначення того, в чому полягають ці потреби.

5. Здібність до адаптації

Цей аспект пов'язаний з емоційним статусом особи, наприклад, стабільністю, зрілістю, здатністю справлятися із стресом. Фрезер припускає, що якості, які відносяться до цієї категорії, в основному є аспектами «реакції особи на тиск ззовні».

Фрезер визнає, що його модель сильно спрощує характеристики особи: «Неможливо розділити людину на п'ять окремих частин...» Проте на захист своєї позиції він приводить наступні докази: «П'ять окремих груп характеристик - не більш ніж засіб. Він допомагає послідовно концентрувати увагу на різних аспектах, кожен з яких є досить незалежною сукупністю рис або особистих якостей».

Прокоментуйте наведену класифікацію з позицій постановки цілей та вибору критеріїв оцінки кандидата на посаду.

[ Кейс 4.]

Компанії, що займалася продажем насіння квітів, було потрібно ще одного секретаря, щоб приймати замовлення по телефону в головному офісі. Компанія прийняла на цю посаду яскраву і товариську молоду жінку, яка, здавалося, уміла чудово виражати себе. Але її робота виявилася незадовільною, і вона була звільнена. Керівник попросив менеджера з персоналу допомогти йому уникнути повторення цієї помилки. Менеджер провів оцінку посади і визначив критерії для наступного кандидата.

• Технічні навики - не потрібні

• Загальні навики - приємний голос

• Навики роботи з устаткуванням - уміння користуватися телефонним апаратом з декількома лініями

• Навики управління - не потрібні

• Уміння навчати інших - не потрібно

• Комунікативні навики - дуже важливі у вербальній області; необхідно уміти ясно і стисло висловлювати інформацію, добре розуміти інших

• Навички роботи з людьми - середній рівень, в офісі небагато персоналу, важливо уміти співпрацювати.

• Чесність - не дуже важлива, тому що майже не існує можливості зловживати активами компанії

• Упевненість в собі - середній рівень, керівник постійно прагнутиме підвищити упевненість співробітника

• Творчі здібності - майже не потрібні, процедури чітко встановлені

• Здібність до навчання - необов'язкова, після початкового навчання нових завдань не буде

• Різне - приємні особисті якості будуть перевагою.

Тепер керівник добре уявляє собі, якого співробітника потрібно шукати на дану позицію.

Прокоментуйте ситуацію, запропонуйте ваші пропозиції.

[ Кейс 5.]

Які відомості повинна містити анкета кандидата на роботу? Абсолютних правил тут не існує. Кожна компанія може розробити цю анкету так, щоб вона краще всього відповідала її цілям. Інформацію в анкеті можна розділити на чотири сфери:

• Особиста інформація - ім'я, адреса, телефон, здоров'я (якщо збір яких-небудь з цих даних не заборонений законодавством).

• Професійна інформація - кваліфікація, участь у тренінгах, досвід роботи.

• Інформація про освіту - вища освіта, курси перепідготовки або підвищення кваліфікації.

• Спеціальна інформація - знання мов, нагороди, публікації, відзнаки і рекомендації.

Чи достатньо, на ваш погляд, таких відомостей для претендентів на будь-яку посаду?

[ Кейс 6.]

Компанія, що проводить впровадження устаткування, шукає нового офіс-менеджер, який би керував відділом, що складається з восьми осіб. Менеджер з персоналу розробив критерії: досвід роботи менеджером або наявність очевидних лідерських якостей, здатність працювати незалежно, упевненість у собі, абсолютна чесність і надійність.

Потім менеджер з персоналу вивчив резюме кандидатів і провів попередній відсів по декількох параметрах. Чи не робить кандидат синтаксичних або граматичних помилок? (Це указує на недолік здібностей до організації). Чи указує досвід роботи кандидата на розвиток його кар'єри? (Наявність лідерських якостей). Чи немає яких-небудь «пропусків» у його резюме? (Їх наявність указує на деяку ненадійність).

У результаті було відібрано трьох кандидатів:

• Жінка, яка п'ять років пропрацювала секретарем в офісі. У її резюме вказано, що протягом останнього року вона керує роботою ще однієї людини. Ймовірно, вона добре знає, як керувати роботою офісу, але у неї мало здібностей у сфері менеджменту.

• Чоловік вісім років пропрацював спортивним тренером. Останні два роки він відвідував вечорами бізнес-школу і отримав диплом в області бізнесу. Можливо, він володіє деякими здібностями в області менеджменту, але не має практичного досвіду роботи в бізнесі.

• Чоловік, який вже два з половиною роки працює в цій компанії у відділі продажів. Він втомився від продажів і відчайдушно хоче перейти на роботу в офіс. У нього прекрасні комунікативні навики, він добре знає компанію, але майже не має досвіду в області менеджменту.

Який кандидат найкращий?

[ Кейс 7.]

Приклади питань, що відповідають різним формам інтерв’ю:

Інтерв'ю, засноване на описі діяльності

• Наведіть приклад, як ви вирішували у минулому проблеми з іншими співробітниками.

• Що вам більше всього подобалося на попередньому місці роботи? А що менше всього?

• Які обов'язки займали більше всього робочого часу на вашому останньому місці роботи?

• За що вас хвалили на роботі? За що критикували?

• Які предмети в школі давалися вам найважче?

Ситуаційне інтерв'ю

• Якби ви знову почали вчитися, які предмети ви хотіли б вивчати?

• Якби ви могли щось сказати вашому сьогоднішньому шефові, і він не знав би, що це сказали саме ви, що б ви сказали?

• Що б ви зробили, якби купили квитки в оперу, а о п'ятій годині вечора шеф сказав би, що вам доведеться попрацювати ще три години?

Прокоментуйте ці запитання. Спробуйте самі відповісти на них.

[ Кейс 8.]

Список ефективних питань, підготовлених для проведення інтерв’ю.

Інтерв'юєр повинен скласти список питань ще до початку інтерв'ю. Питання необхідно записати, не варто сподіватися на пам'ять. Ретельно їх оцініть:

• Чи всі питання відповідають цілям мого порядку денного? (Час інтерв'ю дуже цінний і його не варто витрачати даремно на збір необов'язкової інформації).

• Чи чітко сформульовані мої запитання? Чи зможе кандидат їх зрозуміти?

• Чи сформульовані мої запитання неупереджено? (Ви вже перестали бити свою дружину?)

• Чи є послідовність у моїх запитаннях? (В ідеалі потрібно починати з найпростіших питань і рухатися до складніших, а не навпаки).

• Чи розробив я можливі переходи, які можна використовувати в ході інтерв'ю? (В ході інтерв'ю потрібно природно переходити від теми до теми).

• Чи готовий я до проблем, що можуть виникнути в ході інтерв'ю?

• Чи володію я всією інформацією, про яку мене може запитати кандидат?

Прокоментуйте ці запитання. Спробуйте самі відповісти на них.

[ Кейс 9.]

Що робити, якщо кандидат зразу ж питає про заробітну плату?

Деякі кандидати можуть із самого початку запитати про фінансову компенсацію на даній посаді. Можна поступити таким чином:

• Відповісти прямо. Це особливо ефективно, якщо оплата дуже конкурентоздатна.

• Відкласти відповідь. Скажіть, що повинні обговорити компенсаційний пакет з керівництвом, але хочете це зробити після інтерв'ю.

• Поставити зустрічне питання. Запитати кандидата, як, на його думку, повинна оплачуватися ця робота або якої оплати він чекає.

Хоча майже для всіх фінансова компенсація є основним мотивом, інтерв'юєр ні за яких обставин не повинен втрачати контроль за ходом інтерв'ю. Звичайно ж, фінансові питання необхідно обговорити, але так, як хоче це зробити інтерв'юєр, і так, щоб це відповідало його цілям. Найважливіше, інтерв'юєр НІКОЛИ не повинен вибачатися за маленьку зарплату або відсутність пільг. Кожен крок інтерв'ю повинен бути направлений на те, щоб показати організацію в найсприятливішому світлі.

[ Кейс 10.]

Спеціальні питання, підготовлені для проведення інтерв’ю, для кандидатів на секретарські або адміністративні посади.

Такі позиції стають все більш і більш важливими. Сьогодні зарплата секретаря керівника вищої ланки в Сполучених Штатах дорівнює зарплатам, які не так давно отримували виконавчі директори. Кандидатам на такі позиції потрібно поставити деякі спеціальні питання:

• «З якою швидкістю ви зазвичай працюєте?» У деяких компаніях все відбувається швидко і їм потрібний персонал, який може витримувати цей темп. З іншого боку, адміністративному працівникові-трудоголіку, який працює дуже швидко, буде важко в компанії, що діє більш розмірений темп. Темп роботи людини повинен відповідати темпу роботи організації.

• «Як ви оцінюєте свою здатність передбачати проблеми ще до їх виникнення? Чи можете ви навести приклад?» Хорошому адміністраторові офісу необхідне інтуїтивне «шосте відчуття», щоб підтримувати безперебійну роботу і усувати перевантаження. Відповідь на це питання також показує, наскільки кандидат залежить від інших людей або наскільки він незалежний і упевнений в собі.

• «Що примушує вас найчастіше втрачати терпіння?» Це дуже особисте питання, і воно безпосередньо стосується характеру кандидата. Майже жодна чесна відповідь не покаже кандидата в сприятливому світлі, тому він може постаратися відхилитися від відповіді.

[ Кейс 11.]

Спеціальні питання, підготовлені для проведення інтерв’ю з кандидатами на посади, що пов’язані з продажем.

Більшість компаній б'ються за персонал відділу продажів не на життя, а на смерть, тому що ці люди - дуже важливий актив компанії. Проте область продажів настільки обширна, що іноді важко точно оцінити здібності кандидата. Наступні питання допоможуть виявити сильні і слабкі сторони кандидатів на позиції продавців.

• «Назвіть два найпоширеніші заперечення з боку клієнтів, з якими вам доводилося стикатися, і як ви на них реагували?» Справжньому продавцеві легко відповісти на це питання, тому що в своїй роботі він напевно постійно чує від покупців два-три основні заперечення. Відповідь кандидата дасть деяку інформацію про його творчі здібності, уяву, про те, як він використовує ресурси тощо.

• «Як би ви описали свій стиль укладання угод? Чи можете ви навести приклад?» Зазвичай продавець здійснює операцію одним з двох способів: «жорсткі продажі», де йде в хід тиск і придушення волі клієнта, або «м'які продажі», коли він апелює до логіки клієнта і дозволяє йому ухвалювати рішення самостійно. Це питання розкриває суть поведінки продавця. Якщо продавець не укладе угоду, то не продасть свій товар. Стиль продавця повинен відповідати стилю організації.

• «Розкажіть мені, коли востаннє ви не виконали свою квоту продажів. Чи часто це відбувалося за останній рік, і що ви робите, щоб знову виконувати план?» Зазвичай продавці відносяться до однієї з двох категорій: вони або «бігові коні», або «робочі конячки». «Бігові коні» зосереджені на короткому відрізку часу, в їх роботі є спади і підйоми. «Робочі конячки» працюють поволі і стабільно, зазвичай з однаковою продуктивністю. Відповідь на це питання виявить, до якого типу відноситься кандидат.

[ Кейс 12.]

Особливі питання, підготовлені для проведення інтерв’ю для фахівців.

Часто проводити інтерв'ю з такими кандидатами найскладніше. Як може менеджер оцінити кваліфікацію кандидата в тій області, в якій погано розбирається сам? Як уникнути обговорення технічних подробиць, яких він не розуміє? Наступні питання спонукають кандидата оцінювати самого себе.

• «Чи можете ви сказати, що підвищили свою кваліфікацію на своїй останній посаді?» Спостерігайте, чи чесно вам відповідають. Якщо кандидат претендує на досконалість, він навряд чи буде чесний з вами, тому що всім відомо, що досконалих людей не існує. Постарайтеся зрозуміти, чи прагне кандидат до постійного професійного зростання. Він повинен бути взмозі розповісти вам про одну специфічну область, де його навики недостатні. Чому навчили його помилки? Чи робить він щось для самовдосконалення в цій області? Чи приймає він відповідальність за свої помилки або намагається її уникнути? Все це - важлива інформація про характер і навики роботи кандидата.

• «У яких питаннях ви найчастіше погоджуєтеся (або не погоджуєтеся) зі своїм шефом? Як ви поводилися, якщо він був неправий, а ви - мали рацію?» Розбіжності неминучі, але є надія, що у кандидата з начальством вони виникали рідко. Якщо вони все-таки були, з'ясуєте, чому. Які принципи і переконання кандидата? Вони указують на його пріоритети. Крім того, відповідь на дане питання виявить навики створення взаємовідносин у колективі.

• «Як ваш останній керівник оцінив би вашу здатність справлятися з несподіваними змінами і перемінами?» Це питання декілька підступне, тому що вимушує кандидата встати на місце його керівника. Багато професіоналів не люблять змін. Зазвичай вони вважають зміни результатом неефективного менеджменту. Тому дане питання примушує їх розглянути інші можливості. Відповідь указує, наскільки гнучким може бути кандидат.

[ Кейс 13.]

Спеціальні питання, підготовлених для проведення інтерв’ю для кандидатів на посаду менеджера.

Менеджмент може приймати різні форми і масштаби. Менеджери - це ті, хто ухвалює рішення, і знаходять вихід з різних ситуацій. Вони повинні уміти будувати хороші відносини з іншими людьми. Вони також повинні добиватися того, щоб робота була виконана відповідно до існуючих стандартів, вчасно і в рамках бюджету. Наступні питання допоможуть визначити, якою мірою відповідає кандидат цим критеріям:

• «Опишіть свій стиль менеджменту. Ви вважаєте за краще давати вказівки, переконувати чи не втручатися»? Якщо кандидат проходив якісь тренінги з менеджменту, він зрозуміє, про що ви його питаєте. У ідеалі його стиль менеджменту повинен залежати від здібностей його підлеглих, від їх упевненості в собі, чесності і мотивованості. Спробуйте визначити, наскільки гнучкий стиль менеджменту кандидата. Може статися, що він здатний управляти підлеглими тільки одного типу.

• «Як ви зазвичай поступаєте з підлеглими, які погано працюють?» Це одне з найскладніших завдань менеджера. Якщо він коригує поведінку підлеглого безпосередньо, то як він це робить? Віч-на-віч, при всіх, усно або письмово? Чи оцінює він самого себе? Чи не є незадовільна робота співробітників результатом його поганого керівництва? Також корисно запитати, чи доводилося кандидатові звільняти співробітників. Деякі менеджери уникають конфліктів і схильні передавати завдання по звільненню комусь іншому.

• «Який аспект менеджменту викликає у вас найбільші труднощі? Чи пов'язані вони з інформацією, з підлеглими, з бюджетом, устаткуванням, системами чи процесами або, можливо, з оточуючими?» У кожного менеджера є слабке місце, і це питання допомагає його виявити. Якщо труднощі пов'язані з інформацією, то в чому вони полягають? Її дуже багато чи дуже мало? Як кандидат справляється з цією проблемою? Якщо основні його труднощі пов'язані з підлеглими, то чому? Можливо, кандидат використовує невідповідний стиль менеджменту або ніколи не проходив навчання навикам роботи з людьми. Якщо труднощі пов'язані з бюджетом, то в чому полягала проблема? Обмеженість бюджету - це частина життя, і творчі люди знаходять способи дотримувати рамки бюджету. Якщо проблеми пов'язані з устаткуванням, в чому причина цього - недолік знань або неякісне техобслуговування? По чиїй провині виникали ці проблеми? Якщо труднощі лежать у сфері систем або процесів, що кандидат зробив, щоб їх усунути? Або причина проблем - дії і рішення вищестоящого керівництва? А може бути, відсутність гнучкості з боку менеджера або з боку керівництва? Можливо, всьому провиною неефективна комунікація? Такі питання можуть виявитися вельми корисними.

[ Кейс 14.]

Павло Георгійович Нечипоренко керує взуттєвою фабрикою «Стріла» протягом 15 років. Через два роки він збирається вийти на пенсію і цілком присвятити себе улюбленій справі - вирощуванню квітів. Як досвідчений керівник він розуміє, що повинен завчасно підібрати і підготувати собі спадкоємця. Це тим більш важливо, що «Стріла» переживає не найкращі часи: обсяги виробництва падають, продукція фабрики не витримує конкуренції з імпортним взуттям, працівники не одержують заробітної плати протягом трьох місяців, застаріле обладнання вимагає заміни. Павло Георгійович розглядає три можливі кандидатури на свою посаду - Олександр Шахрай, Ірина Семенова та Ігор Сіверський, але не може зробити остаточний вибір (див. таблицю 5.1).

Кого б ви порадили Павлу Георгійовичу як спадкоємця? Чому?

Таблиця 4.1

Продовження таблиці 4.1

Бібліографічний список

3, 4, 6, 10, 11, 23, 27, 28, 29, 36, 44, 45, 48, 51, 53, 62, 68, 82

Змістовий модуль 2. Управління діяльністю персоналу

Практичне заняття №4

Тема 8. Управління процесами руху персоналу

Мета заняття: забезпечити поглиблення, узагальнення, систематизацію знань студентів та набуття навичок з:

• визначення причин виникнення вакансій, методів „закриття” та попередження виникнення вакансій;

• засвоєння сутності плинності кадрів та шляхів її скорочення;

• визначення економічних збитків через плинність персоналу;

• ознайомлення з типами та причинами вивільнення персоналу.

План заняття

1. Участь у діловій грі.

2. Аналіз ситуаційних завдань.

Методичні рекомендації

1. Під час підготовки до участі у практичному занятті студентам належить самостійно опрацювати джерела, що наведені у списку рекомендованої літератури. Опрацювання наведених джерел передбачає вивчення сутності поняття „рух персоналу” на підприємстві (у організації), розуміння процесів ротації кадрів.

2. На наступному етапі заняття студентам належить навчитися входженю у посаду (як наслідку ротації або плинності кадрів), адаптуватися до нового середовища у певній виробничій сфері.

3. На останньому етапі заняття аналізуються конкретні ситуативні завдання та кейси. Готуючись до практичного заняття, обміркуйте ваші можливі відповіді та коментарі до наведених ситуацій.

Ділова гра «Вступ на посаду начальника цеху»

Цілі ділової гри:

• Вироблення навиків аналізу і оцінки стану діяльності керівника в умовах невизначеності

• Набуття навичок адаптації щодо нового виробничого середовища

• Вироблення уміння представляти себе трудовому колективу при першому знайомстві і правильно будувати розповідь про свій життєвий шлях і свою позицію

• Вироблення уміння виділяти головні напрями своїй діяльності, визначати круг посадових осіб і об'єм управлінської інформації.

Новому начальникові цеху доводиться починати свою діяльність в умовах невизначеності. Успіх цієї діяльності залежить від того, наскільки він підготовлений аналізувати умови діяльності, виділяти головні напрями і ухвалювати кваліфіковані рішення при наявному дефіциті часу, адаптуватися до нових виробничих умов праці, впливати на колектив для досягнення високих кінцевих результатів.

Начальник цеху активно бере участь у формуванні і розвитку колективу. Він впливає на суспільні відносини, сприяє активізації людського чинника, створенню нормального психологічного клімату в колективі.

Всезростаючий вплив начальника цеху на трудовий колектив вимагає від нього уміння вчасно побачити проблему, проаналізувати її і визначити першочергові завдання, ясно усвідомити своє місце в структурі управління трудовим колективом.

Прихід молодого начальника цеху є важливою подією як для колективу, так і для нього самого. Як правило, у колектива цеху виникають питання: як зміняться умови діяльності в цеху? Які зміни відбудуться в повсякденному устрої трудового життя? Як зміняться стиль і методи керівництва?

Молодий керівник цеху також стурбований тим, як сприйме його колектив цеху, які складуться взаємини із заступниками, апаратом управління цеху і службами заводоуправління.

Початкова інформація

Механоскладальний цех має велику номенклатуру різних виробів. У цеху чотири ділянки: механічний, верстатів з ЧПУ, слюсарний і зборочний. Загальна чисельність працюючих - 250 осіб.

Виробничі площі і технологічне устаткування дозволяють виконувати встановлені завдання. Проте останнім часом у цеху зросла плинність кадрів на механічній ділянці, має місце недокомплектація налагоджувальників верстатів з ЧПУ, почастішали випадки порушення трудової дисципліни. Порушувалися терміни ремонту і наладки устаткування. Такий стан позначився на результатах діяльності цеху. Так, за минулий рік цех всього двічі виконав планове завдання. За два останні роки змінилися два начальники ділянки і три майстри. У цеху відсутні змінно-добові завдання і звітність за кожну добу.

Кожному учасникові ділової гри пропонується виконати роль начальника цеху і вирішити декілька завдань.

Завдання 1. Вашу кандидатуру висунули для участі в конкурсі на посаду начальника механоскладального цеху.

1. Як Ви оцінюєте ситуацію, що склалася в цеху?

2. Сформулюйте основні проблеми цеху і причини їх виникнення.

3. Розробіть пропозиції по корінному поліпшенню діяльності цеху.

4. Визначте послідовність реалізації запропонованих заходів (програму-мінімум, програму-максимум).

Завдання 2. Вас призначили на посаду начальника цеху. Перед Вами постає непросте завдання - познайомитися з колективом цеху. Підготуйте план свого виступу-знайомства:

1. Ваш життєвий шлях, сімейний стан, досягнення, Ваше минуле й сьогодення, улюблене заняття.

2. Що Вас спонукало погодитися зайняти посаду начальника даного цеху?

Завдання 3.

1. Ваше відношення до апарату управління і заступників?

2. Якими Ви уявляєте собі нові обов'язки, права і повноваження?

3. Як Ви збираєтеся делегувати права і повноваження заступникам?

Завдання 4. Перед начальником цеху в перший день його трудової діяльності на новому посту завжди виникає безліч проблем.

1. Сформулюйте, з чого Ви почнете перший трудовий день на посаді начальника цеху.

2. Якими проблемами займетеся в першу чергу?

3. З ким, на вашу думку, необхідно зустрітися і поговорити?

4. Як і від кого слід зажадати документацію або інформацію?

Завдання 5.

1. Визначте порядок роботи зі своїми заступниками.

2. Визначте порядок взаємодії з профспілками і трудовим колективом.

3. Визначте Ваші взаємини із службами заводоуправління і колегами.

Завдання 6. Розробіть перспективний план своєї діяльності з вирішення ключових питань і регламент власної роботи.

Підбиття підсумків ділової гри

Кожен студент повинен підготувати пропозиції за рішенням кожного завдання:

• оцінити ситуацію в цеху (завдання 1);

• ясно і чітко сформулювати проблеми цеху;

• визначити практичні шляхи реалізації виявлених проблем;

• провести виступ-знайомство з колективом цеху (завдання 2);

• сформулювати стиль керівництва і роботи з апаратом управління (завдання 3, 5);

• скласти план першого трудового дня (завдання 4);

• розробити і обґрунтувати план особистої роботи (завдання 6).

Зверніть увагу на те, що колектив цеху на перших порах діяльності нового начальника обов'язково порівнюватиме його з колишнім начальником цеху. Дії нового начальника цеху сприйматимуться по-різному як рядовими працівниками, так і його найближчими помічниками. Обміркуйте ці положення.

В обговоренні ділової гри "Вступ на посаду начальника цеху" бере участь вся група. Підсумки ділової гри підводить викладач.

Ситуації для аналізу Ситуаційна вправа 1

Олександр Ковальов — директор Н-ського філіалу великого російського комерційного банку. Філія була створена на базі місцевого комерційного банку, придбаного Комбанком. Один із пріоритетів Олександра - створення системи управління персоналом. Комбанк відомий у країні як один із лідерів у галузі застосування нових методів управління людськими ресурсами - психологічного тестування, плати за знання, індивідуального планування кар'єри співробітників.

Працюючи протягом двох тижнів по 12 годин на добу, Олександр намагався поряд з іншим вивчити систему управління персоналом, прийняту у філії. У результаті вдалося з'ясувати, що підбір нових працівників здійснювався винятково через знайомих, у філії не мали уявлення про планування кар'єри, атестацію, підготовку резерву керівників. Професійне навчання не планувалось, а організовувалося в міру необхідності керівниками підрозділів. Співробітники одержують підрядну заробітну плату, а адміністративний персонал - посадові оклади і щомісячні премії, що складають до 40% окладу.

Ще одна проблема стоїть перед Олександром: у філії планується скорочення штатів. Належить прийняти рішення: кого саме з підлеглих звільнити за скороченням штатів.

Обговоріть ситуацію у малих групах. Дайте відповіді на питання:

1. Чи існує в описаній ситуації потреба в зміні системи управління персоналом? Чому? Аргументуйте відповідь.

2. Опишіть, чим слід керуватись при відборі кандидатури на скорочення? Як би Ви діяли у подібній ситуації?

3. Як Ви будете сповіщати людину про рішення звільнити її за скороченням штатів?

Ситуаційна вправа 2

ЗАТ «Майстер» було створено у 2002 році як торговельно-маркетингове представництво «Палат Холдингу» (один із найбільших виробників будівельних матеріалів Туреччини – група з 24 компаній, що знаходяться в 15 країнах світу, входить до числа 15 світових лідерів виробництва будівельних матеріалів). ЗАТ «Майстер» - підприємство із 100% іноземних інвестицій. Основна мета – створення фірмової оптової та роздрібної торговельної мережі на території України, а через 5 років планувалося розпочати спорудження фабрики з виробництва будівельних матеріалів.

Торговельний асортимент будматеріалів складається з чотирьох основних груп товарів: будівельна хімія, керамічна плитка, побутова кераміка, допоміжні матеріали.

У складі холдингу чотири групи підприємств: виробнича група, будівельна група, маркетингова група, група туристичного бізнесу. Міжнародний бізнес холдинг розвиває шляхом створення маркетингово-торговельних представництв, а також налагоджуючи виробництво за кордоном.

Значну увагу приділяють підготовці кадрів для всіх підприємств Холдингу. Центр навчання і міжнародного розвитку знаходиться в Ізмірі.

Створюючи нове представництво за кордоном, Холдинг наймає місцевих спеціалістів на рядові посади і після певного випробувального терміну відбирає найперспективніших для інтенсивної внутрішньо-фірмової підготовки.

Підготовка фінансується за рахунок централізованих фондів розвитку Холдингу, вартість одного місця підготовки – 3,5-4 тис. доларів.

Але система оплати праці на підприємстві складається лише з основної заробітної плати. Керівництво Холдингу не практикує виплату працівникам бонусів за результатами роботи чи відсотків від реалізації. Єдина форма додаткового матеріального стимулювання – щорічний бонус у вигляді повної 13-ї зарплати, яку отримують всі працівники за результатами діяльності за рік.

Питання розміру та форми оплати регулюються з головного офісу, і політика Холдингу у цій сфері досить жорстка – практично додаткового стимулювання не передбачається.

За останні півроку з підприємства звільнились вже п’ятеро працівників з числа найкращих, серед причин звільнення – відсутність зростання заробітної плати за останні два роки, недостатнє матеріальне стимулювання за результатами роботи, невизначеність або обмеженість перспектив щодо кар’єрного просування. Навіть за умови зростання обсягів діяльності підприємства керівництво не мало наміру брати додаткових працівників, тому співробітникам дуже часто доводилось затримуватись на роботі до десятої години вечора; ще й часті відрядження – сім’ї майже не бачили.

Кращі працівники, які звільнились, пішли працювати до конкурентів, де їм запропонували вищу оплату праці, а також преміальні у вигляді відсотка від реалізації за особисто укладеними договорами.

У ЗАТ «Майстер» склалася тенденція плинності «інвестованих» кадрів до конкуруючих фірм-разом з інформацією, напрацьованими зв’язками, мережею регіональних дилерів, клієнтурою. Кадрова політика із площини теорії переміщувалася у площину конкурентоспроможності фірми.

Питання для обговорення:

1. Проаналізуйте ситуацію, що склалася на ЗАТ «Майстер». Виявіть основні причини плинності кадрів на підприємстві.

2. Що, на ваш погляд, необхідно зробити керівництву, щоб виправити ситуацію (зламати існуючу тенденцію плинності, відтоку висококваліфікованих кадрів)?

Ситуаційна вправа 3 «Кузня кадрів для конкурентів»

Автори: Юлія Веретельникова, Ірина Іванова

(Джерело: Менеджмент: Ситуаційні вправи: Навч. посіб./Упоряд.: О.І.Сидоренко, П.С.Редько. – К.: Навч.-метод. центр «Консорціум із удосконалення менеджмент-освіти в Україні», 2004. – 568с.)

Цілі ситуаційної вправи:

• зрозуміти проблеми, що виникають внаслідок недосконалої кадрової політики;

• з’ясувати, як впливають на плинність кадрів системи стимулювання і розвитку персоналу у їх взаємодії;

• навчитися знаходити прийнятні та конструктивні рішення щодо узгодження інтересів роботодавців та найманих працівників;

• навчитися використовувати наукові методики для потреб прикладного дослідження конкретної проблеми;

• удосконалити навички ведення ділової бесіди.

Зміст ситуаційної вправи:

Цього погожого літнього понеділка генеральний директор ЗАТ «Еге Серамік Україна» (ЗАТ«Е.С.У.») пан Шефік Дир зайшов до свого офісу о 8.45 год., аби встигнути випити каву і підготувати деякі питання до щотижневої півгодинної оперативної наради, що мала розпочатися о 9.30 год. Настрій у нього був чудовий: літо - пора підвищеного попиту на будівельні матеріали, тож обсяги реалізації зростали; комісія з холдингу для оцінки п'ятирічної діяльності ЗАТ «Е.С.У.» щойно поїхала, і звіт був досить схвальним, за винятком кількох проблемних моментів, які йому як керівникові належало виправити найближчим часом.

Було зроблено перший ковток кави, і саме тієї миті пролунав телефонний дзвінок. Телефонував Олександр - один з найкращих бренд-менеджерів, який попросив дозволу зайти на кілька хвилин в особистих справах. Здавалося, нічого особливого відбутися не може.

За кілька хвилин Олександр зайшов до кабінету генерального директора. Вигляд у нього був серйозний і зосереджений. Сів у крісло навпроти директора і кілька хвилин помовчав, наче роздумуючи й збираючись сказати щось важливе. А потім повідомив про свій намір звільнитися. Це було несподівано і здавалося неможливим.

Генеральний директор ЗАТ «Е.С.У.» пан Дир - 33 роки, громадянин Туреччини, юрист за фахом, у Холдингу почав працювати відразу після закінчення навчання в Європі, досвід роботи на керівних посадах підприємств холдингу до України — майже 5 років. «Династичні» стосунки із Холдингом - до складу вищого керівництва входили ще його бабуся і дідусь. В Україні працює на посаді генерального директора ЗАТ «Е.С.У.» з часу його заснування, фактично під його керівництвом створювалась і розвивалась фірма. Досконало володіє англійською та російською мовами.

29-річний Олександр працював у компанії три з половиною роки, за цей час пройшов місячне навчання і стажування в навчальному центрі за кордоном на підприємствах Холдингу. Вища товарознавча освіта, вільне володіння англійською мовою, попередній трирічний досвід роботи у комерційних підрозділах кількох торговельно-посередницьких підприємств різноманітної спеціалізації. На цей час Олександр працював у комерційному відділі бренд-менеджером другої за асортиментом та обсягами реалізації групи товарів - будівельної хімії.

Комерційний відділ очолював комерційний директор 35-річний пан Комерченко - у ЗАТ із часу заснування, вища технічна освіта (інженер-будівельник), кількарічний попередній досвід роботи у комерційних структурах, володіння англійською мовою. У безпосередньому підпорядкуванні - 3 бренд-менеджери, яким, у свою чергу, підпорядковано по 2 менеджери комерційного відділу. Усього ж у штаті «Е.С.У.» було 29 посад. Крім зазначених, - фінансовий директор (у безпосередньому підпорядкуванні - 2 бухгалтери), директор з логістики (йому підпорядковано 3 маркетологи та 3 логістика), завідувач складу, 6 вантажників, секретар-референт, водій, прибиральниця.

Основна діяльність підприємства здійснювалася через мережу регіональних дилерів, які працювали з контейнерними партіями товарів («морські» 20-тонні контейнери).

Проте у результаті тривалої розмови з'ясовано деякі деталі. Олександр справді вирішив звільнитися. Серед причин, які він назвав, - відсутність зростання заробітної плати за останні два роки, недостатнє матеріальне стимулювання за результатами роботи, невизначеність або навіть і обмеженість перспектив щодо кар'єрного просування. Ще один момент - навіть за умови зростання обсягів діяльності підприємства керівництво не мало наміру брати додаткових працівників до комерційного відділу, тому Олександру та його співробітникам дуже часто доводилось затримуватись на роботі до 11-ї години вечора, а то й пізніше; та ще й часті відрядження - сім'я його майже не бачила. Дорікання дружини, спілкування із шестирічним сином зведено до поцілунків сплячої дитини рано вранці і пізно ввечері... Такий собі батько-заочник.

Але, що найбільше засмутило генерального директора, Олександр збирався йти працювати до найзапеклішого конкурента фірми, де йому запропонували вищу оплату праці, а також преміальні у вигляді відсотка від реалізації за договорами, особисто укладеними Олександром.

Двадцять хвилин по тому Олександр вийшов з кабінету генерального директора. Настрій було остаточно і безповоротно зіпсовано.

На директорському столі, поруч із недопитою чашкою кави, залишилася заява Олександра про звільнення. Її ще не підписано, але так може тривати максимум два тижні.

Тут пригадалось, що за останні півроку з підприємства звільнились уже четверо працівників – усі з числа кращих. Зараз всі вони працюють у різних фірмах, здебільшого пов'язаних з виробництвом або реалізацією будівельних матеріалів, на посадах, часом вищих за ті, які вони обіймали в ЗАТ «Е.С.У.». Двоє з них працюють у конкуруючих фірмах.

І ось тепер Олександр, який за час роботи на підприємстві залучив стільки клієнтів, уклав кілька дуже вигідних дилерських угод у Східному регіоні України, відчутно розвинув дилерську мережу, який, зрештою, дуже добре знається на товарах складного асортименту та ринкові будівельних матеріалів загалом, до того ще має і неабиякий хист продавця.

Дошкульна думка не полишала директора: «Е.С.У.» перетворилася на «кузню кадрів для конкурентів». Хоч дописуй пункт до Статуту як один з видів діяльності!

Через 5 хвилин розпочалась щотижнева нарада.

Близько восьмої години вечора генеральний директор повернувся до свого кабінету після переговорів з одним із клієнтів, відкрив вікно і підійшов до свого робочого столу. На столі поміж інших паперів лежала заява Олександра.

Нав'язливо крутилась думка: треба щось робити. Але як вчинити? А якщо ще хтось звільниться?

І тут директор пригадав, як два місяці тому на підприємстві проходив переддипломну практику студент. Наприкінці практики він приніс директору копію свого звіту, в якому, здається, йшлося щось про розвиток персоналу, плинність, стимулювання та мотивацію... Студент ще тоді проводив якесь анкетування... Але про що ж там справді йшлося?

Коли студент приніс звіт... Той день видався вкрай напруженим... І прочитав заголовок... Куди ж було покладено цей звіт? Здається, десь у нижній шухляді письмового столу... Чудово, є.

Витяги зі звіту за результатами практики студента

ЗАТ «Еге Серамік Україна» (ЗАТ «Е.С.У.») було створено у 1996 році як торговельно-маркетингове представництво «Полат Холдингу» (один із найбільших виробників будівельних матеріалів Туреччини - група з 24 компаній, які знаходяться в 15 країнах світу; входить до числа 15 світових лідерів виробництва будівельних матеріалів). ЗАТ «Е.С.У.» - підприємство із 100-процентною іноземною інвестицією. Основна мета - створення фірмової оптової та роздрібної торговельної мережі на території України, а через п'ять років планувалося розпочати спорудження фабрики з виробництва будівельних матеріалів.

Торговельний асортимент будівельних матеріалів складається з чотирьох основних груп товарів: будівельна хімія, керамічна плитка, побутова кераміка, допоміжні матеріали. У складі Холдингу - чотири групи підприємств: виробнича група, будівельна група, маркетингова група, група туристичного бізнесу. Міжнародний бізнес Холдинг розвиває шляхом створення своїх маркетингово-торговельних представництв, а також налагоджуючи виробництво за кордоном.

Значну увагу приділяють підготовці кадрів для всіх підприємств Холдингу. Центр навчання і міжнародного розвитку знаходиться в Ізмірі. Неподалік розташовані фабрика керамічної плитки та фабрика будівельної хімії, які також використовуються як навчальна база. Створюючи нове представництво за кордоном, у тому числі і в країнах СНД, Холдинг наймає місцевих спеціалістів на рядові посади і після певного випробувального терміну відбирає найперспективніших для інтенсивної внутрішньофірмової підготовки. Перший її етап полягав у серії кількаденних тематичних тренінгів з технології продажу в офісі фірми. Далі співробітників направляють до центру навчання в Ізмірі, де протягом 2-8 тижнів у інтернаціональних групах з 10-15 слухачів здійснюється тренінгова підготовка з використанням активних методів навчання і практикою на підприємствах самої фірми. За результатами підготовки кожен слухач готує і презентує «випусковий продукт». Після повернення до регіональних представництв більшість «інвестованих» працівників відразу отримує певне підвищення заробітної плати і відчутну пріоритетність у посадовому просуванні.

Підготовка фінансується за рахунок централізованих фондів розвитку Холдингу, вартість одного місяця підготовки - 3,5-4 тис. доларів.

Система оплати праці на підприємстві складається з основної заробітної плати. Керівництво Холдингу не практикує виплату працівникам комерційного відділу бонусів за результатами роботи чи відсотків від реалізації. Єдина форма додаткового матеріального стимулювання - щорічний бонус у вигляді повної 13-ї зарплати, яку отримують всі працівники за результатами діяльності за рік.

Питання розміру та форми оплати регулюються з головного офісу, і політика Холдингу у цій сфері досить жорстка - практично ніякого додаткового стимулювання не передбачається.

Заробітна плата бренд-менеджера становить еквівалент 600 доларів на місяць. Зарплата менеджера комерційного відділу - еквівалент 300 доларів на місяць.

З метою з'ясування потенційної плинності кадрів автории розробили два типи анкет. Анкета А - «Анкета зовнішньої оцінки працівника» (додаток А), анкета Б - «Анкета самооцінки працівника» (додаток Б).

У першому варіанті анкети Б спочатку було сформульовано інші питання - 9 і 10.

Фрагмент анкети б у первісному варіанті

9. Оцініть різницю між Вашою теперішньою заробітною платою та максимальною платою, яку Ви можете отримувати на ринку як спеціаліст у певній галузі?

10. Оцініть різницю між вашою заробітною платою і тим, скільки, як Ви вважаєте, Ви коштуєте як спеціаліст?

Але під час апробаційного тестування виникли ускладнення з переведенням абсолютних показників (відхилення у доларах) у відносні (бали) зі збереженням змісту цих показників. Довелося змінити і формулювання запитань, і критерії оцінювання (шкалу відповідей). Опитування проводилося у два етапи.

На першому етапі на анкету А відповів начальник комерційного відділу пан Комерченко, охарактеризувавши всіх своїх підлеглих (бренд-менеджерів і менеджерів). Анкети було пронумеровано, результати опитування узагальнено у дод. З (табл. 1). Розраховано умовний середній бал для кожного учасника. Цей бал характеризує цінність, важливість, значущість кожного працівника для фірми.

На другому етапі на анкету Б відповідали співробітники комерційного відділу (бренд-менеджери і менеджери) анонімно, але кожен отримував бланк, пронумерований відповідно до номера анкети А. Результати опитування наведено у дод. З (у табл. 2). Розраховано умовний середній бал для кожного учасника, цей бал характеризує мобільність, потенційну схильність кожного з працівників відділу до звільнення з фірми.

Далі всіх працівників підрозділу було позиціоновано у матриці, побудованій за двома ознаками у координатах («потенційна мобільність» по горизонталі та «цінність для фірми» по вертикалі) - див. дод. 4. Аналіз таблиці дозволяє зробити висновки щодо потенційної плинності кадрів у комерційному відділі і їх можливих наслідків для ЗАТ «Е.С.У.».

Генеральний директор переглянув і анкети. Компанія невелика, порівняння анкет та бесіда з комерційним директором Комерченком - і можна було б визначити авторство кожної анкети з достатньою точністю. Анкети недосконалі, не позбавлені суб'єктивності. Але навіть якщо результати опитування дещо спотворюють дійсність, загальна картина тривожна. Матриця наочна.... Цінність і мобільність. «Сузір'я» у правому верхньому кутку матриці засмучувало - дійсно куємо кадри для конкурентів... П'ятеро з дев'яти - цінні для компанії фахівці, кожний пройшов підготовку, і така висока потенційна мобільність, прагнення знайти інше місце. Олександр - це, вочевидь, № 4 або № 9.

Справа Олександра потребувала нагального вирішення.

Але ще більше непокоїла тривожна тенденція міграції «інвестованих» провідних спеціалістів, особливо менеджерів комерційного відділу, до конкуруючих фірм - разом з інформацією, напрацьованими зв'язками, мережею регіональних дилерів, клієнтурою... Кадрова політика із площини теорії і студентського звіту переміщувалася у площину конкурентоспроможності фірми.

Запитання для обговорення ситуаційної вправи

1. Чиї інтереси протистоять у ситуації? Оцініть ситуацію з позицій усіх носіїв інтересів.

2. Спрогнозуйте детальний перебіг бесіди між генеральним директором і Олександром з приводу звільнення.

3. Яке рішення Ви прийняли б на місці головних героїв? Аргументовано поясніть свою позицію.

4. Якими, на Вашу думку, були відповіді Олександра на питання анкети Б і як його охарактеризував за анкетою А його безпосередній керівник?

5. Які категорії працівників можна виділити на підставі позиціонування їх у матриці? Якою є ймовірна позиція Олександра? Складіть коментар-рекомендацію до кожного квадранта матриці.

6. Як диференціювати кадрову політику щодо різних категорій працівників ЗАТ?

7. Оцініть систему розвитку персоналу Холдингу і ЗАТ «Е.С.У.» зокрема. Для аналізу можливостей посадового просування побудуйте схему організаційної структури ЗАТ.

8. Який варіант трудового контракту можна запропонувати для укладання з провідними спеціалістами організації?

9. Які умови контракту Ви запропонували б Олександру, якби були генеральним директором представництва?

10. На яких умовах Ви згодилися б залишитися у ЗАТ «Е.С.У.», якби були на місці Олександра?

11. Спробуйте досягти спільної думки щодо узгодження у контракті інтересів сторін.

12. Як «зламати» існуючу тривожну тенденцію? Яким чином у майбутньому компанія може убезпечити себе від подібних випадків? Обґрунтуйте свої рекомендації.

Таблиця 4.2

Результати зовнішньої оцінки працівників комерційного відділу за анкетою а

Таблиця 4.3

Результати анкетування працівників комерційного відділу за анкетою б

Бібліографічний список

16, 17, 18, 21, 22, 23, 43

Практичне заняття №5

Тема 9. Регулювання трудової діяльності персоналу

Мета заняття: забезпечити поглиблення, узагальнення, систематизацію знань студентів та набуття навичок з:

• засвоєння основних завдань регулювання трудової діяльності персоналу;

• вивчення основних чинників ефективності діяльності персоналу;

• засвоєння методів управління персоналом;

• розробки регламентаційних документів.

План заняття

1. Аналіз ситуацій із визначенням методів управління персоналом.

2. Розробка регламентаційних документів.

Методичні рекомендації

1. Під час підготовки до участі у практичному занятті студентам належить самостійно опрацювати джерела, що наведені у списку рекомендованої літератури. Опрацювання наведених джерел передбачає вивчення сутності діяльності служби управління персоналом з регулювання трудової діяльності персоналу.

2. На наступному етапі заняття аналізуються конкретні ситуативні завдання та кейси з метою визначення найбільш ефективних методів управління персоналом. Готуючись до практичного заняття, обміркуйте ваші можливі відповіді та коментарі до наведених ситуацій.

3. На останньому етапі заняття студентам належить навчитися складати регламентаційні документи – положення про структурні підрозділи та посадові інструкції персоналу різних категорій.

Ситуації для обговорення Ситуаційна вправа 1

Вихідні дані: Вам надана можливість призначити собі заступника. Є декілька кандидатур. Претенденти відрізняються певними якостями.

Завдання: Виберіть одну з кандидатур. Обґрунтуйте своє рішення.

1. Перший віддає перевагу униканню конфліктів із людьми, спрямуванню своїх зусиль насамперед на тому, щоб налагодити доброзичливі відношення, створити в колективі атмосферу взаємної довіри і приятельської прихильності, що, проте, не усіма розуміється правильно.

2. Другий віддає перевагу тому, щоб в інтересах справи йти на конфлікти з людьми, не боїться «зіпсувати» особисті відносини в ім’я досягнення поставленої мети.

3. Третій віддає перевагу дотриманню своїх посадових прав і обов’язків, потребує того ж і від Вас і своїх підлеглих, вимагає чіткого виконання роботи.

4. Четвертий завжди зосереджений на досягненні своєї мети, наполегливий в організаційних питаннях і завжди домагається свого, не зважаючи на непорозуміння і конфлікти, що виникають у взаємовідносинах з підлеглими.

Ситуаційна вправа 2

Вихідні дані: Якось Ви чуєте, як четверо керівників сперечаються про те, як краще поводитися з підлеглими.

Завдання: Визначте, яку точку зору Ви схвалите?

Перша: «Щоб підлеглий добре працював, потрібно підходити до нього індивідуально, з огляду на його характер і темперамент, рахуючись із його особистістю».

Друга: «Все це дрібниці. Головне в оцінці людей, це їхні ділові якості, ретельність. Кожний повинний робити те, що йому призначено».

Третя: «Успіху в керівництві можна домогтися лише в тому випадку, якщо підлеглі довіряють своєму керівнику, шанують його».

Четверта: «Кращі стимули в роботі – це чіткий наказ, пристойна зарплата і своєчасна премія».

Ситуаційна вправа 3

Вихідні дані: Після реорганізації Вам необхідно перекомплектувати в колективі ряд робочих груп відповідно до нового штатного розкладу.

Завдання: Визначте, який шлях Ви оберете?

1. Візьмусь за справу сам, вивчу всі списки кандидатів, запропоную адміністрації свій проект груп і прізвища їхніх керівників.

2. Запропоную вирішити це питання відділу кадрів. Адже це його робота.

3. Зберу весь колектив. щоб уникнути конфліктів, запропоную зацікавленим особам подати свої пропозиції щодо складу груп. потім обговоримо їх на зборах.

4. Спочатку обговорю питання про майбутню роботу цих груп із спеціалістами і керівниками.

Ситуаційна вправа 4

Вихідні дані: Ваш підлеглий, як недисциплінована людина, не виконав завдання в зазначений строк, хоча обіцяв і дав слово виконати цю важливу роботу своєчасно.

Завдання: Визначте вашу позицію і подальшу поведінку:

1. Спочатку домогтися виконання завдання, а потім вже поговорити віч-на-віч – виховувати, якщо треба – покарати.

2. Поговорити віч-на-віч, з’ясувати причину зриву, домогтися виконання завдання, покарати у разі повторного порушення подвійно.

3. Спочатку обговорити те, що сталося, з тими, хто більше знає винуватця, і порадитися з ними, як вплинути на нього.

4. Відмінити завдання. Передати питання на рішення активу колективу, доручити йому у подальшому вести ретельний контроль за роботою винуватця, своєчасно виправляти помилки.

Ситуаційна вправа 5

Вихідні дані: У вже сформованому колективі, де є конфлікт між двома угрупуваннями з приводу впровадження нововведень, з’являється новий керівник.

Завдання: Спробуйте визначити, яким чином, на Вашу думку, він повинен вирішити наявний конфлікт? Виберіть одне з можливих рішень.

1. Не звертати уваги на опір прихильників стилю роботи старого керівника; спираючись на прихильників протилежного угрупування, вести роботу з упровадження нововведень; не утягуючись у конфлікти, впливати на супротивників силою свого прикладу.

2. У першу чергу спробувати переконати і залучити на свою сторону тих, хто виступає проти або не погоджується з нововведеннями, хоче працювати по-старому.

3. Насамперед, у рішенні конфлікту спиратися на актив, громадські і адміністративні організації, доручивши їм вирішувати суперечки й усувати розбіжності.

4. Намагатися примирити прихильників нового і старого стилів роботи шляхом постановки нових перспективних задач, підтримуючи кращі трудові традиції колективу та відхиляти відсталі і шкідливі для справи.

Ситуаційна вправа 6

Вихідні дані: Ви керівник трудового колективу. У період нічного чергування один із ваших підлеглих випив і в стані сп’яніння зіпсував дороге устаткування. Інший, намагаючись відремонтувати це устаткування, одержав легку травму. винуватець дзвонить вам по телефону і запитує, що ж їм тепер робити?

Завдання: Виберіть ваш варіант відповіді стосовно ситуації:

1. «Дійте відповідно до інструкції. Зробіть усе, що потрібно по правилах експертизи, техніки безпеки».

2. «Докладіть про те, що трапилося, вахтеру. Складіть акт на уламку устаткування. Завтра розберемося».

3. «Без мене нічого не починайте. Я зараз приїду, розберуся і допоможу!».

4. «У якому стані потерпілий? Якщо необхідно, викликайте «швидку допомогу». Я буду о 7 ранку».

Ситуаційна вправа 7

Вихідні дані: Вам надана можливість призначити собі заступника. Є декілька кандидатур. Кандидатури відрізняються одна від одної такими особливостями у взаємовідносинах із вищестоящими начальниками:

Перший швидко погоджується з думкою, вказівкою вищестоящого начальника, беззастережно і пунктуально виконує будь-яке його завдання.

Другий може швидко погоджуватися з думкою, вказівкою начальника і беззастережно, пунктуально виконувати будь-яке його завдання, але тільки в тому випадку, якщо начальник особисто авторитетний для нього.

Третій має складний характер. Схильний до суперечок, буває замкнутий, важкий у контакті, але зате дуже досвідчений спеціаліст, умілий організатор, творчо виконує будь-яку роботу і досягає оптимальних результатів.

Четвертий має багатий досвід і фахові спроможності в області майбутньої роботи, але завжди прагне усе вирішувати самостійно, уникає особистих контактів із начальником, не любить, коли йому заважають, має високе почуття відповідальності і власної гідності.

Завдання: Виберіть одну з кандидатур. Обґрунтуйте своє рішення.

Ситуаційна вправа 8

Вихідні дані: При розподілі премій деякі співпрацівники колективу вирішили, що їх несправедливо обминули і звернулися до Вас із скаргою.

Завдання: Продумайте, що Ви відповісте?

1. Премії розподіляє і затверджує актив, а я тут ні при чому.

2. Не хвилюйтеся. Ви одержите премію наступного разу.

3. Добре, я ще раз обговорю це питання, постараюся врахувати Ваші претензії.

4. Премія затверджена відповідно до положення, згідно з трудовими досягненнями кожного.

Ситуаційна вправа 9

Вихідні дані: Ваш підлеглий ігнорує Ваші вказівки, робить усе по-своєму, не виправляє того, що Ви сказали виправити.

Завдання: Визначте Вашу поведінку стосовно нього.

1. Розібратися в мотивах впертості, і, якщо необхідно, застосувати звичайні адміністративні заходи, не гаючи часу на розмови.

2. У інтересах справи спробувати переконати, настроїти на сприятливий діловий контакт надалі.

3. Насамперед спробувати впливати на нього через актив і авторитетних для нього співробітників.

4. Спочатку подумати про те, що залежить від моєї поведінки, чи не роблю я сам помилок, а вже потім з’ясувати, у чому правий і не правий цей підлеглий.

Ситуаційна вправа 10

Вихідні дані: У Вас склалися напружені стосунки з колегою. Припустимо, що причини цього вам не зовсім ясні, але нормалізувати відношення необхідно.

Завдання: Продумайте, що Ви зробите в першу чергу?

1. Відкрито викличу його на відверту розмову, щоб з’ясувати причини напружених стосунків.

2. Насамперед спробую розібратися у своїй власній поведінці по відношенню до колеги.

3. У першу чергу зверну увагу на те, що наші напружені стосунки не сприяють успіху в роботі.

4. Звернусь до інших колег, які добре його знають, і попрошу їх бути посередниками в нормалізації наших стосунків.

Ситуаційна вправа 11

Вихідні дані: У самий напружений період виконання планового завдання в колективі скоєно непорядний вчинок, порушена трудова дисципліна, у результаті чого допущений брак. Начальнику невідомі винуватці. Проте виявити і покарати їх необхідно.

Завдання: Оберіть вашу позицію в даній ситуації:

1. Зупинити з’ясування фактів по цій справі до закінчення виконання планової роботи.

2. Запідозрених у проступку викликати до себе і круто поговорити віч-на-віч, запропонувати назвати винних.

3. Сповістити про те, що трапилось, членів активу колективу, запропонувати їм обговорити цю ситуацію, знайти конкретних винуватців.

4. Для підвищення дисципліни і продуктивності праці, не гаючи часу на розмови, провести збори колективу, вимагати з’ясування й покарання винних, попередити про недопущення подібних фактів.

Ситуаційна вправа 12

Вихідні дані: Між Вашими підлеглими виникнув конфлікт, що заважає їм працювати. Кожний з них звертається до Вас з тим, щоб Ви стали на його бік і розв’язали конфлікт.

Завдання: Оберіть вашу позицію в даній ситуації:

1. Моя справа – не припустити, щоб вони конфліктували на роботі, а вирішувати їхній конфлікт – це їхня справа.

2. Найкраще розібратися в цьому громадським організаціям.

3. Насамперед розібратися в причинах конфлікту самому і спробувати знайти засіб примирити конфліктуючих.

4. З’ясувати, хто з членів колективу служить авторитетом для конфліктуючих, і вплинути на них через цих людей.

Ситуаційна вправа 13

Вихідні дані: Ви нещодавно призначені керівником великого колективу. Ще не усі знають вас особисто. Йдучи коридором, ви бачите 3-х працівників, які про щось жваво розмовляють і не звертають на вас ніякої уваги. Повертаючись через 20 хв., ви бачите ту ж ситуацію.

Завдання: Спробуйте визначитися з тим, як Ви будете поводитись?

1. Зупинюсь. Дам зрозуміти, що я їх новий начальник і мимохідь зауважу, що бачу їх давно тут. «Якщо немає роботи, зайдіть до мене у кабінет».

2. Спитаю, хто їх безпосередній начальник. Попрошу, щоб він зайшов до мене.

3. Поцікавлюсь, що їх хвилює, про що розмова, як йдуть справи, чи немає яких претензій до адміністрації. Після цього зауважу, що пора працювати.

4. Насамперед поцікавлюся, як справи на їхній ділянці, які терміни закінчення роботи, що заважає працювати ритмічно.

Ситуаційна вправа 14

Вихідні дані: Ваш безпосередній керівник, минаючи Вас, дає завдання Вашому підлеглому, який вже зайнятий виконанням термінової роботи. Ви й Ваш керівник вважаєте свої завдання невідкладними.

Завдання: Оберіть варіант рішення, що найбільшою мірою відповідає вашій думці:

1. Буду суворо дотримуватися субординації, не перечити рішенню начальника, запропоную підлеглому виконання поточної роботи.

2. Все залежить від того, наскільки авторитетний для мене начальник.

3. Висловлю свою незгоду з рішенням начальника; попереджу його про те, що надалі в таких випадках буду відміняти його завдання, доручені моєму підлеглому без моєї згоди.

4. В інтересах справи скасую завдання начальника, накажу підлеглому продовжувати розпочату роботу.

Ситуаційна вправа 15

Вихідні дані: Один із членів вашого колективу раптово занедужав. Кожний співпрацівник дуже зайнятий терміновою роботою. Робота відсутнього також повинна бути виконана вчасно.

Завдання: Визначте, як Ви будете поводитися в такій ситуації:

1. Доручу виконати роботу за відсутнього одному зі своїх підлеглих.

2. Запропоную: «Давайте подумаємо разом, хто візьме на себе цю роботу. Адже вона все рівно повинна бути зроблена. Нехай кожний скаже, що він повинний виконати в цей період, а потім ми вирішимо разом, як виконати роботу захворілого».

3. Скажу колективу: «Я дуже перевантажений роботою! Розділіть самі між собою роботу захворілого. Виручайте одне одного і весь колектив. Людина видужає – відпрацює. Давайте за справу!».

4. Скажу і зроблю так: «Якщо ніхто з Вас не зможе виконати його роботу, я сам зроблю її!».

Ситуаційна вправа 16

Вихідні дані: Ви нещодавно призначені керівником трудового колективу, у якому раніш працювали рядовим співпрацівником. На 8 год. 15 хв. Ви покликали підлеглого для з’ясування його частих запізнень на роботу, але самі спізнилися на 15 хв.

Завдання: Продумайте, як Ви почнете бесіду при зустрічі з підлеглим:

1. Незалежно від свого запізнення відразу запитаю про його часті запізнення.

2. Вибачусь перед підлеглим, а потім почну бесіду.

3. Поясню причину свого запізнення і, використовуючи своє запізнення, покажу підпорядкованому, чого можна було б очікувати від мене як від керівника, якби я так само часто спізнювався.

4. У інтересах справи скасую бесіду і перенесу її на більш зручний момент.

Ситуаційна вправа 17

Вихідні дані: У Вашому колективі є людина, що скоріше значиться, чим працює. Звільнити його немає юридичних прав, а завантажити роботою за фахом поки немає можливості.

Завдання: Оберіть Вашу позицію стосовно того, що з ним робити.

1. Особисто поговорю з ним відверто віч-на-віч і запропоную звільнитися за власним бажанням.

2. Запропоную адміністрації скоротити цю «одиницю».

3. Спробую все ж таки використовувати цю людину на допоміжних роботах, більш чітко визначити коло її обов’язків.

4. Створю у колективі таке відношення до цієї людини, щоб вона сама зрозуміла необхідність переходу на інше місце роботи.

Ситуаційна вправа 18

Вихідні дані: Ви працюєте керівником колективу вже другий рік. Підлеглий звертається до Вас із проханням дати йому відпустку за свій рахунок на чотири дні з приводу одруження. «Чому на чотири?» - із здивуванням запитуєте Ви. «А пам’ятаєте, як одружувався Іванов, йому дозволяли», - відповідає підлеглий. «Я можу відпустити Вас тільки на три дні відповідно до чинного законодавства», - відповідаєте Ви і підписуєте заяву. Проте підлеглий виходить на роботу тільки через чотири дні.

Завдання: Визначте, якими будуть Ваші дії:

1. Сповіщу про порушення трудової дисципліни вищестоящому начальству, нехай воно вирішує.

2. Вимагатиму від підлеглого відпрацювати четвертий день за рахунок вихідного. Скажу, що Іванов теж відпрацьовував.

3. Зроблю лише привселюдне зауваження, у табелі поставлю відпрацьований день.

4. Візьму усю відповідальність на себе і скажу підлеглому, що так поводитися не годиться. Але поздоровлю з одруженням.

Ситуаційна вправа 19

Вихідні дані: Ви нещодавно призначені керівником великого колективу. Ще не усі знають вас особисто. Йдучи по коридору, ви бачите 3-х працівників, які про щось жваво розмовляють і не звертають на вас ніякої уваги. Повертаючись через 20 хв., ви бачите ту ж ситуацію.

Завдання: Спробуйте визначитися з тим, як Ви будете себе поводити?

1. Зупинюсь. Дам зрозуміти, що я їх новий начальник і мимохідь зауважу, що бачу їх давно тут. «Якщо немає роботи, зайдіть до мене у кабінет».

2. Спитаю, хто їх безпосередній начальник. Попрошу, щоб він зайшов до мене.

3. Поцікавлюсь, що їх хвилює, про що розмова, як йдуть справи, чи немає яких претензій до адміністрації. Після цього зауважу, що пора працювати.

4. Насамперед поцікавлюся, як справи на їхній ділянці, які терміни закінчення роботи, що заважає працювати ритмічно.

Ситуаційна вправа 20

Вихідні дані: Ви одержали одночасно два термінових завдання: від Вашого безпосереднього і вищестоящого начальників. Часу на узгодження термінів у Вас немає. Необхідно почати роботу.

Завдання: Виберіть краще рішення:

1. У першу чергу буду виконувати завдання того, кого особисто більше поважаю.

2. Спочатку буду виконувати завдання, яке, на мій погляд, більш важливе.

3. Буду виконувати завдання вищестоящого начальника.

4. Буду виконувати завдання безпосереднього начальника, запропонувавши йому порозумітися з вищестоящим начальником.

Під керівництвом викладача виконайте практичні завдання з розробки наступних регламентаційних документів:

• Положення про структурний підрозділ організації.

• Посадових інструкцій персоналу різних категорій.

Бібліографічний список

3, 4, 6, 7, 10, 12, 14, 27, 43

Практичне заняття №6

Тема 10. Управління робочим часом працівників

Мета заняття: забезпечити поглиблення, узагальнення, систематизацію знань студентів та набуття навичок з:

• засвоєння основних завдань управління робочим часом персоналу;

• вивчення основних чинників визначення норм робочого часу персоналу;

• засвоєння методів регулювання режимів праці й відпочинку персоналу;

• аналізу ефективності використання робочого часу персоналом.

План заняття

1. Аналіз ситуаційного завдання.

2. Розробка Правил внутрішнього трудового розпорядку організації.

Методичні рекомендації

1. Під час підготовки до участі у практичному занятті студентам належить самостійно опрацювати джерела, що наведені у списку рекомендованої літератури. Опрацювання наведених джерел передбачає вивчення сутності поняття „робочий час” та особливостей його організації.

2. На наступному етапі заняття аналізуються конкретні ситуативні завдання та кейси з організації робочого часу персоналу.

3. На останньому етапі заняття студентам належить навчитися складати один з найважливіших документів, що регламентує діяльність організації – Правила внутрішнього трудового розпорядку організації.

Ситуаційне завдання

Генеральний Директор заводу «Гідролокатор» Соколов сидів у своєму величезному кабінеті чорніший за хмару і розглядав звіт за другий квартал 2011 року, принесений начальником ПЕС Панасько прямо перед початком обідньої перерви. Цифри в звіті були гнітючі — план ні по виробництву, ні по відвантаженню, ні з продажу не був виконаний.

Залишаючи генеральному звіт, Микола Юхимович єхидно відзначив, що, мовляв, попереджав раніше про безлад у службі головного інженера, і що Копито доведе завод «до ручки» зі своїми новими продуктами. «Ось вам результати в наявності! Квартальчик тю-тю, провалили! А все нові ідеї просуваємо, нові продукти! Нам би із старими розібратися — он ніхто їх не бере, хоча, з іншого боку, і рекламацій щодо них немає», — сказав наприкінці Панасько і, поскаржившись на виразку, пішов обідати.

• У мене у самого від вас всіх виразка почнеться, — бурчав Віктор Миколайович, перегортаючи сторінки звіту назад і вперед. — Це що ж таке? Скільки сил, скільки грошей, скільки нарад, а результати все гірші і гірші. Валентине, Валентине! Що ж це робиться, а!?

Генеральний не дивлячись натиснув кнопку виклику секретаря. Нічого не відбулося. Соколов подзвонив ще раз, але Олена знову не з’явилася і не відповіла по гучному зв’язку. Віктор Миколайович почервонів і натиснув на кнопку знову, не відпускаючи її секунд 15.

Двері в його кабінет відкрилися і з дверного отвору нерішуче з’явилася голова Володі, водія.

• А, це ти! А Олена де? — Соколов трохи пом’якшав.

• Так це, Миколаїч, обідати вона пішла. Обід же ж, — нерішуче відповів Шелужко. — В їдальню пішла, напевно.

• Вона мені потрібна. Терміново! Дми в їдальню, швидко її сюди. Потім встигне поїсти!

Їдальня була всього лише поверхом нижче. Через хвилину-другу Шелужко повернувся і доповів:

• Немає її там. І дівчата з канцелярії її там не бачили, говорять не обідала і черги не займала. Мабуть, додому побігла.

• Як так додому? Посеред робочого дня? — Соколов помовчав. — Ти ж її мобільний знаєш? Ну ж бо, набери мені її.

Неважко було помітити, що відсутність секретаря ще більше розсердила Соколова. Володя знизав плечима, дістав свою трубку і, натиснувши на ній декілька цифр, підніс до вуха. Через декілька секунд з приймальні з наростаючою гучністю донеслося класичне пілікання зухвалого сигналу телефонів Nокіа. Володя зник і негайно ж знову з’явився в дверях:

• Так тут її телефон, на зарядці стоїть. На тумбі за столом.

• Та що ж це таке! — майже закричав генеральний. — Як з’явиться, негайно до мене!!! А ця новенька де, що в обід в приймальні сидить?

• Так нездорова ж вона. Говорили ж в канцелярії, що немає її з ранку.

• Гаразд. Олену відразу до мене.

І знов занурився в перегортання звіту.

***

Через сорок хвилин Володя на вході в заводоуправління зловив Матвєєву:

• Олено, ти де ходиш, га? Шеф тебе терміново вимагає! Мене трохи не убив, в їдальню ганяв тебе шукати!

• Так вже не убив. А чого він так, зараз тільки за п’ять хвилин друга. Вова, я вдома була, мені мама дзвонила — у Андрюшки, здається, ангіна. Горло, говорить, у нього так болить, що йому аж плакати хочеться.

Лікаря викликали ще вранці, а його все немає.

• А-а. А мобілку чого не взяла з собою?

• Так в ній батарея сіла якраз, коли мама дзвонила. Чого її брати? Я її заряджати вгорі залишила.

• Ну, зрозуміло. Ти там, загалом, поакуратніше — шеф злий, як біс. Мабуть, знову справи у нас не дуже. У нього перед обідом Панас із паперами своїми був, виходив із сильно єхидною пикою.

Олена, не надавши особливого значення розповіді Володі, піднялася в приймальню. Там вона перевірила телефон на зарядці, переглянула про всяк випадок стопку кореспонденції на столі, поправила зачіску і постукала до Соколова:

• Вікторе Миколайовичу! Ви мене шукали?

Соколов важко відірвав погляд від звіту і похмуро подивився на Олену. З одного боку, за минулий час він трохи прохолонув, а з іншого — цифри в звіті за цей же час кращими не стали. І він запитав її:

• А що ж це Ви, Олено, без дозволу покидаєте територію підприємства? Ви мені терміново були потрібні!

• Вікторе Миколайовичу, але ж я в обідню перерву ходила. Адже це неробочий час, так? У мене просто син захворів. Літо, спека — напевно, ангіна.

• Захворів, це погано! Проте неробочий час — це після 18-00, і то, якщо Ви керівнику більше не потрібні і він Вас відпустив. Адже у Вас саме так в посадовій інструкції написано? І робочий день у Вас, якщо я не помиляюся, ненормований, як і у мене — так?

• Це так, але ж йдеться про обідню перерву. Адже це у будь-якому випадку неробочий час, — голос у Олени затремтів так, ніби вона ось-ось розплачеться.

• Ну добре. — Схоже було, що генеральний заспокоївся. Готуйте терміново наказ про негайне відкликання Копито з відпустки, реєструйте, я його відразу підпишу і відправляйте Володю з наказом до Валентина додому. Під розпис! Нічого прохолоджуватися, коли на заводі такі проблеми! Щоб завтра був на роботі!

Олена кивнула:

• Я підготую наказ негайно.

***

Через години півтори, як тільки у Соколова закінчилася чергова нарада, Олена увійшла до нього і сказала:

• Вікторе Миколайовичу, я з приводу Копито. Володя був у нього, удома тільки дружина, а Валентин Сергійович з дітьми зараз на морі.

• Ну і що? Дружина розписалася за нього в наказі?

• Ніби ні, вона ж у нас не працює.

• Отакої! А що ж, вона йому не подзвонила туди, на море, що ми його відкликаємо?

У дверях позаду Олени з’явився водій.

• Володя, нумо, заходь! Ти якраз до речі! Це ти Копито додому наказ возив, дружині його?

• Я, Вікторе Миколайовичу.

• І що дружина, розписалася?

• Ні, не стала. Сказала, що все одно у господині, де вони живуть, телефону немає. Повідомити ніяк не можна. А мобільний його дочка в морі втопила ще на початку відпустки. Отже Валентин дружині дзвонить вечорами з сусіднього пансіонату один-два рази на тиждень.

Олена боязко додала:

• Вікторе Миколайовичу! У них же напевно, квитки зворотні на руках на конкретну дату. Де ми, а де Ялта.

• Гаразд, все, з мене досить! — Соколов явно знову почав виходити з себе. — Наказ є, дружина його бачила, хоч і не розписалася, що ознайомлена. Хай Копито спробує не вийти на роботу! Це фактично непокора наказу. Вийде Валентин, нікуди не подінеться. А не вийде — одержить догану за прогул, я Короткову спеціально попереджу! Все, ви вільні!

Олена та Володимир переглянулися і вийшли з кабінету Генерального, акуратно закривши за собою двері.

На мою думку, секретар директора має право покидати територію заводу під час обідньої перерви. Це не робочий час, в посадовій інструкції це чітко визначено,і Олена могла б спиратись на цей документ при конфлікті з директором. Справляється таке враження,що директор просто використовує несміливість підлеглих заперечити йому, а він цим успішно користується. Але на все є законодавчо закріплені документи,якими і можна відстояти свою правоту.

А ось щодо Копито,то я вважаю, ставити розпис в документі їхнього його жінка піприємства не мала права,так як не має ніякого відношення до нього. Та і начальник не має права вимагати Копито вийти з відпустки на роботи. Він міг чимось мотивувати, просто попрохати,а далі все залежить від бажання Копито. Так як підписаний документ про відпустку, то догана теж не має права бути.

Питання для обговорення

1. Чи має право працівник залишати територію підприємства під час обідньої перерви? Обґрунтуйте свою відповідь відповідно до законодавства.

2. Чи має право керівник відкликати з відпустки свого підлеглого?

3. Чи має право керівник оголосити догану за прогул у даній ситуації?

4. Охарактеризуйте особистість керівника. Чи є ефективним його стиль керівництва?

Під керівництвом викладача виконайте практичне завдання з розробки Правил внутрішнього трудового розпорядку організації.

Бібліографічний список

2, 4, 7, 10, 12, 14, 24, 26, 27, 31, 32

Практичне заняття №7

Тема 12. Оцінювання персоналу

Мета заняття: забезпечити поглиблення, узагальнення, систематизацію знань студентів та набуття навичок з:

• необхідності оцінювання персоналу;

• засвоєння методів оцінювання персоналу;

• проведення оціночних заходів

План заняття

1. Аналіз ситуаційних завдань.

2. Проведення оцінювання за різними методиками.

Методичні рекомендації до практичного заняття

1. Студентам належить під час підготовки до практичного заняття знайти у різних джерелах системи і методи оцінки персоналу, які існують у вітчизняній практиці та закордонному досвіді роботи з персоналом. На занятті мають бути розглянуті різні системи оцінювання персоналу. У ході обговорення їх застосування важливо знайти переваги та недоліки різних систем, визначитися із правилами і ситуаціями їх застосування.

2. На наступному етапі необхідно проаналізувати ситуації щодо проведення оцінки персоналу організації.

3. Складіть критерії оцінки персоналу у своїй фірмі-легенді.

Група може бути поділена на кілька малих підгруп, які будуть складати опитувальні листи для оцінювання різних категорій персоналу. Виконане завдання обговорюється у навчальній групі, за необхідності вносяться корективи.

4. Найбільш розповсюдженою формою оцінювання персоналу на українських підприємствах є атестація. З теорії студенти знають, що уявляє собою цей вид оцінювання персоналу. Перш ніж студентам буде запропоновано складення алгоритму атестації у фірмі-легенді, їм пропонується визначити „плюси” та „мінуси” атестації. Для підбиття підсумків студентам пропонується порівняти свої відповіді із визначеннями фахівців аби вони як майбутні керівники зрозуміли важливість і складність процесу проведення атестаційних випробувань, становище персоналу, який має пройти через цю процедуру.

5. На завершальному етапі необхідно скласти алгоритм організації та проведення атестації персоналу у фірмі-легенді.

Ситуаціне завдання №1

У компанії «Макдональд», що діє в харчовій промисловості й громадському харчуванні, використається оцінка працівників по 9 факторах результативності, оцінюваним за 5-бальною шкалою: 1) знання роботи (чи має працівник ясне розуміння змісту роботи і її цілей); 2) необхідність контролю за його діяльністю з боку начальника (наскільки старанний при виконанні виробничих завдань, чи дотримується дисципліни праці, включаючи час обідів, перерв й ін.); 3) стиль роботи (чи завжди приймає обмірковані рішення); 4) ініціативність (чи має бажання приймати на себе додаткову відповідальність, як сприймає нові ідеї); 5) схильність до співробітництва (чи проявляє готовність і здатність працювати разом з колегами й підлеглими) і інші фактори. Від керівника потрібно підтвердити оцінку - розкрити в письмовій формі конкретні дії працівника або рішення, які ним приймалися, продемонстроване ним відношення до виконання обов'язків у тій або іншій ситуації, а бажаніше всього - указати конкретні результати, отримані працівником, які підтверджували б оцінку.

Прокоментуйте, будь ласка, таку методику оцінки персоналу. Що ви взяли б на озброєння для своєї організації, чим би доповнили наведену методику оцінки персоналу?

Ситуаціне завдання №2

Відділ людських ресурсів європейської штаб-квартири багатонаціональної корпорації провів анонімне опитування співробітників з метою з'ясувати їхнє ставлення до процедури атестації, проведеної в штаб-квартирі за класичною схемою: щорічна атестаційна співбесіда з керівником, спеціальні форми оцінки і плану розвитку, підвищення базового окладу відповідно до атестаційної оцінки. Зібрати думки співробітників було досить складно, оскільки більшість із них проводить переважну частину свого часу в регіональних філіях і лише іноді з'являється у своєму офісі. Усього було зібрано 70 із розісланих 154 анкет. Результати опитування показали:

• 65% співробітників незадоволені атестацією як методом оцінки їх роботи;

• 50% співробітників вважають, що керівники не можуть об'єктивно оцінити їхню роботу, оскільки не мають необхідної для цього інформації;

• 45% співробітників вважають атестаційну співбесіду формальним оголошенням заздалегідь прийнятого рішення;

• 12% стверджують, що їх керівники взагалі не проводять співбесіди, а просять підписати заповнену заздалегідь форму;

• 68% співробітників не вважають, що результати атестації використовуються для чого-небудь, крім підвищення окладу;

• 75% керівників, що проводили атестацію, поскаржились на брак часу для її підготовки і проведення;

• 25% керівників зізналися, що відчувають складності у випадках, коли необхідно критикувати, регулярно завищують атестаційні оцінки.

Обговоріть ситуацію у малих групах. Дайте відповіді на питання:

1. Про що говорять результати опитування?

2. У чому причини такої ситуації?

3. Які заходи для вдосконалення системи оцінки ви б запропонували відділу людських ресурсів штаб-квартири?

Ситуаціне завдання №3

Олександр Часников, генеральний директор Міжнародного центра з навчання управлінню, звернувся до консультаційної компанії, що працює в галузі управління персоналом. Керований ним центр переріс, на думку Олександра, межі неформальної організації і має потребу у формальних системах управління, насамперед, системі оцінки персоналу. За три роки свого існування Центр перетворився з об'єднання трьох колишніх колег – компанії з консультацій — в потужний навчальний заклад, що реалізує десятки програм професійного навчання. У центрі працює 15 штатних інструкторів і 5 технічних співробітників. Олександр також періодично запрошує викладачів зі сторони, з якими укладаються разові контракти. Центр проводить навчання керівників, фахівців з фінансів, бухгалтерського обліку і стратегічного управління, пропонуючи загальні курси для всіх бажаючих, а також розробляючи спеціальні програми, на замовлення організацій. На частку останніх припадає до 70% обсягу роботи Центра.

На думку Олександра, початковий період «компанії-родини», коли кожний старався з усіх сил, завершився, і Центр потребує формальної системи оцінки роботи кожного робітника.

Обговоріть ситуацію у малих групах. Дайте відповіді на питання:

1. Які цілі у сфері управління персоналом ставить перед собою Центр?

2. Яку систему оцінки ви б запропонували Олександру?

3. Складіть критерії оцінки персоналу для своєї фірми-легенди.

Ситуаціне завдання №4

Френк Блакборн, керівник 12 жінок, що виконують канцелярську роботу у філії загальнонаціональної рекламної фірми, заповнював оціночні форми на своїх підлеглих за вимогою управління на Медісон Авеню. Після заповнення форм він намагався провести бесіду з кожним із службовців з приводу результатів його діяльності протягом шестимісячного періоду, котрий оцінювався, як це вимагалось в керівництві з проведення процедур. У однієї з його підлеглих, Розмарі Едамс, закінчувався рік служби в компанії. Вона виявила значний інтерес до своєї роботи, була дуже кваліфікована та виконувала доручену їй справу дуже добре. Однак в її відносинах з колегами та клієнтами їй не вистачало такту, та була очевидна її здатність виводити їх із себе. Було подано декілька скарг, але нічого достатньо серйозного, що вимагало б адміністративних санкцій. Дві статті в оціночній формі: «взаємовідносини з оточуючими» та «здатність до просування по службі» - нагадали Блакборну про скарги, що він отримав.

Обговоріть ситуацію у малих групах. Дайте відповіді на питання:

1. Якщо б ви були Блакборном, як би Ви обговорювали проблему тактовності з міс Адамс? (Може виявитися корисними розіграти ролі в співбесіді стосовно оцінок результатів діяльності.)

2. Можливо, було б краще уникнути будь-якої розмови стосовно проблеми та зачекати, поки ці випадки не повторяться знову, і тоді звернути її увагу на це?

Ситуаціне завдання №5

Універмаг “Гімбел бразерс”, що знаходиться у Нью-Йорку, використовує “Метод польового аналізу” при оцінці працівника. Цей метод отримав свою назву на підставі того факту, що представник кадрової служби виходить у “поле”, тобто залишає свій стіл та іде на робоче місце керівника, щоб на місці отримати інформацію про роботу окремих службовців. Він має список осіб, які працюють у даному підрозділі, включаючи їх керівника. У нього є також певний список питань, зазвичай завчених напам`ять, які він задає керівнику стосовно кожного робітника. Питання ставляться усно, відповіді на нихнадаються також усно. Замітки може робити представник кадрової служби, або секретар, рекомендований для цієї мети, керівнику ніякої канцелярської роботи виконувати не потрібно. Після закінчення співбесід представник кадрової служби повертається у свій офіс та диктує свої замітки. Звіти направляються керівнику підрозділу, який їх перевіряє, якщо є необхідність, а потім підписує, що свідчить про їх придатність.

При виставлянні загальної оцінки по кожному окремому робітнику використовуються такі терміни, як “чудово”, “задовільно” та “незадовільно”, а керівнику задаються питання: “Чи потрібне додаткове навчання?”, “Чи гідний він просування по службі?”. Крім того, якою б не була оцінка людини, аналітик, що займається проблемами персоналу, розглядає ще й деталі, підтверджуючі її обґрунтованість, задаючи питання типа: “Які факти ви можете навести на підтвердження цієї оцінки?”.

Важливим позитивним моментом програми Гімбела є звіт, яких робить аналітик, розглядаючи відділ за відділом. Зведення про оцінки робітників готуються для кожного підрозділу, а коментарі з приводу стану взаємовідносин між робітниками, потреби в навчанні, ситуацій, які потребують прийняття заходів та інших сфер, включаються в сумарний звіт, який теж готує аналітик з проблем персоналу. Використовуючи цю програму, Гімбели підкреслювали дві необхідних вимоги: висококваліфіковані аналітики з проблем персоналу та міцна підтримка лінійного управлінського персоналу, включаючи повну підтримку вищого керівництва.

Обговоріть ситуацію у малих групах. Дайте відповіді на питання:

1. Які вигоди від утримання аналітиків з проблем персоналу, які бесідують з керівниками та готують форми індивідуальної оцінки?

2. Програма Гімбелов передбачає співбесіду керівника і працівника за підсумками оцінки. Як може допомогти спеціальна нарада керівників та аналітиків проведенню співбесід керівників з працівниками?

3. Як впливає вимога про обґрунтування оцінок, що висувається аналітиком, на якість загальних оцінок?

Рольова гра «Атестація»

Мета - вивчити методику комплексної атестації персоналу на основі оцінки творчого потенціалу й індивідуального внеску працівника.

Завдання (у дужках контрольний час):

1. Кожен студент (слухач) самостійно заповнює вихідні документи: атестаційну карту, опитувальний лист, анкету "Атестація", відгук-характеристику на особу, що підлягає атестації.

2. Формування складу атестаційної комісії для групи слухачів до 30 осіб (5 хв): викладач - керівник рольової гри (голова комісії); староста групи (член комісії); представник громадськості, висунутий групою (член комісії). Склад комісії періодично змінюється викладачем для того, щоб студенти (слухачі) могли попрацювати в складі комісії.

3. Підготовка виступу особи, що підлягає атестації, перед комісією. Вихідні дані: атестаційна карта; опитувальний лист; відгук-характеристика на особу, що підлягає атестації. Виступ особи, що підлягає атестації, повинний бути коротким (3 хв) і містити: характеристику власної особистості (див. атестаційну карту); оцінку робочого місця, професії, кваліфікації і службової кар'єри особи, що підлягає атестації (див. опитувальний лист); аналіз діяльності підрозділу, яким керує особа, та особистий внесок у кінцеві результати роботи підрозділу.

4. Аналіз документів з атестації силами комісії (анкета "Атестація", атестаційна карта, опитувальний лист, відгук-характеристика, модель робочого місця за посадою особи, що підлягає атестації).

Члени комісії задають уточнюючі питання особі, що підлягає атестації, один член комісії веде підрахунок балів за результатами анкети "Атестація" під керівництвом викладача. Кожна характеристика оцінюється в діапазоні від 1 до 7 балів. Підсумовуючи бали по всіх 25 питаннях, отримують сумарні оцінки:

відмінно (151 - 175 балів) - гідний підвищення:

добре (101 - 150 балів) - залишити на посаді чи перевести в інший підрозділ:

задовільно (51-100 балів) - понизити на посаді чи провести навчання;

незадовільно (25 - 50 балів) - підлягає звільненню.

5. Підведення підсумків атестаційної комісії (по 3 хв на 1 ос.). Заповнюється протокол комісії, приймаються особисті рішення про переміщення атестованих осіб. Етап 5 виконується без участі осіб, що підлягали атестації. Підсумки атестації до студентів (слухачів) доводить голова комісії. Загальна тривалість рольової гри - 4 академічних години (180хв).

Резюме:

1. Оцінка персоналу здійснюється для визначення відповідності працівника робочому місцеві.

2. Оцінка потенціалу передбачає експертні характеристики різноманітних якостей, знань і умінь працівника і проводиться фахівцями.

3. Оцінка індивідуального внеску дозволяє установити якість, складність і результативність праці конкретного робітника чи службовця.

4. Атестація кадрів є комплексною оцінкою, що враховує потенціал і індивідуальний внесок працівника.

5. Самооцінка потенціалу працівника може бути зроблена за допомогою анкет "Вакансія" і "Атестація".

Документи для атестації Анкета «Атестація»

Шановні члени експертної групи!

Мета атестації – виявити сильні і слабкі сторони в діях керівника і фахівця. Слабкі можна підсилити, а сильні підтримати за допомогою рекомендацій атестаційної комісії.

Кожна характерна риса в діях керівника чи фахівця оцінюється сьома висловленнями по ознаці «від кращого до гіршого».

Ваша задача – знайти відповідне висловлення і відзначити хрестиком колективну думку. Якщо Ви в чомусь не упевнені, пропустіть цю ознаку. Якщо Ваші думки розходяться, можна відзначити дві думки, але не більше.

Таблиця 4.4

Продовження таблиці 4.4

Продовження таблиці 4.4

Продовження таблиці 4.4

Продовження таблиці 4.4

Продовження таблиці 4.4

Продовження таблиці 4.4

Продовження таблиці 4.4

Продовження таблиці 4.4

Продовження таблиці 4.4

Продовження таблиці 4.4

Продовження таблиці 4.4

Члени експертної групи:

Директор з персоналу ____________________________________________

Керівник особи, що підлягає атестації ___________________________

Юрисконсульт _______________________________________________

Соціальний психолог _________________________________________

Начальник відділу кадрів_______________________________________

Опитувальний лист

1. Прізвище,ім'я, по батькові___________________________________

2. Дата народження __________________________________________

3. Посада ___________________________________________________

4. Родинний стан ____________________________________________

5. Стаж роботи на даній посаді ______________________________

6. Які знання й у якій області Ви хотіли б поглибити і розширити? ____________________________________________________________

7. Яку спеціалізацію за професією і які методи Ви хотіли б вивчити?____________________________________________________

8. Де б хотіли пройти стажування? У кого з передових керівників пройти практику? ___________________________________________

9. Де б Ви відповідно Вашим здібностям і інтересам хотіли попрацювати? _______________________________________________

10. Кого пропонуєте на своє місце в резерв? ______________________

11. Чи задоволені Ви своєю роботою і що Вам заважає? ____________________________________________________________

12. Ваші зауваження й пропозиції по кадровому, організаційному і техніко-економічному становищу організації (можна пропонувати навіть ідеальний варіант) _____________________________________

13.Ваші зауваження щодо проведення атестації ____________________________________________________________

Підпис __________ П.І.Б. особи, що підлягає атестації

Дата____ ___________ 20__

Протокол засідання атестаційної комісії

На підставі отриманих матеріалів і проведеної співбесіди комісія вважає, що по виявлених здібностях, рівню знань і фактично виконуваній роботі співробітник

Прізвище, ім'я, по батькові ____________________________________

Посада______________________________________________________

Відповідає займаній посаді_____________________________________

Не відповідає займаній посаді___________________________________

Допускається до виконання обов'язків за умови_______________________________________________________

Рекомендується в резерв (якщо ні, то причина відмовлення повинна бути доведена)_______________________________________________

Рекомендується наступне заохочення (надбавка, підвищення окладу, грамота й ін.). _______________________________________________

Комісія відзначає позитивні якості співробітника ____________________________________________________________

____________________________________________________________

Комісія рекомендує звернути увагу співробітника на наступні недоліки ____________________________________________________

Голова комісії:

Директор з персоналу ________________________

Члени комісії:

Керівник особи,

що підлягає атестації _____________________

Юрисконсульт _____________________

Соціальний психолог _____________________

Начальник відділу кадрів _____________________

„___„ ____________20__

З результатами атестації ознайомлений _____________________

Атестаційна карта

1. Прізвище, ім'я, по батькові___________________________________

2. Підрозділ__________________________________________________

3. Посада ___________________________________________________

4. Рік народження ____________________________________________

5. Національність_____________________________________________

6. Родинний стан_____________________________________________

7. Навчальний заклад (рік закінчення) ____________________________

8. Спеціальність______________________________________________

9. Вид навчання (очне, вечірнє, заочне)___________________________

10. Загальний стаж роботи ____________________________________

11. Стаж: роботи на даній посаді______________________________

12. Чи зараховано в резерв (на яку посаду_________________________

13. Основні функції посади_____________________________________

14. Якою громадською роботою займається______________________

15. Учився (учиться) на курсах підвищення кваліфікації (коли, де)__________________________________________________________

16. Чи має публікації, методичні розробки, винаходи з часу останньої атестації __________________________________________________

17. Які нагородження (заохочення) має за період атестації ____________________________________________________________

18. Чи має стягнення за період атестації________________________

Бібліографічний список

4, 10, 27, 34, 36, 41, 51, 53, 59, 64, 66, 74, 80

Практичне заняття №8

Змістовий модуль 3. Ефективність управління персоналом

Тема 13. Мотивація і стимулювання персоналу

Мета заняття: забезпечити поглиблення, узагальнення, систематизацію знань студентів та набуття навичок з:

• вивчення завдань мотивації персоналу;

• засвоєння методів мотивування персоналу;

• розробки положення про мотивацію персоналу організації

План заняття

1. Аналіз ситуаційних завдань.

2. Виконання тестових завдань.

3. Розробка Положення про мотивацію та стимулювання праці персоналу організації.

Методичні рекомендації

1. Під час підготовки до участі у практичному занятті студентам належить самостійно опрацювати джерела, що наведені у списку рекомендованої літератури. Опрацювання наведених джерел передбачає засвоєння сутності системи мотивації персоналу сучасної організації.

2. На наступному етапі заняття аналізуються конкретні ситуативні завдання та кейси щодо здійснення моніторингу та вироблення певних висновків із стимулювання та мотивації персоналу за різними теоріями та ознаками. Готуючись до практичного заняття, обміркуйте ваші можливі відповіді та коментарі до наведених ситуацій.

3. Останній етап заняття має бути присвячений розробці студентами (під керівництвом викладача) Положення про мотивацію та стимулювання персоналу уявної організації.

Кейси для обговорення

[ Кейс 1.]

У своїй книзі «Іншим голосом» психолог з Гарварда Керол У своїй книзі «Іншим голосом» психолог з Гарварда Керол Гілліган наводить такий приклад: одинадцятирічним хлопчикові й дівчинці поставили запитання: чи вправі бідняк украсти ліки, що урятують життя його дружини? «Так, - відповів хлопчик, - тому що людське життя дорожче власності». «Ні, - відповіла дівчинка й запропонувала інший вихід з положення, - бідняк може позичити гроші або домовитися з аптекарем про оплату ліків через якийсь період часу». Вона міркувала так: якщо бідняк украде, він може потрапити у в'язницю, і що тоді буде з його дружиною? А яка ваша думка з цього приводу?

[ Кейс 2.]

Прокоментуйте з позицій дії механізму мотивації наведений історичний факт: Коли Юлій Цезар з Галії переправився через Ла-Манш і висадився зі своїми легіонами в країні, що тепер називається Великою Британією, що він зробив для забезпечення успіху своїх військ? - Він наказав своїм солдатам зупинитися на крейдових стрімчаках Дувру; глянувши вниз із висоти двохсот футів над морем, вони побачили червоні язики полум'я, що пожирають всі кораблі, на яких вони прибули. Солдати перебували у ворожій країні, останній зв'язок з континентом було знищено, останній засіб відступу було спалено, і їм залишалося тільки одне: наступати й перемагати. Саме це вони й зробили.

[ Кейс 3.]

Для стимулювання продажів товарів керівник однієї з торговельних фірм оголосив про виділення кращому продавцеві безкоштовної поїздки на Бермуди разом із дружиною, де вони змогли б пограти в гольф (його улюблену гру) на кращих майданчиках світу. Пройшло 3 місяці, а збільшення обсягу продажів не спостерігалося. Керівник пояснював це тим, що продавці «не тягнуть». Тоді він запросив фахівця зі сторони, щоб той розвив у продавців уміння добре торгувати й розробив програму, що стимулює спонукальні мотиви. Фахівець відправився в торговельні зали, на бази, склади, оглянув стоянки автомобілів і скрізь знаходив мисливські й рибальські приналежності. Жодної клюшки для гольфа він не виявив. Було ясно, що шеф не знає своїх підлеглих. Ніяких занять із продавцями не треба було. Наступного дня було зроблено нове оголошення, що збільшило продажі в кілька разів. Що це було за оголошення?

[ Кейс 4.]

Було проведене дослідження мотивів діяльності продавців малих підприємств і приватних фірм у Республіці Болгарія, що перебуває в цей час у перехідному періоді розвитку економіки країни. Була виявлена певна егоїстична спрямованість їхньої діяльності, безцеремонність, часті порушення етичних норм, але разом з тим прагнення до незалежності, реалізації своїх можливостей, професійного росту. Торговець стає рушійною силою в тому секторі економіки, де переважає приватна власність на знаряддя й засоби виробництва. У цьому змісті його мотивації властиві принципові особливості: вольова активність опирається на гедоністичну основу, тобто на досягнення підвищеного приємного почуття, крайнього самовдоволення й запобігання труднощів, прагнення до незалежності (свободи дій) у власному бізнесі, одержання прибутку. Такий висновок був зроблений на основі наступних результатів дослідження:

Основні мотиви діяльності менеджера з продажів, %

Проаналізуйте отримані результати. Які мотиви переважають й чому? Узгодьте свої відповіді з особливостями етапу розвитку економіки країни й особливостями розвитку системи потреб і споживання менеджерів.

[ Кейс 5.]

Розуміння зовнішніх чинників мотивації особи говорить менеджерові про те, що зробить цю людину щасливою. Як ви вважаєте, яка основна мотивація кожного з наступних чотирьох співробітників?

• Олександр, 24 роки. Любить мотоцикли. Його власний мотоцикл дуже старий, і він мріє купити новий.

• Марина, 30 років. Вона виховує дитину одна, і її життя обертається навколо шестирічного сина. Вона хоче, щоб її син добре встигав в школі, до якої скоро піде.

• Інна, 19 років, вона тільки-но почала працювати секретарем і сподівається набути певного досвіду, щоб потім перейти на вищу посаду.

• Сергій, 26 років. Він мріє створити власну компанію. Ради додаткового заробітку він постійно «халтурить» на стороні.

Як би Ви визначили мотивацію названих працівників?

[ Кейс 6.]

Ваш друг Олег попросив вас допомогти йому розібратися з його проблемою. Він не може зрозуміти, чому не може утримати своїх кращих співробітників. Він платить їм зарплату, що перевищує середній рівень зарплати для тих же позицій у місті. У нього дуже красивий і зручний офіс. Він навіть проводить щороку дуже миле новорічне корпоративне свято. Він запитує вас, чого ж іще хочуть його співробітники. Які питання треба поставити Олегу, щоб з’ясувати, як краще мотивувати його співробітників?

[ Кейс 7.]

Саніті 26 років, вона - секретар, але останнім часом вона незадоволена роботою. Вона відповідає на телефонні дзвінки, зустрічає відвідувачів і стежить за порядком й чистотою свого робочого місця. Її менеджер не розуміє, в чому проблема, тому що зарплата Саніти вища, ніж зарплата більшості секретарів у місті, і вона працює в красивому новому офісі. Він постійно говорить їй, що їй варто було б проявляти більше ентузіазму по відношенню до відвідувачів офісу, але Саніті все складніше це робити. У чому проблема Саніти?

[ Кейс 8.]

Прояснити аспекти, пов'язані з мотивацією особи, допомагає просте питання: «Що змусило б вас приділяти роботі 10-15 додаткових годин на тиждень?» Ключове слово тут - «хочу». Коли відповідаєте на це питання, подумайте про свої реакції:

Якщо ви відповіли «більше грошей», поставте собі наступне питання - навіщо вам ці гроші. Ви хочете витратити їх на відпочинок, безпеку або освіту? Якщо так, то це - ключ до вашої зовнішньої мотивації. Якщо ці гроші призначені для заощаджень або інвестицій, значить, ваша мотивація - гроші самі по собі.

Якщо ви відповіли «щоб отримати підвищення», значить, вас мотивує навчання або просування по службі.

Якщо ви відповіли «щоб допомогти іншим», значить, вас мотивують відносини або душевний спокій.

Якщо ваша відповідь пов'язана із змістом тієї роботи, яку доведеться виконувати, наприклад, «це повинно бути щось таке, що мені дійсно подобається робити», значить, вас, ймовірно, більше мотивує внутрішня задоволеність, чим зовнішні переваги.

То яку відповідь дали б ви і чим вас не задовольняє інший варіант?

[ Кейс 9.]

Одного разу французька газета «Ліберасьон» провела опитування 600 менеджерів, попросивши відповісти на запитання: «Що найважливіше для хорошого менеджера?». Їхні відповіді були наступними:

• заробітна плата - 0%

• диплом - 0%

• зовнішні дані - 1%

• авторитет - 4%

• технічна компетентність - 8%

• життєвий досвід - 10%

• неординарність - 36%

• «дар божий» - 41%.

Як ви прокоментуєте ці результати?

Тестове завдання

Опитувальник МАП

Методика розроблена М. Кубишкіною і спрямована на виявлення прагнення (мотивації) людини до досягнення мети, прагнення до суперництва (азартності) і прагнення до соціального престижу.

Інструкція: прочитайте уважно кожну з наведених нижче пропозицій і закресліть відповідну цифру праворуч, якщо ви згодні з даним висловленням. Намагайтеся відповідати щиро й точно.

Таблиця 4.5

Продовження таблиці 4.5

Продовження таблиці 4.4

Ключ до тесту:

Шкала «Прагнення до соціального престижу»: ураховуються бали зі знаком «+» при позитивних відповідях по позиціях: 1, 4, 7, 10, 13, 16, 22, 28, 31, 34 і зі знаком «-» при позитивних відповідях по позиціях: 19 й 25.

Шкала «Прагнення до суперництва»: ураховуються бали зі знаком «+» при позитивних відповідях по позиціях: 2, 5,8,11,17, 20, 23 і зі знаком «-» при позитивних відповідях по позиціях: 14, 26, 29, 32, 35.

Шкала «Прагнення до досягнення мети»: ураховуються бали зі знаком « + » при позитивних відповідях по позиціях: 3, 6,12, 15,18, 21, 24, 30, 33, 36 і зі знаком «-» при позитивних відповідях по позиціях: 9 й 27.

По кожній шкалі підраховується сума балів з урахуванням знаків.

Висновки: чим більше сума балів за тією або іншою шкалою, тим більше в оцінюваного виражене відповідне прагнення.

Під керівництвом викладача виконайте практичне завдання з розробки Положення про мотивацію та стимулювання персонлану фірми-легенди.

Бібліографічний список

2, 4, 5, 10, 16, 23, 27, 36, 41, 42, 46, 48, 52, 53, 75, 79, 86

Практичне заняття №9

Тема 15. Ефективність управління персоналом

Мета заняття: забезпечити поглиблення, узагальнення, систематизацію знань студентів та набуття навичок з:

• аналізу та планування витрат на персонал;

• організаційної ефективності менеджменту персоналу;

• аналізу економічної ефективності менеджменту персоналу;

• аналізу соціальної ефективності менеджменту персоналу.

План заняття

1. Аналіз ситуаційних завдань.

Методичні рекомендації

1. Під час підготовки до участі у практичному занятті студентам належить самостійно опрацювати джерела, що наведені у списку рекомендованої літератури. Опрацювання наведених джерел передбачає сутності організаційної, економічної та соціальної ефективності управління персоналом сучасної організації.

2. На наступному етапі заняття аналізуються конкретні ситуативні завдання та кейси щодо здійснення аналізу ефективності управління персоналом. Готуючись до практичного заняття, обміркуйте ваші можливі відповіді та коментарі до наведених ситуацій.

3. Останній етап заняття може бути присвячений розрахункам витрат на персонал уявної організації.

Ситуації та кейси для обговорення

Підприємство «Боніта» зареєстроване як товариство з обмеженою відповідальністю 5 років тому. Контрольний пакет акцій належить директору. Підприємство виробляє швейні вироби широкого асортименту для жінок: сукні, костюми, спідниці, брюки, блузи та інші. Продукція фірми реалізується через роздрібну та оптову торгівлю, мережу супермаркетів, бутіків, що продають одяг, та у власному салоні-магазині. Наявність власного салону дозволяє приймати індивідуальні замовлення клієнтів та демонструвати останні розробки дизайнерів фірми.

Основні покупці продукції фірми «Боніта»: приватні особи середнього достатку віком від 20 до 55 років; торговельні організації, що продають одяг.

Основні конкуренти:

• великі фабрики з кількістю працівників більше 1000 осіб;

• невеликі приватні підприємці, що продають продукцію власного виробництва;

• фірми (або окремі підприємці), що імпортують жіночий одяг.

Основні проблеми, з якими стикається фірма «Боніта»:

• нестабільність законів;

• високі ставки податків;

• орендна плата, що постійно підвищується;

• труднощі з придбанням модних тканин та фурнітури;

• затримка (до 6 місяців) оплати продукції, що постачається;

• необхідність постійного відслідковування тенденцій моди та відповідної зміни асортименту;

• зростання вимогливості покупців;

• зниження купівельної спроможності населення;

• постійне зростання кількості нових фірм, що займаються виробництвом одягу або ввезенням його у країну.

В умовах зростаючої конкуренції фірма «Боніта» приблизно рік тому почала відчувати ускладнення з реалізацією своєї продукції. Продаж через великі супермаркети створював проблеми внаслідок затримки (до півроку) оплати проданого товару. Продаж продукції через власний салон-магазин виявився не дуже ефективним, тому що він був мало відомим у місті і призначався, насамперед, для приймання індивідуальних замовлень. Салон займає приміщення приблизно 100 м² у центрі міста, розташований на першому поверсі і складається з трьох приміщень. Перше приміщення – демонстраційна зала, де виставлена остання колекція одягу і на столиках лежать журнали мод. Тут же розташована примірочна кабінка для індивідуальних клієнтів. У другому приміщенні – салоні – працює закрійник. Він приймає клієнтів, оформлює замовлення. Тут же, у виробничому приміщенні, працюють четверо кравців. Третє приміщення використовується під склад. У ньому працює один комірник.

Виробничі приміщення фірми розташовані неподалік від станції метро «Вокзальна». В них працює 41 особа, з них приблизно 90% - жінки. Право на приміщення оформлено договором оренди. Організаційна структура управління підприємством наведена на рис. 1.

За останні 4 місяці фінансовий стан фірми значно погіршився. Це сталося внаслідок певних причин, а саме:

• За цей час не було підписано жодного договору з новим магазином.

• Не було жодного замовлення на оптові поставки.

• Втрачені пільги у постачальника бавовняних тканин внаслідок несвоєчасної оплати поставленої партії.

• З останньої колекції моделей одягу, що була поставлена фірмою у великі супермаркети, одна третина не була розпродана протягом місяця. Товарознавці супермаркетів звернули увагу на застарілі моделі фірми і попередили, що відмовляться від закупівлі виробів попередніх колекцій у тій же кількості, як і раніше.

Після консультацій зі спеціалістами з менеджменту і маркетингу директор фірми прийняв рішення про зміну маркетингової стратегії.

Як саме, на Ваш погляд, слід її змінити?

На погіршення фінансового становища фірми вплинули також складні стосунки між керівниками фірми. А саме: Директор з маркетингу приймав рішення без погодження з іншими, розглядаючи свою діяльність як найбільш важливу. Це часто створювало складні ситуації для виробництва. Положення ускладнювалось недостатньо оперативним відслідковуванням змін у структурі попиту.

Що стосується директора салону-магазину, то ці обов’язки виконував досвідчений закрійник, який свою задачу бачив насамперед в тому, щоб якісно обслуговувати індивідуальних клієнтів. В той же час, розвиток фірми та її становище вимагали, щоб у салоні-магазині активно вели продаж готового одягу та регулярно проводили показ нових колекцій із запрошенням на них оптових покупців. Чисельні спроби директора змінити становище наштовхувалися на пасивний опір і небажання міняти звичний стиль роботи.

Тому було вирішено провести зміни у керівництві підприємством. З цією метою було звільнено директора з маркетингу і прийнято рішення змінити директора салону-магазину.

Обговоріть ситуацію у малих групах та виконайте наступні завдання:

1. Визначте основні чинники ефективності діяльності:

• відділу маркетингу підприємства;

• салону-магазину;

• персоналу основного (виробничого) підприємства;

• персоналу салону-магазину.

2. Розробіть профіль кандидата на посаду директора салону-магазину.

3. Складіть перелік питань для інтерв’ю з кандидатом на посаду директора салону-магазину.

4. Розробіть Положення про відділ маркетингу підприємства «Боніта».

5. Розробіть:

• посадову інструкцію директора з маркетингу;

• посадову інструкцію директора салону-магазину;

• посадову інструкцію головного бухгалтера.

6. Складіть програму підвищення кваліфікації для кандидатів на посади директора з маркетингу та директора салону-магазину.

Бібліографічний список

2, 4, 10, 11, 27, 29, 36, 60, 67, 74, 82, 88, 91, 92

5. Методичні рекомендації до виконання індивідуальних завдань

Індивідуальна робота студентів передбачає виконання індивідуального науково-дослідного завдання (ІНДЗ).

Метою написання ІНДЗ є формування системного уявлення про менеджмент персоналу, залучення студентів до наукової роботи та напрацювання таких основних навичок наукової діяльності як узагальнення, систематизація, обґрунтування і доведення наукових фактів, ідей та закономірностей, опрацювання нормативно-правових актів та спеціальної літератури за темою, аналіз та синтез, формулювання власних суджень та пропозицій щодо вирішення проблеми. Результати ІНДЗ повинні бути оригінальними, розкривати актуальні питання менеджменту персоналу, містити пропозиції щодо вирішення проблем. Важлива не просто констатація проблем та їх значення, а й обговорення шляхів їх вирішення, аналіз альтернативних варіантів, практична значимість. Обсяг ІНДЗ – приблизно 10 сторінок друкованого тексту.

Робота з виконання ІНДЗ може бути поділена на певні етапи:

Перший етап роботи над ІНДЗ — визначення об’єкту, предмету, мети, завдань і гіпотези дослідження - студент може виконати самостійно або звернутися за консультацією до викладача.

Результати роботи оформлюються подібно до наукової статті і мають титульний аркуш із зазначенням стандартних реквізитів – назви навчального закладу, органу, якому він безпосередньо підпорядкований (Міністерству освіти і науки, молоді та спорту України) виду роботи (ІНДЗ), теми ІНДЗ, П. І. Б. студента, шифр групи, П.І.Б. та посада викладача, рік виконання завдання.

Роботу треба виконувати відповідно до плану, за текстом у квадратних дужках робити посилання на номери джерел, зазначених у списку літератури, через кому – сторінки (наприклад, [5, с. 123]). За текстом роботи необхідно робити підстрокові посилання при використанні цитат з літературних джерел. При згадуванні будь-якого автора за текстом потрібно вказувати спочатку ініціали, потім прізвище (наприклад: «на думку В.М. Данюка»; «треба погодитись з А.Я. Кібановим»). У підстрочному посиланні — навпаки: спочатку вказується прізвище, а потім ініціали автора, назва книги, журнальної статті, назва видання, рік та сторінка, з якої взята цитата. Наприклад: Стаут Л. Управление персоналом.Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2009. – 536 с. При використанні колективних робіт наводиться назва роботи, прізвище та ініціали її відповідального редактора, назва видання, рік, сторінка.

Студенти мають право за погодженням з викладачем формулювати інші теми ІНДЗ або змінювати рекомендовані теми.

Результати виконання ІНДЗ повинні мати таку структуру:

• постановка проблеми в загальному вигляді та її зв’язок із важливими науковими чи практичними завданнями, обґрунтування актуальності теми;

• аналіз останніх досліджень і публікацій, в яких започатковано вирішення даної проблеми і на які спирається автор, ступінь вивчення та висвітлення проблеми в літературі;

• формування цілей (постановка завдання роботи);

• виклад основного матеріалу дослідження з повним обґрунтуванням отриманих результатів;

• висновки з даного дослідження і перспективи подальших розвідок у даному напрямі;

• список використаної літератури, оформлений згідно ДСТУ ГОСТ 7.1:2006 Система стандартів з інформації, бібліотечної та видавничої справи. Бібліографічний запис. Бібліографічний опис. Загальні вимоги та правила складання. Дата набуття чинності 2007-07-01.

Вимоги до оформлення такі:

• параметри оформлення сторінки:

• абзац (відстань між рядками) 1,5;

• поля – 2 см з усіх боків;

• шрифт «times new roman cyr»– 14;

• усі рисунки, таблиці, діаграми, схеми, формули повинні бути створені засобами редактора word та прив’язані до тексту.

Рекомендована тематика індивідуальних науково-дослідних завдань

1. Сучасний менеджер з персоналу – яким він має бути.

2. HR-менеджмент та його роль в управлінні сучасною організацією.

3. Сучасні концепції управління персоналом.

4. Моніторинг персоналу як механізм підтримки адекватної кадрової політики.

5. Кадровий менеджмент розвинених країн.

6. Філософія організації як сукупність моральних і адміністративних норм, правил взаємовідносин персоналу, підкорених досягненню місії.

7. Інформаційне забезпечення системи управління персоналом.

8. Комп’ютерні технології у менеджменті персоналу.

9. Трудовий колектив та шляхи формування здорового соціально-психологічного клімату.

10. Командостворення як захід з підвищення продуктивності праці персоналу.

11. Комп’ютеризація документообігу та обробки документів у кадрових службах.

12. Комп’ютеризація документообігу та обробки документів у закордонних кадрових службах.

13. Аналіз методів планування та прогнозування кадрової роботи.

14. Маркетинг персоналу сучасної організації.

15. Закордонний досвід методів планування потреб у персоналі та шляхів залучення персоналу.

16. Лізинг персоналу.

17. Аутсорсинг та аутстаффінг як сучасні форми найму персоналу.

18. Сучасні методи відбору кадрів.

19. Трудова адаптація різних категорій персоналу.

20. Умови якісного введення у посаду.

21. Безперервне навчання як засіб розвитку персоналу організації.

22. Внутрішньоорганізаційне навчання.

23. Управління діловою кар’єрою персоналу.

24. Робота з кадровим резервом організації.

25. Управління професійно-кваліфікаційною підготовкою менеджерів та спеціалістів організації (.

26. Ротація кадрів як форма руху персоналу в організації, її переваги та недоліки.

27. Методика проведення аналізу стану плинності кадрів.

28. Розробка та запровадження заходів по запобіганню та зниженню плинності кадрів.

29. Типи та причини вивільнень, заходи по вивільненню персоналу.

30. Аутплейсмент в сучасних організаціях.

31. Сутність та принципи розстановки кадрів.

32. Види гнучкого використання персоналу в організації.

33. Делегування повноважень та шляхи підвищення ефективності делегування повноважень.

34. Робочий час та його організація.

35. Чинники визначення норм робочого часу в організації.

36. Діагностика часу та контроль за робочим часом.

37. Планування часу керівників та спеціалістів.

38. Тайм-менеджмент як напрям підвищення продуктивності праці.

39. Аналіз ефективності використання робочого часу персоналом в організації.

40. Організація та контроль за умовами праці персоналу організації.

41. Професійні захворювання та виробничий травматизм.

42. Державне регулювання умов праці персоналу.

43. Управління безпекою персоналу.

44. Ділова оцінка персоналу.

45. Методи ділової оцінки персоналу.

46. Оцінка результатів діяльності персоналу.

47. Методи оцінки працездатності та потенційних можливостей персоналу.

48. Атестація персоналу в організації.

49. Стимулювання як основа мотивації персоналу організації.

50. Сучасні методи визначення мотивів та стимулів трудової діяльності персоналу.

51. Розробка системи морального та матеріального стимулювання в організації.

52. Комплексна система мотивації праці (на конкретному прикладі організації).

53. Методи підвищення ефективності діяльності персоналу.

54. Performance Management як система використання потенціалу підлеглих через позитивні засоби.

55. Соціально-трудові відносини в організації.

56. Досвід організації соціального партнерства в організації.

57. Типи соціально-трудових відносин в організаціях різних форм власності.

58. Методи визначення ефективності витрат на персонал.

59. Економічні показники ефективності менеджменту персоналу в організації.

60. Контролінг у менеджменті персоналу як система контрольно – аналітичних процедур і операцій, спрямованих на підвищення ефективності функціонування організації.

6. Підсумковий контроль Перелік питань до екзамену

1. Сутність менеджменту персоналу й напрями його розвитку.

2. Менеджмент персоналу як об’єктивне соціальне явище та сфера професійної діяльності.

3. Менеджмент персоналу як навчальна дисципліна.

4. Менеджмент персоналу як предмет наукових досліджень.

5. Організація як соціальний інститут і об’єкт менеджменту.

6. Персонал організації, його класифікація. Поняття структури персоналу.

7. Зміст і завдання стратегії та політики менеджменту персоналу організації.

8. Чинники стратегії та політики менеджменту персоналу.

9. Напрями реалізації стратегії та політики менеджменту персоналу.

10. Принципи стратегії та політики менеджменту персоналу.

11. Залежність стратегії та політики менеджменту персоналу від генеральної стратегії розвитку організації.

12. Відмінності в політиці менеджменту персоналу залежно від моделі ринку праці.

13. Нормативно-правова база менеджменту персоналу.

14. Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу.

15. Інформаційна база менеджменту персоналу.

16. Кадрове забезпечення менеджменту персоналу.

17. Матеріально-технічне забезпечення менеджменту персоналу.

18. Фінансове забезпечення менеджменту персоналу.

19. Особистісні якості керівника як передумова ефективного менеджменту персоналу.

20. Соціально-психологічні фактори трудової поведінки персоналу.

21. Комунікації в управлінні персоналом.

22. Типи та причини конфліктів, методи їх розв’язання.

23. Соціально-психологічний клімат і його вплив на ефективність діяльності організації.

24. Служба персоналу організації.

25. Відділ кадрів і його роль у менеджменті персоналу.

26. Кадрове діловодство: номенклатура справ з кадрового діловодства.

27. Кадрове діловодство: документаційне забезпечення обліку та руху кадрів.

28. Кадрове діловодство: облік особового складу організації.

29. Кадрове діловодство: комп’ютеризація кадрового діловодства.

30. Об’єктивні й суб’єктивні чинники зміни потреб організації в персоналі.

31. Аналіз наявної чисельності та структури персоналу.

32. Методи визначення потреб організації в персоналі.

33. Джерела поповнення й оновлення персоналу.

34. Методи професійного підбору кадрів.

35. Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності.

36. Первинна професійна підготовка кадрів у профтехучилищах, вищих навчальних закладах та на виробництві.

37. Підвищення кваліфікації та перепідготовка кадрів, система неперервного навчання персоналу.

38. Планування трудової кар’єри в організації.

39. Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників.

40. Види, фактори та показники руху персоналу.

41. Основні процеси руху персоналу.

42. Припинення трудової угоди. Пристосування персоналу до економічних змін.

43. Оцінка витрат, пов’язаних із заміною працівників.

44. Завдання регулювання трудової діяльності працівників організації.

45. Створення умов для ефективної діяльності персоналу.

46. Підтримання встановленого ритму виробництва.

47. Методи управління персоналом.

48. Регламентування посадових обов’язків.

49. Регламентування діяльності структурних підрозділів.

50. Регламентування діяльності посадових осіб.

51. Правила поведінки й дисциплінарні процедури.

52. Робочий час як універсальна міра кількості праці.

53. Законодавче регулювання робочого часу та тривалості відпусток.

54. Правила внутрішнього трудового розпорядку як засіб регулювання робочого часу.

55. Режим праці та відпочинку.

56. Методи аналізу ефективності використання робочого часу.

57. Поняття, фактори й елементи умов праці.

58. Державне регулювання умов праці.

59. Класифікація та оцінювання умов праці на виробництві.

60. Засоби компенсації впливу на працівників несприятливих умов праці.

61. Основні напрями та соціально-економічна ефективність поліпшення умов праці на виробництві.

62. Об’єктивна необхідність та значення оцінювання персоналу.

63. Процес оцінювання персоналу: сутність, цілі, завдання, елементи.

64. Система оцінки персоналу та її види. Модель комплексної оцінки персоналу.

65. Методи оцінювання персоналу.

66. Атестація персоналу.

67. Мотивація персоналу: сутність і значення.

68. Матеріальна мотивація трудової діяльності.

69. Заробітна плата: сутність, функції.

70. Організація заробітної плати за умов ринкової системи господарювання.

71. Тарифна система оплати праці.

72. Нормування праці та його роль у визначені заробітної плати.

73. Система оплати праці.

74. Організація преміювання персоналу: загальні вимоги.

75. Методи нематеріальної мотивації трудової діяльності.

76. Об’єктивні передумови виникнення соціального партнерства та чинники його розвитку.

77. Соціальне партнерство: сутність, значення, форми.

78. Сторони й суб’єкти соціального партнерства.

79. Колективний договір як форма оптимізації інтересів соціальних партнерів.

80. Порядок ведення переговорів і укладення колективного договору.

81. Зміст колективного договору та відповідальність за його невиконання.

82. Виробнича демократія як складова форм соціального партнерства.

83. Загальні засади ефективності в економіці та управлінні.

84. Витрати на персонал.

85. Організаційна ефективність менеджменту персоналу.

86. Економічна ефективність менеджменту персоналу.

87. Соціальна ефективність менеджменту персоналу.

7. Список рекомендованої літератури Основна література

1. Господарський кодекс України від 16.01.2003 № 436-IV.

2. Класифікатор професій ДК 003-2010.

3. Кодекс законів про працю України від 10.12.1971 № 322-VIII.

4. Кодекс України про адміністративні правопорушення від 07.12.1984 № 8073-X.

5. Конституція України вiд 28.06.1996 № 254к/96-ВР.

6. Про відпустки / Закон України від 15.11.1996 № 504/96-ВР.

7. Про загальнообов'язкове державне пенсійне страхування /Закон України від 09.07.2003 № 1058-IV.

8. Про зайнятість населення / Закон України від 01.03.1991 № 803-XII.

9. Про колективні договори і угоди / Закон України 01.07.1993 № 3356-XII.

10. Про оплату праці / Закон України від 24.03.1995 № 108/95-ВР.

11. Про охорону праці / Закон України від 14.10.1992 № 2694-XII.

12. Про пенсійне забезпечення / Закон України від 05.11.1991 № 1788-XII.

13. Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів) / Закон України від 03.03.1998 № 137/98-ВР.

14. Про соціальний діалог в Україні / Закон України від 23.12.2010 № 2862-VI.

15. Десслер Г. Управление персоналом: Учеб. пособие / Пер. с англ.; Под ред. Ю. В. Шленова. — М: БИНОМ, 1997. – 432 с.

16. Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників, затверджений наказом Міністерства праці та соціальної політики України від 29.12.2004 р. N 336.

17. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Нижний Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.

18. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - Учебник- 4-е изд., доп. и пере раб — М.: ИНФРА-М, 2010. - 695 с.

19. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В. М. Данюк, В. М. Петюх, С.О.Цимбалюк та ін.; За заг. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха. — К.:КНЕУ, 2004. — 398 с.

20. Петюх В.М. Управління персоналом: Навч.-метод. посібник для самостійного вивчення дисципліни. — К: КНЕУ, 2000. – 124 с.

21. Свергун О., Пасс Ю. и др.HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. СПб.: Питер, 2005. — 320 с.

22. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 368 с.

23. Стаут Л. Управление персоналом.Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2009. – 536 с.

24. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 5-е изд. - М.: Дело, 2003. — 272 с.

25. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 2006. - 311 с.

26. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 2004. - 287 с.

27. Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента. / Г.В.Щекин. - К.: МАУП, 2004. - 400с.

Додаткова література

28. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 512с.

29. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник для слушат., обуч. по программам "Мастер делового администр." / Армстронг Майкл. - 8-е изд. - СПб.: Питер, 2005. – 831 с.

30. Аширов Д.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. — М.: Проспект; ТК Велби, 2009. – 432 с.

31. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. – М.: Мастерство, 2002. – 224 с.

32. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. / Е.А.Борисова. - СПб.: Питер, 2003. - 445с.

33. Бруковская О. HR-бренд. 5 шагов к успеху вашей компании: найти и изучить целевые аудитории HR-бренда, определить проблемные зоны HR-бренда, создать концепцию HR-бренда, разработать стратегию продвижения HR-бренда, оценить полученный результат / Ольга Бруковская, Нина Осовицкая. - М. [и др.] : Питер, 2011. - 264 с.

34. Вахрушева О.Б. Управленческий учет: Курс лекций. – М.: Эксмо, 2010. – 224 с.

35. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Проспект, 2006. — 504 с.

36. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2009. - 688 с.

37. Виханский О. С. Стратегическое управление.- М.: Экономистъ, 2006. — 293 с.

38. Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: Учеб. пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2003. – 448 с.

39. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие для вузов / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 282 с.

40. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций. – К.: МАУП, 2002. – 192 с.

41. Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М Мотивация и оценка персонала. – К.: МАУП, 2002. – 248 с.

42. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. - Нижний Новгород: НИМБ, 2003. – 320 с.

43. Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2007. - 254 с.

44. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. - М.: Альпина Паблишер, 2011. – 288 с.

45. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. – М.: Эксмо, 2006. – 304 с.

46. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 288 с.

47. Интенсивный курс МВА: Учеб. пособие / Под ред. В.К.Фальцмана, Э.Н.Крылатых. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 544 с.

48. Как найти и удержать лучших сотрудников / пер. с англ. [Н. Скворцовой]. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. - 212 с.

49. Керб Л. П. Основи охорони праці: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2003. — 215 с.

50. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по спец. "Менеджмент организации" и "Управление персоналом" / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова; Государственный университет управления, Воронежский государственный университет. - Москва : ИНФРА-М, 2010. - 300 с.

51. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. – М.:Экзамен, 2005. – 416 с.

52. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В.Ловчева; под ред. А.Я. Кибанова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 524 с.

53. Колот А. М. Мотивація персоналу: Підручник. - К.: КНЕУ, 2002. - 345 с.

54. Колот А.М. Соціально-трудові відносини: теорія і практика регулювання: Монографія. - К.: КНЕУ, 2003. - 230 с.

55. Колпаков В.М., Дмитренко Г.А. Стратегический кадровый менеджмент. – К.: МАУП, 2005. – 504 с.

56. Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом / А. А. Крымов. - СПб.: Вершина, 2009.- 318 с.

57. Курбатова М.Б., Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. - М.: Издательство: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2004. – 216 с.

58. Лукичева Л. И. Управление персоналом. — М.: Омега-Л, 2006. – 360 с.

59. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала : подготовка и проведение аттестации. – М.: Издательство: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2002. -176 с.

60. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2008. – 231 с.

61. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2004. - 298 с.

62. Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность: Пособие / Мейган М.; Пер. с англ. Е.Антонова. - СПб.: Питер, 2002. – 160 с.

63. Минько М. Время "Ч": модель компетенций HR-менеджера / М. Минько. - Москва : Альпина Паблишез, 2010. - 204 с.

64. Михайлина Г. И., Матраева Л. В., Михайлин Д.А. Управление персоналом. — М.: Дашков и К°, 2006. - 265 с.

65. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006. - 387 с.

66. Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2000. – 288 с.

67. Морнель П. Технологии эффективного найма. Новая система оценки и отбора персонала. Пер. с англ. Д.Буков. – М.: Национальный космический банк, Добрая книга, 2002. – 255 с.

68. Морозова И. Н. HR-менеджмент : справочник менеджера по персоналу / И. Н. Морозова. - Ростов н/Д : Феникс, 2006. - 251 с.

69. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков и др.; Под ред. Б. М. Генкина. – М.: Высш. шк., 1996. – 383 с.

70. Потемкин В.К. Управление персоналом : учебник для вузов / В.К.Потемкин. - СПб. : Питер, 2010. - 432 с.

71. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: учеб. для студ. вузов, обуч. по спец. и напр. "Менеджмент" / ПугачевВ.П. - М.: Аспект Пресс, 2003. - 284 с.

72. Резник С.Д. Управление персоналом: Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации : Учеб. пособ. при подг. специалист. по спец. 061100 "Менеджмент организ." / Резник С.Д., Игошина И.А., КухаревК.М.; Пензенск. гос. архитектурно-строит. акад. - М.: Инфра-М, 2002. - 211 с.

73. Ржехин В.М. Разработка показателей эффективности отделов, подразделений, персонала. Пошаговая инструкция. – М.: Вершина, 2008 – 224 с.

74. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ, под ред. проф. Е. А. Климова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — 399 с.

75. Рудавина, Е.Р. Книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В.Екомасов. - СПб. : Питер, 2009. - 368 с.

76. Рябусова Л.Я. Менеджмент. Исторический аспект: учеб. Пособие для студ. вузов / Л.Я.Рябусова,, В. Е. Шелковников,, Г. Е. Шелковников,; Ин-т международного бизнеса. - Ростов-на-Дону: ДГТУ, 2003. - 154 с.

77. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2002. — 351 с.

78. Соломанадин В.Г., Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала. - М.: Издательство: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2005. – 128 с.

79. Сперанский В.И. Кадровый менеджмент: социально-психологические аспекты управления персоналом: учеб. пособие / В.И. Сперанский, С.И. Кубицкий, Л.А. Минаева; УрСЭИ АТиСО. - Ч. 2. - М., 2005. - 363 с.

80. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учеб. пособие / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2008. - 616 с.

81. Талицких Е. В. Создание эффективного HR-отдела. Руководство менеджера по персоналу / Е. В. Талицких. - М. : Вершина, 2008. - 228 с.

82. Тебекин А.В. Управление персоналом: учеб. для вузов / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2009. - 624 с.

83. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 438 с.

84. Управление персоналом: учебник / под ред. А.И. Турчинова. - Изд. 2-е, доп. и перераб. - М.: РАГС, 2008. - 608 с.

85. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2000. – 352 с.

86. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2006. - 266 с.

87. Фитц-енц Ж. Как измерить HR-менеджмент / Жак Фитц-енц и Барбара Дэвисон ; [пер. с англ. И. Ющенко]. - 3-е изд. - М. : Изд-во ГИППО, 2009. - 349 с.

88. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 199 с.

89. Шепард Г. Как управлять проблемными сотрудниками. – М.: Добрая книга, 2007. – 272 с.

90. Эффективный руководитель : учеб.-практ. пособие/ авт.-сост. И.Н. Кузнецов. - М. : Изд.-торг. корпорация "Дашков и К°", 2008. - 596 с.

91. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом / Яхонтова, Елена Сергеевна. - СПб.: Питер, 2003. - 272 с.

Періодичні видання

1. «Meнеджеr по персоналу»

2. «Вопросы экономики».

3. «Економіка України».

4. «Искусство управления».

5. «Отдел кадров».

6. «Персонал».

7. «Праця і зарплата».

8. «Проблемы теории и практики управления».

9. «Российский экономический журнал».

10. «Справочник кадровика».

11. «Україна: аспекти праці».

12. «Управление персоналом: Украина»

13. «Управление персоналом»

Internet-портали

1. HR кав'ярня - Львівський клуб менеджерів по персоналу. - http://hr-kavjarnia.com.ua

2. Professional network of HRs in Ukraine. - http://hrukraine.ning.com

3. The Human Resources Portal. - http://www.hr.com

4. Всеукраїнська асоціація кадровиків. - http://www.kadrovik.ua

5. Кадровое делопроизводство. - http://www.bs-staff.com.ua

6. Национальный союз кадровиков. - http://www.kadrovik.ru

7. Практический журнал по работе с персоналом «Кадровое дело». - http://kdelo.ru

8. Профессиональный ежемесячный журнал «Отдел кадров». - http://otdelkadrov.by

9. Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом - http://hrliga.com

10. Сообщество менеджеров по персоналу. Управление персоналом в Украине. - http://www.hr-ua.com

11. Электронный журнал по управлению персоналом. - http://hr-land.com

Додаток А

Анкета самооцінки працівника

1. Наскільки Ви задоволені своїм теперішнім місцем роботи?

Оцініть за десятибальною шкалою:

1 – максимально задоволені, 10 – максимально незадоволені

2. Наскільки Ваша теперішня робота відповідає Вашим особистісним якостям, характеру, здібностям, уподобанням?

Оцініть за десятибальною шкалою:

1 – максимально відповідає, 10 – максимально не відповідає

3. Наскільки Ваша теперішня робота відповідає вашим кар’єрним планам?

Оцініть за десятибальною шкалою:

1 – максимально відповідає, 10 – максимально не відповідає

4. Наскільки Ви схильні до змін?

Оцініть за десятибальною шкалою:

1 – взагалі не схильні щось змінювати, 10 – максимально схильні

5. Наскільки Ви схильні до навчання?

Оцініть за десятибальною шкалою:

1 – взагалі не схильні, 10 – максимально схильні

6. Наскільки Ви схильні до зміни характеру своєї діяльності, перепрофілювання?

Оцініть за десятибальною шкалою:

1 – взагалі не схильні, 10 – максимально схильні

7. Як Ви оцінюєте свою професійну кваліфікацію?

Оцініть за десятибальною шкалою:

1 – дуже низько, 10 – дуже високо

8. Наскільки для Вас важливо здійснення ваших кар’єрних планів?

Оцініть за десятибальною шкалою:

Продовження додатку А

1 – неважливо, 10 – дуже важливо

9. Оцініть різницю між Вашою теперішньою заробітною платою та максимальною платою, яку Ви можете отримувати на ринку як спеціаліст у даній галузі?

Оцініть за десятибальною шкалою:

1 – немає різниці, 10 – величезна різниця

10. Оцініть різницю між Вашою заробітною платою і тим, скільки, як Ви вважаєте, Ви «коштуєте» як спеціаліст?

Оцініть за десятибальною шкалою:

1 – немає різниці, 10 – величезна різниця

Додаток Б

Анкета зовнішньої оцінки працівника

1. Наскільки Ви задоволені результатами роботи працівника?

Оцініть за десятибальною шкалою:

1 – максимально незадоволені, 10 – максимально задоволені

2. Наскільки теперішня робота працівника відповідає його особистісним якостям, характеру, здібностями, уподобанням?

Оцініть за десятибальною шкалою:

1 – максимально відповідає, 10 – максимально не відповідає

3. Оцініть професійний рівень працівника?

Оцініть за десятибальною шкалою:

1 – низький, 10 – дуже високий

4. Оцініть, наскільки працівник має доступ до конфіденційної інформації та комерційної таємниці фірми?

Оцініть за десятибальною шкалою:

1 –взагалі не має доступу, 10 – має повний доступ

5. Оцініть, наскільки серйозною для фірми була б втрата даного працівника?

Оцініть за десятибальною шкалою:

1 – працівника легко замінити, 10 – працівника дуже важко замінити

6. Наскільки, як Ви вважаєте, працівник схильний до змін?

Оцініть за десятибальною шкалою:

1 – взагалі не схильні, 10 – максимально схильні

7. Оцініть залучення працівника до навчання, тренування та стажування, що здійснюється у фірмі?

Оцініть за десятибальною шкалою:

1 – майже не залучений, 10 – залучений до всіх заходів

Продовження додатку Б

8. Оцініть, наскільки, на Вашу думку, для працівника важливе кар’єрне зростання?

Оцініть за десятибальною шкалою:

1 – не важливе, 10 – дуже важливе