4. Процессуальные теории мотивации
Основа процессуальных теорий – анализ того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Авторы процессуальных теорий не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только этим. Поведение личности также является функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного ею типа поведения.
Существуют три основные теории мотивации: теория ожидания (ТО), теория справедливости (ТС) и модель Портера-Лоулера.
Теория ожидания.
Эта теория Виктора Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Кроме того, человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению потребности и приобретению желаемого.
Ожидание – это оценка личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, что окончание вуза позволит и м получить хорошую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей:
Затраты труда – результаты (З-Р);
Результаты – вознаграждение (Р-В);
Валентность (В) – ценность вознаграждения.
Ожидание З-Р – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами (если коммивояжер обзвонит на 10 чел. больше, то объем продаж возрастет на 15 %).
Если люди чувствуют, что прямой связи между усилиями и результатами нет, то согласно ТО, мотивация будет ослабевать.
Ожидание Р-В – это ожидание определенного вознаграждения или поощрения за достигнутый результат (например, при повышении объема продаж на 15 % коммивояжер может ожидать 10 %-ную премию к зарплате).
Здесь, как и в случае З-Р, у человека, не ощущающего четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать (если за 15 % увеличения объема продаж он получит 2 % премии, то не станет обзванивать больше потенциальных клиентов).
Если человек уверен, что достигнутые результаты будут хорошо вознаграждены, но затраченные усилия будут слишком велики, то мотивация будет слабой.
Валентность – ценность вознаграждения или предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая после получения определенного вознаграждения.
Так как у разных людей потребности и пожелания касательно вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение может быть воспринято по-разному. Если валентность низка, то согласно ТО мотивация труда будет ослабевать.
Таким образом, если значение любого из трех критически важных факторов мало, то будет слабой мотивация и низкими результаты труда. Соотношение этих факторов выражается формулой:
Мотивация=(З-Р)*(Р-В)*(В)
Практическое использование теории мотивации может дать неплохой результат в деле повышения производительности труда.
Для этого руководители предприятия должны сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
Случай. Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те из них, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на 2 недели. Руководство было потрясено, так как некоторые лучшие агенты перестали выполнять план.
Причина. Поездка на Гавайи с женой не всеми воспринималась как награда.
Руководитель должен сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных.
Надо иметь в виду, что взаимоотношения начальников и подчиненных в большей степени зависят от того, чего они ожидают от подчиненных. Чем выше ожидания, тем выше результат.
Это подтверждают исследования. Но необходимо создавать подходящий климат для мотивации.
Теория справедливости.
Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у них возникает психологическое напряжение. Этих сотрудников надо мотивировать соответствующим образом, исправив дисбаланс.
Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, либо начинают снижать производительность труда, либо требуют повысить вознаграждение.
Те, кто считает, что им переплачивают, будут стремиться работать на том же уровне, либо повысить отдачу.
Таким образом, основной вывод ТС для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут снижать интенсивность труда. Практика, распространенная в США, когда дурным тоном считается спрашивать сослуживцев о размере заработной платы, часто имеет отрицательные последствия, так как заставляет подозревать несправедливость там, где ее может и не быть. Кроме того, из теории ожидания следует, что в этом случае организация может потерять положительное мотивационное воздействие роста зарплаты, связанное с продвижением по службе.
Однако восприятие и оценка справедливости носит относительный характер. Люди сравнивают себя с сотрудниками своей и других организаций, выполняющих аналогичную работу, и сравнивают заработную плату, не учитывая при этом опыт, либо эффективность труда. Ниже приведен пример того, как работники воспринимают несправедливость при оплате труда
Таблица
Формы дискриминации |
Пол |
Раса |
Националь-ность или религия |
Возраст |
Физические недостатки |
Меня не взяли на работу, хотя я удовлетворял квалификационным требованиям |
18,0 |
32,7 |
24,1 |
16,7 |
31,0 |
Заработок был ниже, чем у других рабочих, делавших аналогичную работу |
48,5 |
15,5 |
17,2 |
28,1 |
17,2 |
Больше норма или менее престижная работа, чем у других с аналогичными обязанностями |
28,5 |
21,8 |
27,6 |
25,1 |
17,2 |
Меня не приглашали участвовать в совместных развлечениях после работы |
12,8 |
7,3 |
19,0 |
7,4 |
6,9 |
Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах повышения квалификации |
16,2 |
15,5 |
12,1 |
9,4 |
6,9 |
У меня не было доступа к неформальным каналам информации, необходимой по роду работы |
25,3 |
29,1 |
43,1 |
24,6 |
34,5 |
Модель Портера – Лоулера.
Модель Портера – Лоулера – это комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости.
Вознаграждения,
принимаемые как справедливые (8)
Удовлетворение
(9)
Усилия
(3)
Результаты
(выполненная работа) (6)
Ценность
вознаграждения (1)
Способности
и характер (4)
Оценка
роли работника (5)
Оценка
вероятности связи усилия-вознаграждения
(2)
Внешние
вознаграждения (7б)
Внутренние
вознаграждения (7а)
В модели используется 5 переменных:
затраченные усилия;
восприятие;
полученные результаты;
вознаграждение;
степень удовлетворения.
Согласно модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли.
Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Л. Портера и Э. Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Итак, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:
затраченных усилий (3);
способностей и характерных особенностей человека (4);
осознания им своей роли в процессе труда (5).
Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затраченными усилиями и возможным вознаграждением.
Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7 а), такие, как чувство удовлетворенности работой, самоуважение к своей компетентности, а также внешнее вознаграждения (7 б), такие, как похвала, премия, продвижение по службе.
Пунктир 6 – 7 б показывает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями.
Пунктир 6 – 8 использован для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за тот или иной результат.
Удовлетворение (9) – это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Главный вывод Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что на сей счет думает большинство руководителей. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что чем больше удовлетворен человек, тем он лучше работает.
Применимость модели Портера-Лоулера в практике управления. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство МНРов. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.
Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Они показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
Величайший в мире принцип МНТа: «Generosity Makes Progress (GMP) – вознаграждай все, что делается, т. к. делается то, что вознаграждается». Подход к данному принципу изображается с помощью таблицы 10*10:
Вознаграждайте |
Вместо |
10 лучших способов |
|
|
|
Суть GMP: каждый человек реагирует лучше, когда видит выгоду для себя.
Для того, чтобы выяснить степень удовлетворенности работников предприятия, МНРам рекомендуется заполнять мотивационные листы путем проведения периодических опросов в коллективе и сравнивать положение дел в разных подразделениях.