1.3. Процесс и этапы бюджетирования.
Бюджетирование включает несколько этапов:
Этап 1. Определение основного фактора бюджетирования;
Этап 2. Разработка ключевого бюджета;
Этап 3. Разработка функциональных бюджетов;
Этап 4. Построение генерального бюджета.
На первом этапе бюджетирования производится определение главного фактора бюджетирования (principal budget factor). Другими словами, определяется тот фактор, который будет ограничивать деятельность предприятия на данном планируемом периоде. Как правило, в качестве данного фактора выступает предельный объем продаж, который ограничивается рыночным спросом. Но к данным факторам можно отнести и производственные мощности предприятия, и квалификацию персонала, и ограниченность ресурсов и т.д. Выбор данного фактора учитывается в процессе бюджетирования.
На втором этапе производится разработка ключевого бюджета (key budget). Это бюджет, который разрабатывается исходя из выбранного фактора. Как правило, это бюджет продаж на определенный период. Построение данного бюджета включает определение объема продаж, цен и выручки.
На третьем этапе производится разработка функциональных или операционных бюджетов (functional budgets). Основное назначение данных бюджетов – обеспечение выполнения ключевого бюджета. Оперативные бюджеты включают:
Бюджет производства;
Бюджет запасов;
Бюджет инвестиции;
Бюджет оплаты труда и т.д.
Бюджет производства разрабатывается по каждому виду продукции для каждого периода:
планируемый объем производства = планируемый объем продаж +
+ требуемые запасы на конец периода – запасы на начало периода.
На основе бюджета производства разрабатываются:
бюджет трудовых затрат (labour budget) в количественном (чел. - часы) и стоимостном выражении;
бюджет расходования материалов (materials usage budget) – в количественном выражении.
Затем составляется бюджет закупки материалов (materials purchase budget), который учитывает материалы на начало планируемого периода и потребность в них.
Затем составляется бюджет накладных расходов, которые планируются в определенном объеме от объема производства (производственные) и объема продаж (коммерческие). В результате получается схема расходования средств, которая позволяет сопоставить ее с планируемыми получениями от покупателей. На данном этапе также производится планирование ожидаемого притока с учетом схемы продаж и учета выручки. Проводится его сопоставление с планом приобретения материалов и другими расходами, для того, чтобы выявить возможный дефицит и определить потребность в дополнительном финансировании.
Четвертый заключительный этап – разработка генерального бюджета (master budget), который включает:
планируемый Отчет о Прибылях и Убытках;
планируемый Баланс;
планируемый Отчет о Движении Денежных Средств.
Бюджет составляется на определенный период, но на предприятии могут быть составлены сразу несколько бюджетов, которые будут различаться своей продолжительностью и дополнять друг друга. Один из важнейших критериев эффективности бюджетирования – правильность выбора продолжительности периода планирования.
На предприятии применяют три вида бюджетов: операционные, финансовые и инвестиционные, которые при объединении трансформируются в сводный бюджет (рис.1.8)23.
Основные бюджеты
Бюджет постоянных (общехоз-х и общих
коммер-х расходов)
Операционный бюджет
Рис.1.8 – Блок-схема формирования сводного бюджета
Основными бюджетами, составление которых обязательно для каждой организации, являются:
прогноз баланса;
бюджет доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках);
бюджет движения денежных средств.
На практике, чаще всего под планируемым периодом подразумевается календарный год, который позволяет учитывать колебания рынка наиболее эффективно. Но при достаточно устойчивом положении предприятия и стойкости отрасли, планирование может быть и 3-5 лет с разбивкой на менее долгосрочные периоды.24
Можно выделить три основных подхода к организации процесса бюджетирования:
«сверху – вниз»;
«снизу – вверх»;
«снизу - вверх \сверху вниз».25
Первый подход наиболее распространен на российских предприятиях. Он подразумевает, что руководство спускает в каждый центр ответственности определенные показатели, которые они должны обеспечить. Данный подход учитывает стратегические цели компании, уменьшает затраты на разработку бюджетов, но имеет один значительный недостаток – не мотивирует менеджеров на достижение поставленных результатов и не учитывает особенности деятельности отдельных подразделений.
Второй подход более трудоемкий и менее используемый в России. Данный подход может использоваться в крупных компаниях, где руководитель каждого центра ответственности составляет собственный бюджет на основе имеющейся информации и реального положения центра. Высшее руководство в данном случае лишь согласовывает полученные бюджеты. Один из важнейших недостатков данного метода – занижение доходов и завышение расходов.
Третий подход является наиболее оптимальным для бюджетирования и обеспечения учета интересов всех сторон. В данном случае высшее руководство организации дает общие директивы и нормативы для центров ответственности с учетом стратегических целей компании. Руководители же центров ответственности готовят бюджеты, которые направлены на достижение этих целей. Но конечное утверждение бюджетов производится на уровне высшего руководства. Подобный подход позволяет учесть стратегические цели организации в целом и возможности каждого центра ответственности.
Бюджетирование это процесс, направленный на реализацию бюджета в деятельности организации. Процесс бюджетирования не ограничивается процессом составления бюджета и контролем полученных показателей. Бюджетирование представляет собой замкнутый процесс, включающий три последовательных этапа (рис. 1.9):
1-й этап: разработка и проект сводного бюджета;
2-й этап: утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;
3-й этап: анализ исполнения бюджета по итогам текущего года.
Другим словами, бюджетный цикл включает период времени, которое необходимо для реализации первого этапа и окончания третьего. Бюджетный процесс непрерывен, а его анализ это конечная точка исполнения предыдущего и начальная точка разработки последующего бюджета (рис. 1.9.).
0-й этап