1. Кожна людина, незалежно від її місця в ієрархічні системі, має право на повагу;

2. Визнання людиною своєї корисності і потрібності так само важливе для неї, як і заробітна плата, а може, важливіше.

Повага до людини, її свободи, оптимістична налаштованість забезпечили популярність цього підходу.

Нове розуміння людських проблем сформувалося завдяки дослідженням Е. Мейо на заводах Western electric company у 1927—1932 рр. в США, метою яких було перевірити твердження Ф.-В. Тейлора, що про­дуктивність праці залежить від зовнішніх умов.

Після багатьох (до 2000) індивідуальних, бесід Елтон Мейо дійшов таких висновків:

• фізичні умови не є основною причиною підвищення продуктивності, оскільки продуктивність зростала як із поліпшенням, так і з погіршенням освітлення цехів;

• усвідомлення робітниками своєї належності до груп з особливими інтересами заохочувало їх до роботи (т. зв. ефект Хоуторна).

За переконаннями Е. Мейо, зрозуміти поведінку люди­ни в організації без урахування психологічних і емоційних чинників неможливо. Цех, завод не можна сприймати тільки як технічне середовище, це — сукупність людей. Людина на робочому місці має не лише економічну моти­вацію, нею керує й емоційний чинник, яким не можна не­хтувати. На той час таке твердження було справді новаторським.

Мотиви поведінки людини досліджував український учений Михайло Туган-Барановський (1865—1919), який розрізняв такі групи потреб людей:

1) фізіологічні — для безпосереднього підтримання життя і почуття спадковості;

2. статеві;

3. симптоматичні інстинкти і потреби;

4. альтруїстичні;

5. потреби, що ґрунтуються на практичних інтересах.

Пізніше ці міркування розвинув американський психолог Абрахам Маслоу (1908—1970), стверджуючи, що активізація діяльності людини, в т. ч. виробничої, відбувається внаслідок усвідомлення нею незадоволеності наступного (вищого) рівня потреб, яке настає після задо­волення потреб попереднього (нижчого) рівня.

У більшості сучасних теорій персонал організації роз­глядається як недовикористовуваний ресурс. Обмін інформацією між керівниками і працівниками має відбу­ватися не лише для створення на підприємстві сприятли­вого мікроклімату, а й для оптимізації процесу прийняття рішень, підвищення ефективності контролю в організації. Важливим їх аспектом є положення, згідно з яким задово­лення потреб людини пов'язане передусім із виконуваною роботою.

Усі наукові напрацювання в цій галузі стали основою теорій людських ресурсів і теорій людського капіталу. Обидві групи теорій мають у своїй основі такі постулати: праця не є неприємною людині, особливо коли вона бере участь у визначенні завдань; більшість працівників може бути ініціативнішими і відповідальнішими, ніж того вимагає доручена робота,

2.1. Теорії людських ресурсів.

У 30-ті роки_ХХ ст. дослідники наголошували на тому, що поряд із фізіологічними (первинними) потребами кожна людина має також вто­ринні (соціальні) потреби, а також потреби в самореалізації. Ефективна політика персоналу має обов'язково їх враховувати. Реалізація завдань підприємства неможлива без задоволення потреб персоналу і розвитку людей, які є джерелом збільшення його багатства.

Більшість теорій людських ресурсів обґрунтували представники «школи поведінкових наук», найвидатнішими серед яких були американські психологи А. Маслоу, Девід Мак-Клелланд (нар. 1917), Дуглас Мак-Грегор (1906—1964), Фредерік Герцберг (нар. 1923), Клейтон Альдерфер. Здобутки цієї школи розвинули пізніше американські дослідники Лайманд Портер, Едвард Лоурер, Роберт Лайкерт, німецько-американський психолог Курт Левін (1890—1947), французький дослідник Мішель Круазьє (нар. 1923) та ін.

Одним із перших обґрунтував розуміння людиною не­обхідності праці А, Маслоу, який вибудував свою психологічну теорію мотивування на основі класифікації людських потреб на категорії за ступенем їх важливості:

• фізіологічні потреби;

• потреби в безпеці;

• соціальні потреби;

• потреби в повазі;

• потреби в самореалізації.

На його думку, мотив до підвищення продуктивності власної праці вини­кає в людини у момент переходу від потреб нижчого рівня (після задоволення їх) до потреб наступного рівня.

Менеджер повинен знати, на якому рівні потреб пере­буває кожен його підлеглий і ступінь задоволення цих потреб. Створюючи умови для задоволення потреб, ме­неджер спонукає підлеглого до переходу на вищий їх рівень і в результаті домагається вищої продуктивності його праці.

Теорія потреб А. Маслоу, попри широке наукове виз­нання, практичного підтвердження не одержала. Дещо пізніше обґрунтовані ним рівні потреб зазнали різно­манітних модифікацій. Найвідоміша з них запропонована К. Альдерфером теорія ЖВЗ, згідно з якою потреби люди­ни реалізуються на трьох рівнях: Ж — життєві потреби (фізіологічні, потреби в безпеці); В — потреби у відноси­нах з іншими; 3 — потреби зростання (потреби в повазі та самореалізації).

Д. Мак- Клелланд вважав, що людям властиві потреби у владі, досягненнях і в причетності. Потреба у владі проявляється як бажання впливати на інших людей, вона не обов'язково є свідченням кар'єристських прагнень індивіда. Найчастіше виникає в людини, яка бере на себе ініціативу із забезпечення членів колективу засобами та способами досягнення спільних цілей. Найважливішою Д. Мак-КлелЛанд вважав потребу в досягненнях, побуду­вавши на цій основі теорію мотивації праці (досягнень). Прагнення до досягнень він розумів як достатньо стабільну схильність до здобуття високих результатів, успіхів.

Наприкінці 50-х років XX ст. наукові здобутки «шко­ли поведінкових наук» збагатилися дослідженнями Д. Мак-Грегора, який описав ставлення до праці двох типів людей, які суттєво відрізняються один від одного (теорії X і У). Учений виходив насамперед з того, що будь-яке управлінське рішення спирається на певні гіпотези про природу людини і відносини між людьми. Відповідно до теорії X людина має вроджену огиду до праці і нама­гається будь-що уникнути її. Тому більшість людей не­обхідно контролювати, скеровувати і під загрозою пока­рання примушувати працювати задля досягнення цілей організації. За теорією У існують люди, для яких праця є джерелом задоволення. Якщо така людина поділяє цілі організації, то контролювати ЇЇ не потрібно, оскільки у неї розвинуті самоконтроль та ініціатива. Найважливішим стимулом до праці для таких людей є задоволення потреб власного Я і прагнення до самореалізації. Тому вирішаль­ний вплив на поведінку менеджера має те, що він думає про своїх співробітників, як уявляє їхні портрети і як пла­нує мотивувати їхню працю.

Теория «Z» Оучі

Головна відмінна риса теорії «Z» обґрунтування колективістських принципів мотивації. Відповідно до цієї теорії, мотивація працівників повинна виходити з цінностей «виробничого клану», тобто підприємства як однієї великої родини, одного роду. Ці цінності вимагають розвитку у співробітників – за допомогою відповідної організації та стимулювання – відносин довіри, солідарності, відданості колективу та загальним цілям, задоволеності працею й перебуванням на підприємстві (в корпорації), продуктивності праці.

Головним мотиватором поведінки працівників виступає побудована за клановим принципом корпорація. Ознаками такого роду корпорації є: довічний найм, створювані тверді гарантії зайнятості й причетності до спільної долі організації; повільне просування по службі; універсальний характер кваліфікації, широкі комунікації; колективний, що ґрунтується на узгодженнях, метод прийняття рішень і групова відповідальність; широка свобода дій і нечітко виражений механізм контролю; постійна турбота про соціальні й економічні потреби працівників; регулярну присутність керівництва на виробництві; довірче, товариське спілкування керівників з підлеглими; гласність; егалітаризм, вирівнювання рангових відмінностей; систематичне культивування здорової соціальної обстановки, корпоративних цінностей і відданості організації.

Таким чином, теорія «Z» приділяє головну увагу колективної мотивації і розкріпачення ініціативи працівника. Деякі автори стверджують, що ця теорія запозичує досвід мотивації спочатку американської, а потім транснаціональної корпорації «Ай-бі-ем». Однак при всій близькості теорії «Z» принципам мотивації «Ай-бі-ем» її відрізняють: незрівнянно більший акцент на колективному спонукання до праці, відмова від принципів індивідуалізму, використання патріархальних

Суттєво збагатив теоретичні надбання «школи по­ведінкових наук» Ф. Герцберг, який дійшов висновку про два типи факторів, що впливають на ставлення людини до праці: фактори, які не вселяють відчуття задоволення (фактори «гігієни»), — політика підприємства, тривалість робочого дня, оплата і умови праці та ін.; фактори, що по­роджують почуття задоволення (фактори «мотивації»), — досягнення, визнання, цікава за змістом праця, відпо­відальність, можливість службового просування та ін.

Висновок Ф. Герцберга про те, що позитивні установки співробітників стосовно праці мають інші причини, ніж негативні, спонукав його відмовитися від класичної кон­цепції задоволеності, за якою перехід від стану «задоволе­ний» до стану «незадоволений» є безперервним. Проти­лежним почуттям незадоволеності, на його думку, є не задоволеність, а відсутність незадоволеності (вода, яка не містить мікробів, перешкоджає виникненню хвороби, проте не робить людину здоровішою).

Теорія очікувань В. Врума розглядає проблеми під ку­том «шлях —ціль» та орієнтована на психологію теорії ви­бору, яка виходить з того, що людина обирає те, що макси­мально відповідає суб'єктивно очікуваній нею користі. Ідея «шлях — ціль» виникла з емпіричних спостережень, ва якими виконувана праця (шлях) може бути визнаною тільки за умови досягнення бажаної цілі. Тому прагнення до досягнень залежить не лише від здібностей чи соціалізації індивіда, а й від суб'єктивного сприйняття ним відносної корисності результату для досягнення осо­бистої цілі. Це положення міститься і в теорії процесів як інструментарій, яка послуговується поняттями «цін­ність», «інструментарій», «очікування».

1. Цінність у цій моделі означає ефективну орієнтацію"" людини на результати її діяльності, тобто наскільки важ­ливим є значення результату для індивіда. Ці результати теж мають свою ієрархію: результатами першого рівня є, наприклад, винагорода за підсумками праці (оплата), яка діє як стимул; результатами другого рівня — певні потре­би, цілі, до яких прагне індивід.

2. Інструментарій відповідає за очікування, що результат першого рівня певного способу дій забезпечить досяг­нення бажаної цілі (результату другого рівня). Результат першого рівня — не самоціль, а засіб отримати користь завдяки наявності у нього такої якості, як задоволення позитивного результату другого рівня (потреби).

3. Очікування людей полягають у вірогідності того, що певні дії забезпечать певний результат. Суб'єктивна ймовірність обумовлена тим, що за допомогою певних зусиль досягається певний результат (ціль завдання), а наслідком виконання завдання буде певна винагорода.

Використовуючи описані елементи моделі, можна виз­начити зусилля, яких докладає індивід при певних (вста­новлених емпірично) значеннях трьох змінних (цінність, інструментарій, очікування), які і є мотиваційною силою.

Комплексна теорія Портера—Лоурера ґрунтується на моделі, яка враховує цінність винагород, зв'язки між яви­щами «зусилля — винагорода», здібності, характер, роль працівника.

Прихильники теорії справедливості вважають, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої ви­нагороди до затрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння свідчить про дисбаланс і неспра­ведливість, тобто людина переконується, що її колега за таку саму роботу отримав більшу винагороду, у неї вини­кає психологічне напруження. За такої ситуації слід мотивуванням співробітника зняти психологічне напру­ження.

Практична цінність теорій мотивування працівників полягає у можливості побудови менеджером на їх основі стратегії і тактики впливу на підлеглих з урахуванням конкретних умов функціонування організації, особли­вості індивідуальної поведінки працівників.

У 50—60-ті роки XX ст. активізувалися дослідження стилю керівництва і методів підвищення рентабельності організації.

Стиль керівництва обумовлює форму зв'язку між керівниками і підлеглими, переважаючу орієнтацію ке­рівників на розв'язання проблем виробництва або проблем підлеглих. На підставі тестових досліджень студентів Массачусетського технологічного інституту, а потім пра­цівників багатьох підприємств К. Левін сформулював такі три стилі керівництва і їх визначальні ознаки:

1. автократичний (авторитарний): керівник вирішує і діє сам, не бере участі у виконанні рішень, але санкціонує і контролює дії підлеглих;

2. демократичний: керівник надає змогу підлеглим брати участь у прийнятті рішень і розробленні способів ви­конання завдань, група самостійно оцінює результати своєї роботи;

3. пасивний: керівник не втручається у процеси виробництва і управління, рішення приймаються без чіткого усвідомлення перебігу подій, керівник не висловлює підлеглим своєї оцінки їхньої праці. ,

Одержані К. Левіним результати не були однозначни­ми, адже працівники краще працювали за авторитарного стилю, але почувалися щасливішими за демократичного керівництва.

Пізніші дослідження показали, що психологічний тип керівника для працівника важить менше, ніж середови­ще, у якому він працює (структура організації, правила гри, розподіл відповідальності), тобто стиль керівництва залежить від природи організації.

Залежність рентабельності організації від міжособистісних відносин вивчав Р. Лайкерт, який запропонував теорію, що зводиться до таких положень:

• якщо підприємство займається розв'язанням проблем своїх працівників, це не є марнуванням часу. Обрати єдиний стиль керівництва неможливо, кожному виду діяльності відповідає оптимальний для конкретних умов стиль;

• слід розрізняти постійну продуктивність і тимчасо­ву, яка часто є результатом примусу і завдає шкоди мо­ральному стану персоналу;

• кожна людина, як правило, прагне відчувати певну відповідальність. Відсутність цього свідчить про примусо­вий стиль керівництва.

Отже, Р. Лайкерт традиційній організації «людина проти людини» протиставив нову групову організацію — «стиль керівництва», якою передбачає участь працівників у розв'язанні проблем виробництва та управління. Пізні­ше його ідеї були покладені в основу «партисипативного менеджменту».

У 60-ті роки XX ст. в економічно розвинутих країнах набула поширення концепція управління трудовими ре­сурсами. Теоретичним стрижнем її є твердження про лю­дину як про найважливіший ресурс виробництва. На відміну від інших ресурсів, вартість яких повністю або ча­стково використовується у процесі виробництва, вартість людського ресурсу не зменшується, а навіть зростає внаслідок підвищення освітнього рівня, кваліфікації, на­буття практичного досвіду працівниками. Прихильники цього напряму вивчали різні аспекти соціальної взаємодії: мотивування, співвідношення влади й авторитету, вплив організаційних структур, комунікації в організаціях, лідерство, зміст праці, якість трудового життя. Суть даної концепції полягала у наданні допомоги працівникам в усвідомленні власних можливостей і налагодженні міжособистісних відносин.

Ця концепція нині є однією із найперспективніших в Україні. Зумовлено це такими обставинами:

• підвищення загальної мобільності населення, пере­міщення робочої сили внаслідок міграційних процесів «се­ло — місто», що загострило проблему адаптації вихідців із села до умов сучасного промислового виробництва;

• суттєві зміни у структурі економіки, яка раніше потребувала чимало робочої сили, тепер — значних капі­талів, наслідком чого є скорочення попиту на некваліфікованих і зростання — на висококваліфікованих пра­цівників;

• активізація профспілкового руху (забезпечення здійснення права на працю стане провідним напрямом діяльності профспілок у найближчі роки; профспілки стають соціальними партнерами, з якими слід рахуватися);

• технічний прогрес і розвиток освіти (масовий при­плив у сферу виробництва великої чисельності праців­ників із високим рівнем освіти сприяє розвиткові складніших сфер діяльності, змушує .кардинально переглянути засоби і методи управління персоналом);

• загальний структурний розвиток економіки, що зумовлює глибокі зміни у поглядах на управління підприємством, яке перестає бути прерогативою власника і перетворюється на окрему професію. Тому на підприємствах виняткове значення надається результатам, а не привіле­ям, пов'язаним із посадою керівника. Для поліпшення ре­зультатів керівники готові експериментувати, впрова­джувати нові управлінські моделі, модернізувати тра­диційну схему організації.

Застосування концепції трудових ресурсів можна роз­глядати в якості перехідного теоретичного і практичного знаряддя від постсоціалістичної моделі управління персоналом в українських підприємствах до широко застосову­ваного нині в економічно розвинутих країнах управління за моделлю людського капіталу.