1.2.1 Класифікація стилів керівництва та їх вплив на соціально-психологічний клімат в колективі

Структура соціально-психологічного клімату визначається системою відносин, що склалися в колективі між його членами та може характеризуватися елементами, що являють собою синтез суспільних та між особистісних відносин.

Психологічний клімат багатогранне явище, яке має різноманітні вияви, або структурні елементи, що можуть бути класифіковані за кількома критеріями.

Одним із критеріїв, що його можна покласти в основу такої класифікації і відповідно - в основи побудови структури психологічного клімату, є такий показник, як ставлення членів колективу до об'єктів навколишнього світу. Виходячи з цього критерію можна виокремити чотири структурних елементи психологічного клімату, які відображають ставлення членів колективу до:

· загальної справи;

· один до одного;

· світу в цілому ;

· самих до себе.

Слід зазначити при цьому, що перші дві групи є первинними, тобто найпоказовішими і найбільш безпосередніми виявами психологічного клімату. Наступні дві групи вторинні, більш опосередковані, оскільки вони зумовлюються не лише життєдіяльністю конкретного колективу, а й іншими факторами ( соціальними та власне особистісними).

В свою чергу, всі вияви психологічного клімату мають два основних параметри :

а) предметний (спрямованість уваги та характер сприйняття працівниками організації тих чи інших сторін їхньої діяльності );

б) емоційний (задоволення або незадоволення цією діяльністю).

Крім названого, основні структурні елементи психологічного клімату можуть бути виділені і на підставі іншого критерію міри репрезентації в ньому психологічних, соціальних і соціально-психологічних виявів. Відповідно структурі соціально-психологічного клімату можна виокремити такі основні аспекти (елементи ) :

•  психологічний

•  соціальний

• соціально-психологічний.

Психологічний аспект знаходить відображення в інтелектуальних, емоційних та вольових станах і властивостях колективів організаторських установ. Так, можна говорити про те, одним колективам притаманна атмосфера інтелектуальної активності і творчого пошуку, цілеспрямованості, оптимізму, а іншим - інтелектуальна і творча інертність, відсутність нових підходів до організації тієї чи іншої діяльності відсутність вольових дій та бажань долати труднощі, які виникають при досягненні поставлених перед колективом цілей.

Соціальний аспект відображає міру репрезентованості у кліматі соціальних вимог. Які висуває суспільство в даний конкретний період його розвитку. Відповідно у структурі клімату можна виокремлювати політичний, моральний, діловий, естетичний та інші його види. У кожному із них психологічний аспект може мати свій специфічний зміст.

Соціально-психологічний аспект знаходить відображення в інтегративних показниках групової психології, що є значущими для збереження цілісності колективу та його функціонування як відносно самостійного об'єднання людей. Ідеться про такі характеристики колективу, як єдність згуртованість, міра взаємодопомоги, близькості членів колективу, подібність їхніх думок, оцінок настановлень, спрацьованості.

Коли йдеться про зміст та природу соціально-психологічного клімату, завжди треба брати до уваги те, що це суб'єктивне утворення (те, що відображається), одне з психологічних масоподібних явищ, що виникають в групах та колективах. Об'єктивною реальністю, яка знаходить відображення у психологічному клімату в колективу, є його реальна життєдіяльність - конкретні види діяльності, які здійснюються членами колективу, способи їх взаємодії між собою, організаційна культура.

Психологічний клімат, як суб'єктивне утворення може по різному усвідомлюватись членами колективу. Від міри розуміння керівником ролі психологічного клімату в процесі діяльності освітніх установ, від уміння керівників діагностувати особливості різних видів клімату, виявити фактори, що впливають на його розвиток.

Через суспільні відносини розкривається соціальний зміст особистісних відносин людей в колективах. Це - виробничі, економічні, політичні, правові, етичні, естетичні, відносини. "Окремі моменти суспільних відносин, - вважає Г.М.Андрєєва, - уявляються їх учасниками лише як між особистісні відносини... Міжособистісні відносини є дійсною реальністю суспільних відносин: поза ними немає "чистих" суспільних відносин" (1). Думка про практичну єдність суспільних та міжособистісних відносин означає, що їх розділення з метою вивчення не повинно розривати реального взаємозв'язку між ними.

Класифікують стилі керівництва за різними ознаками. Найбільш поширеними і універсальними на практиці вважають виділені німецьким психологом К. Левіним три «класичних» стилю керівництва: директивний (авторитарний, автократичний), демократичний (колегіальний) і ліберальний (попустительський) [9].

Розглянемо вплив стилю керівництва на психологічний клімат у колективі на прикладі трьох класичних стилів.

Директивний стиль (одноосібний, вольовий, авторитарний). Для «директивного» лідера підлеглі йому люди – тільки виконавці. Керівник з таким стилем керівництва пригнічує у співробітників прагнення працювати творчо і проявляти ініціативу. Якщо вона виникає, то тут же пригнічується керівником. Часто поведінка такого керівника характеризується зарозумілістю по відношенню до працівників, неповага до особистості підлеглого, переслідування за критику і т. д. Всі ці фактори в сукупності приводять до створення негативного соціально-психологічного клімату всередині робочих груп. Авторитаризм негативно позначається на групових стосунках. Деякі з виконавців намагаються перейняти стиль свого керівника у стосунках з колегами, підлещуються до начальства. Інші намагаються ізолюватися від контактів усередині групи, треті впадають у депресію.

Керівник-автократ повністю зосереджує в руках рішення всіх питань, не довіряє підлеглим, не цікавиться їх думкою, бере на себе відповідальність за все, даючи виконавцям лише вказівки. В якості основної форми стимулювання він використовує покарання, погрози, тиск. Зрозуміло, що співробітники ставляться до такого керівника негативно. У результаті в колективі формується несприятливий соціально-психологічний клімат, люди перебувають у постійній напрузі, стають нервовими і запальними, тобто створюється грунт для конфліктів. Зміна дисциплінарних заходів викликає в людині страх і злість, формується негативна мотивація до праці. Виконавці бояться задавати питання керівнику-автократові, оскільки бояться почути на свою адресу неприємні зауваження і нарікання.

При даному стилі керівництва середній людині притаманна нехіть до праці і бажання уникнути його при першій же можливості. Тому більшість людей потрібно примушувати різними методами, аж до покарань, до виконання покладених на них обов'язків і безперервно контролювати їхні дії [10]. психологічний клімат стиль керівництво

Втім, за таких умов не можна однозначно думати, що директивний стиль управління поганий за своєю сутністю і не може бути використаний з матеріальною вигодою для підприємства чи окремих його структур. Цей стиль має вигідність, до якої можна віднести чіткість і оперативність управління, забезпечення її єдності задля досягнення поставленої мети; скорочення часу для прийняття рішень та цим забезпечити швидке реагування зміни зовнішніх умов. З іншого боку, на початковому етапі діяльності організації, коли в працівників ще не сформувалися необхідні навички та чітке бачення їхніх насущних цілей організації, цей стиль може виявитися дуже ефективним. До основного браку директивного стилю управління можна віднести те, що при постійному застосуванні він зводить до мінімуму творчу ініціативу підлеглих, погіршує моральний клімат у колективі, призводить до плинності кадрів.

Демократичний стиль (колегіальний) дає можливість відчути підлеглим свою причетність до вирішення виробничих завдань, проявити ініціативу. Організації, в яких домінує демократичний стиль керівництва, характеризується високим ступенем децентралізації повноважень, активною участю співробітників у прийнятті рішень [3].

Керівник намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими, уникає нав'язувати їм свою волю, залучає до прийняття рішень, надає свободу формулювати власні цілі на основі цілей організації. Свої стосунки з підлеглими він будує на повазі до особистості працівника і на довірі, не боячись делегувати частину своїх повноважень. Серед стимулюючих заходів переважає заохочення, а покарання використовується лише у виняткових випадках. Співробітники в цілому задоволені такою системою керівництва і зазвичай надають своєму начальникові посильну допомогу. Все це згуртовує колектив. Керівник-демократ намагається створити всередині робочих груп нормальний психологічний клімат, заснований на довірі, доброзичливості і взаємодопомозі.

Такий стиль керівництва сприяє підвищенню продуктивності, дає простір творчості людей, підвищує їх задоволеність працею і своїм становищем. Його застосування знижує прогули, травми, плинність, створює більш високий моральний настрій, покращує взаємини в колективі і ставлення підлеглих до керівника.

Отже, до основних переваг демократичного стилю управління відносяться: стимулювання проявів особистої ініціативи, розкриття творчого потенціалу співробітників; швидке та ефективне рішення нешаблонних завдань; використання психологічних механізмів для мотивації співробітників, що сприяє підвищенню їх задоволеності своєю працею; створення сприятливої моральної й трудової атмосфери у колективі. Проте демократичний стиль буде ефективним у разі, якщо підприємство стабільно функціонує і можливість виникнення екстремальній ситуації, що вимагає прийняття швидкого й можливо, жорсткого рішення зведена до мінімуму. З іншого боку, тоді коли в колективі немає передусім ініціативних, нестандартно думаючих і головних дійових працівників, то керівництво у демократичному стилі недоцільне, потрібні директивні (авторитарні) методи керівництва.

Ліберальний стиль, його суть полягає в тому, що керівник ставить перед виконавцями завдання, створює необхідні організаційні умови для роботи (забезпечує співробітників інформацією, заохочує, навчає), визначає її правила і задає кордону рішення, сам же при цьому відходить на другий план, залишаючи за собою функції консультанта, арбітра, експерта, оцінює отримані результати [3].

Підлеглі, позбувшись від тотального контролю, самостійно приймають необхідні рішення і шукають, в рамках наданих повноважень, шляхи їх реалізації. Така робота дозволяє їм виразити себе, приносить задоволення і формує сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі, породжує довіру між людьми, сприяє добровільному прийняттю на себе підвищених зобов'язань. Але при ліберальному керівництві дуже сильні позиції приймають неформальні лідери і групи, воля яких практично нічим не обмежується. Тому колектив в такому стилі керівництва може не мати єдності. Клімат у ньому характеризується напруженістю у відносинах між групами і особистостями, рівень міжособистісної і міжгрупової довіри невисокий, як наслідок, люди не будуть задоволені своєю роботою, керівником, немає ніякого стимулу сумлінно трудитися [12].

Ми розглянули, як стилі керівництва впливають на соціально-психологічний клімат колективу. Тому, раціонально діючий керівник буде намагатися підтримувати розумний баланс влади. Використана ним влада повинна бути необхідною і достатньою для досягнення цілей, але не викликати у підлеглих відчуття, що ними маніпулюють, і не провокувати їх на прояв непокори.

Всі ці три стилі керівництва найчастіше зустрічаються у повсякденному житті. Більшість керівників застосовують різні стилі у різних ситуаціях. Деякі керівники діють у рамках певного стилю, та більшість фактично застосовують у залежність від обставин чотири стилю [19].

Соціально - психологічний клімат визначається по цілій системі показників:

- Задоволеність підлеглими взаємовідносинами:

       · всередині організації;

       · з колективами других організацій;

       · з керівником організації;

       · з керівництвом організації в цілому.

- Задоволеність характером і змістом праці:

       · ергономічні та фізіологічні умови праці;

       · приміщенням та обладнанням ;

       · забезпеченість оргтехнікою, та її якість.

- Частота виникнення конфліктних ситуацій.

- Потенційна плинність кадрів та її причини.

- Особиста безпека.

- Рівень професійної і соціальної активності персоналу:

       · позитивна мотивація;

       · участь співробітників в управлінні;

       · винагорода навчання персоналу;

       · переміщення кар'єри по заслузі;

       · планування кар'єри;

       · об'єктивність атестації кадрів;

       · відсутність апатії і застою в цих сферах життя.

- Згуртованість, рівень ціннісно-мотиваційної єдності, та мотиви трудової діяльності:

- Відчуття економічного благоустрою:

       · задоволеність окладом;

       · задоволеність гарантованими преміями;

       · задоволеність преміями за хороші результати роботи;

- Задоволеність системою морального та матеріального стимулювання:

       · справедливість розподілу соціальних благ (матеріальної допомоги, поплати спортивних та оздоровчих послуг, пільгових кредитів);

       · справедливість та законність соціальних гарантій (проплата лікарняних листів, компенсацій, страхування).

- Стиль керівництва колективом і відношення до нього підлеглих:

       · стабільна кадрова політика;

       · дотримання прав особистості;

       · докладне дотримання вимогам регламентованих документів;

       · довіра та повага керівників різних рівнів.

Головним завданням вивчення соціально-психологічного клімату в колективі є:

· виявлення факторів, за допомогою яких можна керувати кліматом та діяти на нього з метою формування позитивних тенденцій в колективі.

Багато методів вивчення психологічного клімату не дають можливості успішно вирішувати ці дослідницькі завдання. Недостатньо описувати, вимірювати чи пояснювати соціально-психологічний клімат за допомогою таких оціночних виразів, як "задовольняє - не задовольняє", "подобається - не подобається", "кращий - гірший", ніж в інших колективах. Подібні оцінки клімату, звичайно дають деяке уявлення про нього, дозволяють порівняти різні колективи, але вони не показують причин, що зумовлюють формування того чи іншого клімату, не вказують конкретні шляхи його покращення.

В дослідженнях важливо вияснити, хто, що, як та при яких обставинах сприяє чи заважає встановленню соціально значущих форм взаємодії людей в процесі спільної діяльності. Для цього потрібні методики, що вивчають, вимірюють не тільки загальні оціночні відомості про соціально-психологічний клімат, а й фактори, за допомогою котрих ним можна керувати.

Важливо, наприклад, вияснити, по яких конкретних параметрах клімат конкретного колективу відповідає соціальним відносинам, а по яких не відповідає. З цієї точки зору відносини між членами колективу доцільно характеризувати за допомогою понять, що використовуються для вивчення моральності, правосвідомості норм і цінностей суспільного життя. Такий підхід сприяв би виявленню конкретних напрямів, в яких необхідно вдосконалювати соціально-психологічний клімат спільності, що вивчається. Він полегшив би професійну задачу психологів, котрі за словами Г.М.Андрєєвої не можуть обмежитися тільки мистецьким володінням вимірювальними процедурами, в них обов'язково повинно бути сформовано "соціальне бачення".

Психологічні типи керівників

 

Тип керівника – особистість, яка в узагальненій формі втілює певні характерологічні властивості.

На формування типу керівника впливають: політична система суспільства (тоталітарна, демократична тощо) ; виробничі відносини, які залежать від способу господарювання; загальнолюдські цінності; цінності певного суспільства, які становлять мораль (релігія, традиції, “неписані закони” тощо) ; психофізіологічна природа людини, зумовлена способом існування індивіда як частки природної системи (виявляється переважно в потребах) ; національний менталітет.

Тип поведінки керівника є суттєвим чинником впливу управлінського стилю на якість і ефективність роботи організації. Згідно з теорією К. -Г. Юнга залежно від способів сприймання інформації й процесу прийняття рішень виокремлюють чотири типи особистості:

ті, що думають свідомо. Такі особистості люблять порядок, чіткість і контроль, надають перевагу короткочасним програмам і приймають стандартні рішення;

ті, що думають інтуїтивно. Вони більш схильні до довгострокового планування, виявляють нахили до інновацій, сміливо йдуть на ризик;

ті, що відчувають свідомо. Привабливими вважають короткочасні програми, особливу увагу приділяють людському чиннику;

ті, що відчувають інтуїтивно. Здебільшого покладаються на інтуїцію, уникають правил, їх приваблюють довгострокові цілі й проблеми, що вимагають нестандартних рішень.

На основі цієї теорії у США були розроблені тести, використання яких дає змогу виявляти охарактеризовані вище типи керівників.

У багатьох сучасних дослідженнях йдеться про новий тип керівника, який головним своїм завданням вважає створення власного іміджу і таким чином сприяє формуванню й утвердженню бюрократії.

Керівники бюрократичного типу. Зовні вони намагаються підкреслити свою перевагу, але дуже некомфортно почувають себе під час взаємодії із підлеглими. Виявляють активність у роботі різних комітетів. У своїх безпосередніх керівників створюють враження постійної зайнятості. Головна шкода від такого типу керівників полягає у зниженні рівня мотивації до сумлінної праці серед кваліфікованих працівників.

Велику пізнавальну і практичну цінність мають дослідження поведінки керівників у конфліктній ситуації, вияви якої зводяться до п'яти типів: конкуруючий, компромісний, той, що пристосовується, уникає і співпрацює.

Інші дослідження стверджують, що в управлінській культурі наявні чотири основних типи керівників:

1. “Майстри”. Дотримуються традиційної системи цінностей, яка охоплює виробничу етику і ставлення до співробітників, що залежить від того, наскільки творчо вони виконують свої обов'язки. Такі керівники бувають поглинутими предметом своїх творчих пошуків настільки, що це заважає їм керувати складними і мінливими організаційними системами.

2. “Борці з джунглями”. Пристрасно прагнуть до влади, сприймають себе та інших мешканцями “людських джунглів”, де кожен прагне з'їсти іншого. їх інтелектуально-психічний потенціал скерований переважно на забезпечення власної вигоди і добробуту. Колег по роботі сприймають як конкурентів або ворогів, а підлеглих – як засіб боротьби за владу. Серед них виокремлюють два підтипи – “леви” (переможці, які досягли успіху і будують свою імперію) і “лисиці” (влаштувавши свої гнізда в корпоративній організації, продовжують спритно і з вигодою просуватися далі. Але їхні плани можуть розвалитися, наштовхнувшись на протистояння тих, кого вони свого часу обманули або використали).

3. “Люди компанії”. Ідентифікують себе з організацією, до якої належать. Усвідомивши свою психологічну слабкість, прагнуть підпорядкувати себе іншим, дбаючи більше про безпеку, ніж про успіхи. Найбільш творчі з них створюють у компанії доброзичливу атмосферу, проте в умовах жорсткої конкуренції неспроможні успішно налагоджувати справи.

4. “Гравці”. Розглядають ділове життя та свою роботу як своєрідну гру, люблять ризикувати, але обґрунтовано, схильні до нововведень. Прагнуть не створення власної “імперії”, а задоволення від перемоги.

Серед сучасних керівників корпорацій найширше представлений саме останній тип. Керівникам, які посідають найвищі пости, найчастіше притаманні риси “гравців” та “людей компанії”.

Російський психолог Ю. Красовський розглядає принципи класифікації типів керівників як результат професійного емпіричного досвіду керівника. Крім стилів організаційної поведінки, він виокремлює дві групи типів керівників:

1. “Опорні” – співробітники, які становлять ділову основу організації. До них належать типи “творець” і “незамінний”, які є ядром організації, забезпечують активність її функціонування.

2. “Ажурні” – “прикраса” організації, створюють фон, однак ніколи не стануть опорою підрозділу або організації. До цієї групи належать поширені стереотипи, що виявляються зі значною мірою стійкості:

“мораліст”. Схильний до розмірковування на моральні теми, любить повчати, вказувати на недоліки тощо;

“дилетант”. Береться за будь-яку справу, незважаючи на відсутність знань, досвіду для їх здійснення;

“скептик”. Його супроводжують недовіра до всього, сумніви у всьому;

“попелюшка”. Це слухняні виконавці, яким нерідко доводиться братися за чорну, невдячну роботу, не претендуючи на відповідне оцінення своїх старань;

“себелюбець”. Наділений загостреним почуттям гонору, дуже активний, намагається демонструвати свої можливості й здібності тощо;

“діловий”. Його характеризують прагматичність, відсутність відчуття перспективи;

“гравець”. Здатний швидко запалюватися у здійсненні справи, але так само швидко і охолоджуватися до неї. Його інтереси і мотиви нестійкі та вибіркові. За жорсткого контролю і відповідальності йому під силу складні завдання, він бере активну участь у життєдіяльності організації;

“енергійний”. Вирізняється надзвичайною активністю;

“архіваріус”. Надзвичайно педантичний і скрупульозний, неухильно виконує інструкції. Охайність і ретельність допомагають виконувати роботу, яка для інших є важкою і нецікавою.

“Ажурні” й “опорні” групи керівників мають спільні характеристики (табл. 1).

Таблиця 1

Характеристика стилів стереотипізації в організаційній поведінці

	“Творець”	“Незамінний”	“Себелюбець”
Характер ділової активності	Працює швидко і красиво, самостій-ний, цілеспрямова-ний, схильний до творчих рішень. До-водить справу до кінця без проміжного контролю, але може захопитися. Має добру інтуїцію	Працює багато, різ-номанітно, цілеспря-мований, універсаль-ний, самостійний. Здатен виконати будь-які види робіт. Має великий професій-ний досвід	Виявляє активність вибірково, потребує контролю. Схильний до різноманітності захоплень, на цьому заснована його висока загальна актив-ність
	“Творець”	“Незамінний”	“Себелюбець”
Стиль спілкування	Генератор ідей, критичний, може бути категоричний у суд-женнях, вимагає зва-жати на його думку, відстоює свої погля-ди, приймає позиції інших	Легко розуміє керів-ника і сприяє взає-морозумінню, інфор-маційно-довідковий, зв'язківець, схильний до вказівок і справ-ляння впливу	Схильний до розхвалювання самого себе, намагання давати вказівки
Ставлення до оточення і самооцінка	Відкритий, не егоцентричний, потре-бує оцінювання і підкріплення своєї активності, поваги. Має значущі мотиви престижу, розвинуте почуття гумору, доб-розичливий, опти-містичний, може бу-ти іронічним	Вимогливий до себе і оточення. Пишаєть-ся своїм досвідом та універсальністю, рів-ний, доброзичливий, але схильний чинити тиск. Стійкий у сто-сунках, може бути ригідним і схильним до стереотипізації	Егоцентричний, мар-нославний, захопле-ний, схильний до не-адекватності оцінок, доброзичливий, але може бути агресив-ним, якщо зачіпають його самолюбство; має виражену вимог-ливість до інших
Специфіка ролі і функ-цій в інфор-маційному і діловому обміні	Ініціативний, авторитетний, з високим рівнем відповідаль-ності, орієнтований на співробітництво і соціальний комфорт, вразливий і потре-бує підтримки, має широке коло ділових інтересів, схильний надавати допомогу	Має високий рівень відповідальності, ав-торитетний, впоряд-ковує відносини, ви-рішує суперечності, пропонує способи і спрямованість прий-няття рішень, ство-рює системи зворот-них зв'язків, консо-лідує	Генерує суспільну думку, може нав'я-зувати боротьбу і конкуренцію

В управлінській практиці поширені й такі типи керівників:

“штабісти”. Наділені високою виконавчою дисципліною, самоорганізацією праці, вмінням діяти згідно із законом, функціональним мисленням. Проте вони не схильні до самостійних рішень в екстремальних ситуаціях, ризику, відповідальності тощо;

“борці за справедливість”. Виявляють ініціативу, добропорядність, принциповість, професіоналізм у роботі. Попри певну зовнішню схожість суттєво відрізняються від “скандалістів”, у яких завищений рівень домагань за недостатності кваліфікації та здібностей;

“орачі”. Ретельно виконують свої службові обов'язки, кар'єра для них – не самоціль, а моральне заохочення часто важить більше, ніж матеріальне;

“імітатори”. Потрапивши на керівну посаду випадково або завдяки зв'язкам, вони імітують бурхливу діяльність, оточують себе “привілейованими”, виявляють надмірну активність. Здебільшого їм не вистачає професійної, ділової компетентності.

Незалежно від домінування ознак, на підставі яких можна зарахувати керівників до певного психологічного типу і які визначають стиль їх роботи, кожен із них повинен бути наділений якостями, без яких неможливо вибудувати стратегію своєї поведінки й управлінську кар'єру. До таких якостей належать:

1. Історія. Допомагає суб'єктам управління спостерігати, осмислювати простір і час, які відходять у минуле, максимально використовувати минулий досвід в управлінській діяльності, у виробленні власного стилю керівництва і типу поведінки. Однак більшість керівників ігнорує ці уроки, найімовірніше через незнання їх.

2. Аналіз. Дає змогу спостерігати й оцінювати справи у певний момент. Для цього керівникові необхідно немало знати, спиратися на якомога ширшу інформацію, бути високорозвиненою особистістю.

3. Передбачення. Озброює відчуттям певності перспектив розвитку, правильності обраного типу поведінки. Однак без усвідомлення уроків історії й аналітичних навиків досягти цього неможливо. Інакше передбачення нічим не відрізнятиметься від примітивних прогнозів, які ніколи по-справжньому не допомагають справі.

Урахування цих чинників є запорукою опанування керівником культури управління, допомагає виробити в собі необхідну для будь-якої управлінської діяльності рису – почуття відповідальності.

Ознаками сприятливого соціально-психологічного клімату є:

       висока вимогливість і довіра членів організації друг до друга;

• Ø доброзичлива й ділова критика;

• Ø вільне вираження власної думки членами організації під час обговорення всіх питань групового життя;

• Ø задоволеність приналежністю до організації;

• Ø високий ступінь взаємодопомоги;

• Ø достатня інформованість членів організації про всі аспекти її внутрішнього життя.

Керування соціально-психологічним кліматом. Воно містить у собі здійснення наступних заходів:

•  керування процесом формування змістовних психологічних компонентів клімату (норм, очікувань, цінностей, установок, традицій, групової думки й настрою);

•  оптимальний підбор, розміщення, навчання й періодична атестація керівних кадрів;

•  комплектування первинних колективів з урахуванням фактора психологічної сумісності;

•  опора на найбільш авторитетних, активних членів колективу;

•  попередження й дозвіл міжособистісних конфліктів методиками, існують і інші, що дозволяють виявити не тільки стан соціально-психологічного клімату, але й складну систему міжколективних взаємин.

Попередження конфліктів

Попередження конфлікту - це діяльність, спрямована на недопущення його виникнення й руйнівного впливу на ту або іншу сторону, той або інший елемент суспільної системи. Така діяльність представляє собою активне втручання керуючого суб'єкта (однієї або обох сторін передбачуваного конфлікту) у реальний процес суспільних відносин людей, у їхню взаємодію в різних сферах життя. У такому випадку стихійний хід процесу може бути перерваний, за умови розумного втручання, доцільного з погляду інтересів суспільних сил.

Попередження конфлікту припускає його прогнозування. Прогноз - це подання про майбутній конфлікт із певною ймовірністю вказівки місця й часу його виникнення. Наукова й практична цінність прогнозу визначається рівнем його обґрунтованості й вірогідності. У числі основних методів прогнозування: екстраполяція даної ситуації на майбутній стан системи (підсистеми); моделювання можливої конфліктної ситуації, статичний метод, опитування експертів.

Прогнозування конфлікту - лише передумова його запобігання. Варто також ураховувати неможливість попередження всякого конфлікту.

Стратегія запобігання конфліктів включає систему діяльності, сукупність етапів і методів керування конкретним процесом суперечливих взаємин суспільних суб'єктів. Розрізняються етапи часткового й повного запобігання конфліктів, раннього попередження й дозволу, що попереджає. Часткове запобігання стає можливим за умови блокування дії однієї із причин даного конфлікту й обмеження його негативного впливу на інтереси протиборчих сторін. Стратегія повного запобігання припускає нейтралізацію дії всього комплексу факторів, що детермінують конфлікт.

Узгодження інтересів - оптимальний спосіб досягнення консенсусу між суспільними суб'єктами. Однак останній не завжди можливий. Тому використовуються й інші моделі запобігання конфлікту інтересів: певне їхнє сполучення, підпорядкування неголовних інтересів головним, тимчасових - постійним, поточних - перспективним. Не виключається й придушення окремих елементів інтересів обох взаємодіючих суб'єктів. Нарешті, доцільна тактика розведення суперечливих інтересів. У випадку назріваючого зіткнення між роботодавцем і трудовим колективом предметом спора можуть бути багато інтересів тої й іншої сторони. Коли ж такий варіант виключається, доводиться шукати інші прийнятні форми взаємодії суперечливих інтересів. Це дозволяє знаходити компроміс і згладити напруженість Стратегія попередження конфлікту передбачає здійснення таких принципів, як своєчасність дій по попередженню можливих колізій, оперативність.

Форми прояву соціально-психологічного клімату в колективі 2. Емпіричні дослідження впливу стилю керівництва на соціально-психологічний клімат в колективі