Что такое вертикальное развитие?

Почему одни руководители способны творчески мыслить в условиях кризиса и вести свои компании к процветанию, а другие теряют контроль над ситуацией?

Почему кому-то кажется естественным обращаться за обратной связью к своим подчиненным, а кто-то воспринимает это как проявление недопустимой слабости?

Почему программы корпоративного развития сотрудников не всегда дают желаемый эффект?

Теория вертикального развития зародилась более 30 лет назад, когда Роберт Киган, Сюзанна Кук-Гройтер и Билл Торберт выдвинули гипотезу, что развитие взрослых людей не останавливается к 25-30 годам (одновременно с завершением развития префронтальной коры головного мозга), как это считалось на тот момент.

Они предположили, что не все, но некоторые взрослые продолжают развиваться дальше, и что в своем развитии они проходят определенные стадии (Торберт назвал эти стадии Логиками действий). На каждой из них люди иначе действуют и принимают решения, иначе себя ощущают в мире, а также используют разные когнитивные модели для описания реальности. Причем большинство проблем современных корпораций связано с тем, что сложность окружающего нас мира стремительно растет, а сложность психики топ-менеджеров не соответствует сложности этих внешних измерений — 80% взрослых, не зависимо от их позиций, остаются на ранних стадиях развития.

В среднем для перехода со стадии на стадию требуется от трех до пяти лет, хотя некоторые взрослые в какие-то моменты своей жизни развиваются быстрее и переходят от стадии к стадии за один-два года. В любом случае, стадии уместно представлять не столько как жестко фиксированные «ступеньки лестницы», сколько как волны, которые накрывают и порой перехлестывают одна другую.

Кроме того, у каждого из нас есть, как правило, одна ранняя логика действия, на которую мы регрессируем в стрессовой, неблагоприятной ситуации.

Краткое описание стадий

Оппортунист

Самая первая стадия, встречающаяся в бизнес-среде. Все внимание оппортуниста сконцентрировано главным образом на внешней, физической реальности — он озабочен контролем территории и действий других людей. Он верит, что авторитарная власть — это единственный эффективный способ управления людьми. Его временной горизонт очень мал — часы и дни, поэтому он живет в состоянии постоянного решения срочных сиюминутных проблем и стремясь не упустить текущих возможностей.

Оппортунист может обманывать и нарушать договоренности ради сиюминутной выгоды. Не доверяет другим и считает, что другие также не доверяют ему. Он склонен верить в то, что успех в значительной мере зависит от везения и удачи. Упрям и напорист. Его юмор едок и направлен на самые уязвимые места подчиненных. Эгоцентричен и воспринимает мир через призму своих интересов.

Оппортунист концентрируется на конкретных задачах, а не на планах, идеях, принципах, долговременных стратегиях.

По оценкам, в США примерно 4% руководителей находятся на этой стадии. Этот небольшой процент объясняется тем, что авторитарный, диктаторский стиль управления плохо соотносится с требованиями и культурой сложных современных организаций.

Стиль принятия решений: Это твоя проблема, а не моя.

Организационный тип: Власть и принуждение. Кто сильнее, тот и прав.

Реакция на обратную связь: Воспринимает как нападение и защищается.

Дипломат

Дипломаты начинают осознавать, что тоталитарный эгоцентричный стиль руководства не слишком эффективен, и обращают внимание на ценности группы. Они стремятся стать членами сообщества, клуба, клана. Дипломат хочет контролировать уже не действия людей и не физическую территорию, а то, что люди чувствуют по отношению к нему и как его оценивают. При этом любой конфликт Дипломат рассматривает как прямую угрозу благополучию — своему личному и группы, к которой он принадлежит — поэтому старается любой ценой избегать трений.

Их временной горизонт планирования — от недели до трех месяцев. Дипломаты — клей любой организации и хорошие командные игроки, но как руководители они нерешительны, мыслят шаблонами и не способны на прорыв. Тратят огромное количество энергии на «сохранение лица» и любят «правильное» поощрение — сертификаты, бонусы, деньги. Порой чрезмерно позитивны, а их юмор — это клише и анекдоты «с бородой».

В США на этой стадии находится примерно 11% руководителей.

Стиль принятия решений: Коллегиальный. Старается не раскачивать лодку.

Организационный тип: Ищет принятия и защиты у большей группы. Его притягивают организации с четко определенными целям и иерархической структурой.

Реакция на обратную связь:  Чувствует себя крайне некомфортно даже в случае небольшой критики. Сам неохотно оценивает равных по должности и боится давать обратную связь начальству.

Эксперт

В своем движении от Дипломата к Эксперту люди готовы отказаться от комфорта групповой принадлежности ради поиска нового, экспериментов и возможности «делать по-своему». Теперь для них важно не «быть как все», а «стать уникальным». Это часто перфекционисты, которые все стремятся доводить до совершенства и требуют этого от других.

Эксперты стремятся контролировать стратегическую территорию своего опыта, долгосрочные результаты — они любят постоянно учиться, потому что это действует на них успокаивающе, часто получают не одно образование (бухгалтер, юрист, маркетолог в одном лице). Ценят продуктивность (краткосрочный результат) гораздо выше общей эффективности (долгосрочных результатов).

Их временной горизонт — от полугода до года, и как руководители они уже способны на краткосрочное стратегическое планирование. Чрезвычайно ценят формальные процедуры и логистику. В США на этой стадии находится 37% руководителей.

Стиль принятия решений: На основании строго взвешенной и многократно проверенной экспертной оценки.

Организационный тип: Лидеры-прагматики. Технократы, инженеры, бюрократы. Готовы брать ответственность за себя и команду. Девиз — «Делай как я».

Реакция на обратную связь:  Готовы получать ее только от человека, чья экспертная позиция выше. Хотя Эксперты стремятся во всем достигать совершенства, обратная связь может вызвать у них негодование и даже обиду.