Заключение танцуйте с тигром! Тридцать три простых правила

Мы все — профессиональные участники переговоров, не так ли? Большинство из нас не задумывается об этом, но все мы каждый день пытаемся заключать соглашения. Мы ведем переговоры. Некоторые из нас делают это небрежно, возможно, даже рав­нодушно. Некоторые понимают, что раз уж мы ведем переговоры, то, чем более умело это делаем, тем больше пользы можем из них извлечь. Я предполагаю, что читатели этой книги относятся к пос­ледней категории: вы хотите научиться вести переговоры лучше, чем сейчас. Вы понимаете, что в этой области есть определенные уровни квалификации, точно так же, как и в любой другой. Цель этой книги состояла в том, чтобы обеспечить вас самыми основ­ными, минимальными представлениями о системе, которая может кардинальным образом изменить вашу жизнь и ваши навыки ве­дения переговоров. Теперь вы имеете представление о ней.

Во введении я написал, что базовые принципы моей системы довольно легко понять, но ее применение требует дисциплины, тер­пения и практики. Я еще раз повторяю это здесь, в заключении. Я понимаю, что знания и навыки не приходят сами по себе и что мно­гим читателям будет трудно применять на практике некоторые из самых нетрадиционных принципов моей системы — например, "про­сто скажите "нет". Я знаю, что читателям это будет нелегко, потому что обычно это трудно делать моим новым клиентам, и им всегда требуется значительный период адаптации. Многие очень плохо вели переговоры на протяжении всей своей карьеры в бизнесе: они все­гда волновались, достаточно ли прилежно следуют подходу "выиг­рать-выиграть", а теперь я прошу их сказать кому-то "нет"!

Адаптация требует времени. Как я уже говорил, согласно од­ному исследованию, которому я склонен верить, около восьми­сот часов.

Но что же в точности нужно делать, чтобы овладеть системой Кэмпа? Во-первых, как я уже неоднократно говорил, я рекомен­дую вам испытать на практике наиболее простые и понятные отдельные принципы и правила системы. В конце этого раздела я приведу тридцать три кратких правила — хорошая, запоминающа­яся цифра, — которые прекрасно послужат вам как краткое резюме системы, а также в качестве катализаторов для вашей памяти. Правила приведены без какого-либо специального порядка, пото­му что в моей системе все взаимосвязано и каждое правило рабо­тает в сочетании с каждым другим. До того как вы прочли эту кни­гу, большинство из них, например, "никогда не завершайте сделку", вряд ли что-либо для вас значили. К настоящему моменту они определенно должны иметь для вас некоторый смысл. Когда вы ви­дите фразу "никогда не завершайте сделку", то знаете, что я гово­рю о вашей нужде, которую нужно держать под контролем, и о том, что у противника не должно возникать впечатления, что на него давят. Вы знаете, что "не болтайте" касается контроля нужды, не­обходимости освобождать сознание, а также напоминает о том, что задавать вопросы и слушать — лучше, чем отвечать на вопросы и говорить. "Чем яснее картина боли, тем проще принимать реше­ния" напоминает о том, что невозможно никому ничего доказать, можно только помочь противнику самостоятельно увидеть ту боль, которая привела его за стол переговоров.

Каждый день или, возможно, каждую неделю выбирайте не­сколько этих правил: столько, сколько можете потянуть. Утром просматривайте их, затем применяйте в течение дня так и эдак, здесь и там. Найдите безопасную ситуацию, в которой можете сказать "нет", и заботливо подбрасывайте при этом противнику открытые вопросы: "Аманда, к сожалению, я не могу этого сделать, но все же хочу работать с вами. Каким могло бы быть аль­тернативное решение?"

Если в ситуации, как вы чувствуете, назревает небольшой конфликт, просто спросите: "Чего бы вы от меня хотели. Джона­тан? Я к вашим услугам".

Испробуйте в безопасной ситуации "эффект Коломбо" и по­будьте немного "не в порядке": пусть у вас закончатся чернила в ручке, сядет аккумулятор в мобильном телефоне или произой­дет еще что-либо подобное.

Если вы обнаружили, что слишком много говорите, попро­буйте применить самую простую технику контрвопроса, соеди­нив ее с открытым вопросом: "Впрочем, хватит обо мне, Пит. Как, на ваш взгляд, все это относится к нашей теме?"

На следующий день или на следующей неделе отметьте не­сколько других правил, потом — следующие правила. Перемеши­вайте их, потому что все они дополняют друг друга. На этой ста­дии "тест-драйва" не обязательно пытаться поместить эти действия в более широкий контекст. Все, что вам нужно сделать, — убедиться, что они работают. Таким образом, будут достигнуты две цели: применяя принципы, вы станете чувствовать себя ком­фортно и увидите, что они работают. Вы забьете противнику гораздо больше голов, чем пропустите сами.

Почему? Вы будете ставить перед собой адекватные цели — поведение и действия, которыми можно управлять. Контролиро­вать нужду, задавать хорошие вопросы, быть "не в порядке", го­ворить и поощрять "нет", освобождать сознание: все это адекват­ные поведенческие цели. В пятой главе я говорил о ежедневных отчетах, которые ведут мои клиенты, чтобы контролировать свое поведение и эмоции, влияющие на процесс переговоров. Такая критическая оценка поведенческих целей помогает нам точно выявлять свои слабые стороны, развивать сильные стороны и повышать самооценку. Это помогает нам оценить, как мы расхо­дуем свое время, как усваиваем новый материал, каких результа­тов достигаем на переговорах.

Я настоятельно прошу вас начать вести ежедневный отчет, дневник, в котором вы спрашиваете себя, как часто и насколько эффективно вы контролировали свои потребности, были "не в порядке", говорили "нет" и поощряли отказы, заботились о про­тивнике, использовали контрвопросы, технику "3 +" и "связки", задавали открытые вопросы, делали записи, приняли к сведению неудачное решение противника и исправили его своим последу­ющим удачным и контролировали свои эмоции. Я понимаю, что мне легко выдвигать такие требования, а вам — планировать их исполнение, но в сегодняшнем беспокойном мире делать это по-настоящему очень трудно. Я не питаю никаких иллюзий по это­му поводу и, как заочный тренер, не имею на вас никакого влия­ния и не могу контролировать ваши действия, а тем более к чему-то вас принуждать. Но если вы будете делать все эти упраж­нения, ваша работа окупится с лихвой.

Испытайте систему Кэмпа

Итак, на первой стадии вы просто осваиваетесь в использовании основных принципов, основных целей, приемов поведения и дей­ствий. И конечно, вы постоянно платите вперед, повышая свою самооценку. Как долго продлится эта стадия? Понятия не имею. Однако сколько бы времени вам ни понадобилось, чтобы перей­ти ко второй стадии, нужно чувствовать себя для этого достаточ­но свободно. Вы переходите от "тест-драйва" к "самостоятельно­му выезду", если такая метафора уместна: вы готовы применить мою систему в определенных переговорах. Я выбрал бы простую ситуацию, в которой вы и так чувствуете себя комфортно, воз­можно, не самую ответственную из всех, которые имеются в на­личии. Я бы сказал самому себе: "Давай применим здесь систему Кэмпа и просто посмотрим, что произойдет".

Вы не ожидаете, что будете вести себя идеально и не сделаете ни одной ошибки; ваша нужда — под контролем. Я предлагаю на­чать эти первые "тестовые" переговоры с процесса, состоящего из пяти шагов.

Во-первых, убедитесь, что у вас есть хорошая, сильная мис­сия, которая обращается к миру вашего противника и выражена так, чтобы помочь ему увидеть и решить, каковы преимущества и особенности вашего продукта, услуги или чего-либо еще, что он желает приобрести (см. главу 4-ю).

Во-вторых, убедитесь, что знаете, в чем состоит реальная боль противника — реальная причина, по которой он ведет перегово­ры. Вы задаете вопросы и создаете видение (см. главу 9-ю).

В-третьих, оцените все вовлеченные в переговоры статьи бюджета — время и энергию, деньги и эмоциональные вложения — и для вас, и для противника. Никогда не забывайте об этих стать­ях бюджета, все время держите их под контролем и наблюдайте, как они влияют на решения обеих сторон (см. главу 10-ю).

Четвертое, убедитесь, что имеете дело с теми, кто на самом деле принимает решения (см. главу 11-ю).

Пятое, не делайте ни одного телефонного звонка, не пишите ни одного письма по электронной почте, предварительно не со­ставив повестки дня — плана — для этого звонка или письма (см. главу 12-ю).

Я расставляю эти действия в порядке от первого к пятому, но вы можете делать несколько вещей одновременно. Устанавливая адекватные рамки для этих переговоров, ни на секунду не забы­вайте о поведенческих целях, которыми занимались на первой стадии. Вы освобождаете свое сознание, задаете открытые вопро­сы и так далее. Все это — части одного целого.

Время от времени вам нужно будет отходить в сторону и подво­дить итоги, и не только тому, насколько успешно вы каждый день следовали своим поведенческим целям, но и итоги этих конкрет­ных переговоров в целом. Делайте это не спеша и с легким сердцем. Вы ожидаете, что будете чувствовать себя неудобно, когда говорите "нет". Вы можете так привыкнуть к "говорильне" на переговорах, что теперь отчаянно пытаетесь выяснить, какова повестка дня для этой встречи. Но вы также начинаете убеждаться: если на каждой стадии переговоров вы концентрируетесь на том, что можно конт­ролировать, например на повестке дня, вы продвигаете переговоры — может быть, быстро, может быть, медленно, но вперед. Возможно, что этого не происходит и переговоры движутся в никуда. Если это так, у вас есть инструменты, позволяющие выяснить почему. Мо­жет быть, ваша миссия неадекватна? Вы действительно понимаете, в чем состоит боль противника? А он сам это понимает?

Постепенно вы начнете чувствовать, что фрагменты голово­ломки становятся на свои места. Так или иначе, данные переговоры завершаются. Вы анализируете всю ситуацию, затем выби­раете для выступления в стиле Кэмпа другие переговоры и начи­наете сначала. Вы ползете, потом идете, а потом... танцуете. Вот теперь это действительно начинает приносить удовольствие.

Сколько времени пройдет, прежде чем вы почувствуете себя на танцевальной площадке совершенно свободно? Не думаю, что вы когда-либо почувствуете себя комфортно, если не прошли хорошую подготовку. Как вы знаете, теория и практика перего­воров необычайно сложны. Каждые переговоры отличаются от любых других, и каждый человек — не подарок, что и говорить. Чтобы в совершенстве овладеть системой, описанной в этой кни­ге, нужна, как я повторяю снова и снова, большая дисциплина, и, как бы вы ни старались, трудно поддерживать ее, работая в оди­ночку. Это — одна из причин, по которой спортсмены самого вы­сокого уровня почти никогда не тренируются в одиночку.

Итак, сколько времени пройдет, прежде чем вы почувствуете себя более-менее свободно? Если вы не прошли тренинг, это мо­жет потребовать от вас слишком больших усилий. Сколько време­ни пройдет, прежде чем вы почувствуете себя более свободно, чем сейчас! Такого уровня можно достичь за пару месяцев — если вы, конечно, гений в этой области. Может быть, на это уйдет шесть месяцев, может быть, больше. Это зависит от того, как интенсивно вы работаете, и от ваших природных способностей. Я знаю только одно: с каждым днем вы будете все искуснее применять систему, все более убеждаться в том, что она работает, и все лучше пони­мать, как и почему. С каждым днем вы будете проводить перегово­ры лучше, чем вчера, и в один прекрасный день, впервые в своей деловой жизни, вы приблизитесь к тому уровню профессионализ­ма, который соответствует вашим потенциальным возможностям. Я это гарантирую.

Тридцать три правила

□ Любые переговоры — это соглашение между двумя или более сторонами, в котором каждая из сторон имеет право вето — право сказать "нет".

□ Ваша работа состоит не в том, чтобы нравиться. Работа долж­на быть эффективной и вызывать уважение.

□ Результаты и адекватные цели — не одно и то же.

□ Деньги не имеют никакого отношения к адекватной миссии.

□ Никогда, ни при каких обстоятельствах не "рассыпайте бобы" за столом переговоров или где угодно еще.

□ Никогда не начинайте переговоров — никогда не делайте даже телефонного звонка — без соответствующего плана или зара­нее подготовленного "регламента".

□ Единственные адекватные цели — те, которыми вы можете управлять: ваше собственное поведение и действия.

□ Наша миссия должна обращаться к миру противника; наш мир должен оставаться на втором плане.

□ Расходуйте как можно больше времени на действия, которые "оплачиваются", и как можно меньше — на те, которые "не оплачиваются".

□ Вы ни в чем не нуждаетесь. Вы просто чего-то хотите.

□ Никогда не спасайте противника. Спасти противника невоз­можно.

Только один человек на переговорах может чувствовать себя "в порядке". И этот человек — ваш противник.

□ Все действия — все решения — начинаются с видения. Без видения они невозможны.

□ Всегда демонстрируйте уважение "блокатору".

□ Все соглашения необходимо прояснить пункт за пунктом и проговорить трижды (при помощи техники "3 +•").

□ Чем яснее видна боль, тем проще процесс принятия решения.

□ Ценность переговоров растет по мере увеличения потрачен­ных на них времени, энергии, денег и эмоций.

□ Избегайте пустых разговоров.

□ Всегда давайте противнику возможность сохранить лицо.

□ Самая замечательная презентация, которую вы можете сде­лать, — та, которой ваш противник никогда не увидит.

□ Переговоры заканчиваются только тогда, когда мы хотим их закончить.

□ "Нет" — хорошо, "да" — плохо, "может быть" — хуже всего.

□ Никогда не завершайте сделок.

□ Танцуйте с тигром.

□ "Самая большая наша сила — это самая большая наша сла­бость" (Эмерсон).

□ Научитесь описывать боль.

□ Миссия управляет всем.

□ Решения эмоциональны на сто процентов.

□ Открытые вопросы способствуют формированию видения.

□ Проявляйте заботу.

□ Ничего не предполагайте. Ничего не ожидайте. Освободите свое сознание.

□ Кто на самом деле принимает решения? Вы знаете всех этих людей?

□ Платите вперед.

БЛАГОДАРНОСТИ

Чтобы создать книгу и выпустить ее в свет, недостаточно только знаний и практического опыта в области предме­та—в данном случае переговоров. Вы держите эту книгу в ру­ках благодаря вере, видению и талантам моих партнеров — Боба Джордана, Патти и Майка Брайан. Кроме того, я хочу выразить особую благодарность Джону Торнтону. Джо Спилер из литера­турного агентства Spieler помог придать форму этому проекту и осуществить его с помощью издательства Crown Business. Я бла­годарю Рут Миллз и Джона Мэхэни, которому этот проект достал­ся по наследству и интеллект и энергия которого помогли реали­зовать его.

Чтобы тренер достиг успеха, в его команде должны быть та­лантливые игроки. Мне чрезвычайно повезло в этом отношении. Я выражаю самую искреннюю благодарность этим людям, моим ученикам. По очевидным причинам я не называю ваших имен, но ваш успех радует меня каждый день, и я всегда буду помнить вашу веру и доверие.

Успешный тренер должен опираться в своей работе на осно­вополагающие принципы и истины. Я многому научился у вели­ких тренеров, преподавателей, наставников, партнеров и уважае­мых противников. Моими первыми учителями были мой отец, Лоуренс Р. Кэмп, и мой дед, Ричард Барлоу. Я всегда буду благо­дарен им за поддержку и руководство.

Тренеры

Ирвин П. Олмстид Дейв О'Брайан

Даффи Догерти Джим Андерсон

Мэдж. Дейв Миллер Кейси Фридрикс

Сальваторе Раволо Джо Деламиллю

Норм Макэлени Карл Фанарро

Билли О'Брайан Дик Итон

Эрл Брюс Фред Тейлор

Алекс Гиббс Элдон Миллер

Тэрри Форбс Джордж Чоум

Джим Хейни Джордж О'Лири

Вуди Хейс Хью Хиндман

Полковник Л. А. Бенвеню Флойд Стал

Джон Мамми Билл Конли

Том Хоукинс Глен Мейсон

Дэн О'Брайан Эрик Тюдор

Персонал Школы выживания ВВС США, авиабаза Фейрчайлд, Вашингтон