2. Процесс стратегического планирования
Задача обоснованного распределения пропорций материального производства с учетом источника его распределения решается с помощью функции планирования. Планирование – это первостепенная функция менеджмента, которая предшествует всем другим функциям и составляет их основу.
Стратегическое планирование в организации – это главная функция МНТа. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
Выбор миссии организации.
Определение целей организации и их согласование по горизонтали и вертикали.
Анализ внешней среды.
Анализ внутренней среды.
Управленческое обследование сильных и слабых сторон.
Анализ стратегических альтернатив.
Выбор стратегии.
Реализация стратегии (политика, тактика, процедуры, правила)
Управление реализацией стратегии и контроль (бюджет и УПЦ).
Оценка стратегии (количественная и качественная).
Этап 1. Выбор миссии организации
Миссия – это обобщенная цель организации в бизнесе, главная цель, объясняющая смысл существования фирмы на рынке. Чтобы сформулировать миссию, нужно ответить на следующие вопросы:
В чем состоит наш бизнес? Миссия всегда направлена на внешнюю среду, на потребителя, потребности которого фирма должна удовлетворить лучше, чем конкуренты. То, что потребитель покупает и считает ценностью для себя, имеет решающее значение для успеха организации. Бизнес определяется не названием предприятия или ее уставом, а тем удовлетворением, которое получает потребитель, покупая наш продукт или услугу;
Кто наш потребитель? Ответ на этот вопрос связан со стратегией сегментации, т. к. потребности целевых сегментов различаются между собой и их надо учитывать до производства товаров;
Где наш потребитель, и в каком месте он желает делать покупки?
В чем ценность нашего товара для потребителя?
Чем будет наш бизнес в перспективе?
Предприятие разрабатывает миссию в вариантах:
Расширенный вариант – философия предприятия для внутреннего пользования.
Сокращенный – для общения на рынке с контрагентами.
Лозунговый вариант.
Миссия выражается в терминах, имеющих общий относительный характер, отражающих образ предприятия, в отличие от целей, которые всегда конкретны, привязаны к временному периоду, измеримы. Миссия содержит:
Продукты, работы, услуги, которые производит фирма – каковы они (должны быть названы).
Категория целевых потребителей, кто является целевым сегментом.
Потребности потребителей, которые удовлетворяет фирма – в чем ценность продукта для потребителя.
Целевые рынки – какие географические регионы обслуживаются.
Технология – ориентация фирмы на традиционные или новейшие технологии.
Приоритеты выживания, роста, прибыльности – нацелена ли компания на выживание или на рост.
Философия фирмы – важнейшие ценности, традиционные нормы.
Конкурентные преимущества – отличительные особенности и стратегические преимущества фирмы по сравнению с конкурентами.
Публичный имидж в обществе – участие в решении экологических, социальных и других неэкономических проблем.
Отношение к работникам, занятых компанией – компенсируется ли их труд достойно и справедливо, создаются ли возможности для образования и развития, рассматривается ли человек как рабочая сила или как главный ресурс и капитал компании.
Отношение к акционерам и собственникам – выплачиваются ли дивиденды в заявленные сроки и в заявленных размерах.
Сокращенный вариант миссии содержит компоненты, касающиеся удовлетворения потребителей, обязательства по отношению к сотрудникам и акционерам.
Этап 2. Определение целей организации
Цель – это конечное состояние, характеризующее результат деятельности фирмы. Немецкие эксперты считают, что правильно сформулировать цель – это 50% успеха организации.
Фирмы существуют для достижения определенных целей. На управляющую систему возлагается ответственность за эффективное использование ресурсов для достижения поставленных целей. Цели задают фирме направление движения, они должны разрабатываться и реализовываться во всех сферах деятельности на фирме (марктинг, финансы, производство). Процесс разработки «дерева» целей на конкретный период времени начинается с формулирования общепринятых целей организации (корпоративных)– целей 1-го уровня, на которые ориентируется высшее руководство.
Характеристики целей.
Конкретные и измеримые цели. Руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.
Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели могут быть долгосрочными (свыше 5 лет), среднесрочными (от 1 года до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года).
Цели должны быть достижимыми. Нельзя недооценивать и переоценивать свои возможности.
Цели должны быть формулируемы и формализуемы. Это означает четкую формулировку поставленных целей, отсутствие неоднозначных трактовок. Цели должны быть закреплены во внутрифирменных документах.
Цели сотрудников, групп, организации в целом должны быть совместимы. Это позволит избежать конфликтов.
Цели должны быть возможными для проверки и корректировки. Это связано с необходимостью реагировать на постоянно изменяющуюся внешнюю среду.
Необходимо наличие системы обратной связи. Следует определять, что достигнуто, что нет и почему.
Цели должны быть связаны с системой вознаграждения. Нельзя ориентироваться лишь на максимизацию прибыли сегодня, необходимо строить стратегические планы и стратегическую перспективу.
Профессор Райа разработал перечень областей, в которых руководству следует определять цели.
Прибыльность может выражаться в различных показателях, такие как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и др. В этой области цели могут описываться такими конкретными и специфическими выражениями, как «увеличить доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение 5 лет» и т. д.
Рынки также могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятиями, как доля рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная или отраслевая ниша. Например, «увеличить долю рынка до 28% в течение 3 лет» или «продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года».
Производительность (эффективность) может быть выражена отношениям входа к выходу («увеличить количество единиц продукции до Х на 1-го рабочего за 8-часовой рабочий день»). Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу продукции.
Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких целях, как «ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет» или «снять с производства резиновые изделия к концу следующего года».
Финансовые ресурсы. Цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации («уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года» или «увеличить оборотный капитал до 5 млн. долл. в течение трех лет»).
Производственные мощности, здания и сооружения можно описать с помощью таких показателей, как квадратные метры, постоянные затраты, единицы продукции и др. («увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет»).
Исследования и внедрение новшеств могут быть в долларах, так же как и в других показателях, например, «разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 150 тыс. долл.».
Организация – изменения в структуре или деятельности – может выражаться любым количеством целей, например, «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет» или «создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года».
Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в идее показателей невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучения, например, «снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года» или «осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 1990 г. при издержках, не превышающих 200 долл. на человека».
Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов. Пример: «принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет».
После определения целей идет их согласование.
По горизонтали – достижение договоренности между подразделениями. Например, подцель в сфере маркетинга – достижение определенной доли рынка. Для согласования подцелей руководитель может использовать сквозные проекты, авторитарно устанавливать место и роль каждого подразделения в цели, использовать принцип отвлечения (маневрировать ресурсами, перебрасывая их на те участки, которые наиболее важны).
По вертикали – достижение договоренности по целям между уровнями управления (между менеджерами высшего, среднего и низового звена).
Поэтому перед менеджером стоит ответственная задача организовать распределение задач и ответственности так, чтобы каждый работник мог достичь личных целей, одновременно внеся вклад в достижение целей организации.
Этап 3. Анализ внешней среды
Анализ внешней среды – процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определять возможности и угрозы для фирмы.
Это процесс уяснения текущей стратегии – получить четкое представление по вопросам:
В каком состоянии находится организация?
Где она должна находиться в будущем?
Что должно сделать руководство, чтобы осуществлять перемещение в другое положение?
Необходимо проводить анализ следующих факторов внешней среды:
экономических (темпы инфляции, ставка рефинансирования, уровень занятости, налогообложение и др.);
политических (система власти, законы, нормативные правовые акты и др.);
рыночных (уровень конкуренции, уровень доходов населения, демография и др.);
технологических (изменение технологии в отрасли);
международных (отношения с приграничными государствами, курс национальной валюты и др.);
конкуренции (определение уровня конкуренции, реальных и потенциальных конкурентов и др.);
социальных (уровень защиты прав потребителей, отношение к предпринимателям со стороны общества и др.)
Анализ факторов внешней среды позволяет определить перечень опасностей, с которыми фирма сталкивается во внешней среде, затем взвесить эти факторы и оценить их влияние на организацию.
Этап 4. Анализ внутренней среды
При анализе внутренней среды уделяют внимание следующим факторам.
Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования.
Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством. Вопреки общераспространенному мнению, чтобы обеспечивать прибыльность, нет необходимости контролировать рынок или даже занимать там преобладающее положение
Разнообразие и качество ассортимента изделий. Многие фирмы довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни изделий.
Рыночная демографическая статистика. Трудную проблему для высшего руководства представляет контроль изменений на рынках и в интересах потребителей.
Рыночные исследования и разработки. Еще одной проблемой для руководства являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде бизнеса существенно необходимыми представляются исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.
Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов. Многое фирмы могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов.
Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий.
Прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга. Для некоммерческих организаций первостепенной целью является эффективность операций. Здесь также эффективная доставка товаров или услуг потребителю становится главным моментом функции маркетинга.
Финансы и бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Имеются многочисленные «за» и «против» проведения финансовой ревизии фирмы. Но в целом, преимущества постоянного контроля финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения.
Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Операции. Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления. А некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями.
Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
Является ли наше оборудование (мощности) современным, и хорошо ли оно обслуживается?
Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?
Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?
Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации.
Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
Культура и образ корпорации. Наконец, можно выделить ограниченное число и других факторов, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Имидж может привлекать, например, студентов к определенным колледжам и университетам, а не к другим.
Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании.
После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
Проанализировав внутренние факторы, мы получим представление о внутреннем потенциале фирмы, ее возможностях и недостатках.
Этап 5. Обследование сильных и слабых сторон
Для анализа используется SWOT-матрица – квадранты возможностей и угроз. В начале анализируются факторы среды косвенного воздействия (PEST-факторы), затем – факторы прямого, непосредственного воздействия – потребители, поставщики, конкуренты, государственные органы.
После установления набора факторов производится их качественная интегральная оценка:
Факторы |
Возможность |
Оценка |
Интегральная оценка |
|
|
|
|
Для проведения оценки вводятся две шкалы:
Шкала важности: 1 – неважно; 2 – важно; 3 – очень важно.
Оценочная шкала: 1 – хуже всего … 5 – отлично.
Каждый фактор оценивается с точки зрения его важности для конкретного предприятия, и ставится оценка, характеризующая фактор на данный момент
Интегральная оценка рассчитывается как произведение важности на оценку.
Число факторов в «возможностях» и «оценках» должно быть одинаково, чтобы можно было применить количественный метод.
По результатам оценки делается вывод: насколько опасна внешняя среда в данный момент времени для конкретного бизнеса (что больше: возможностей или угроз).
При анализе внутренней среды используются две методики:
SW-подход – часть SWOT-матрицы с позицией сильных и слабых сторон.
SNW-подход – добавляется особая нейтральная N-позиция.
В качестве нейтральной позиции рекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации как нулевую точку конкуренции.
Для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем, кроме одной, ключевым позициям, находится в состоянии N – нейтральное и только по одному фактору в состоянии S – сильное.
Пример: стратегический анализ внутренней среды организации на период 3-летней стратегии:
Наименование стратегической позиции |
Оценки |
||
S |
N |
W |
|
1. Стратегия организации, в том числе:
|
|
|
|
Техника работы в таблице: в каждой строке проставляют только один крестик («Х») в одной из трех колонок.
Стратегия организации, в том числе по бизнесу 1, 2 и т. д.
Финансы предприятия, в том числе финансы как состояние текущего баланса; финансы как структура; финансы как уровень финансового МНТа (ценные бумаги); финансы как доступность инвестиционных ресурсов.
Продукт с точки зрения конкурентоспособности, в том числе продукт 1, 2…m.
Структура затрат, в том числе по бизнесу 1, 2 … n.
Дистрибуция (самореализация продукта), в том числе умение торговать (профессионализм сбыта) и сбытовая структура.
Информационные технологии.
Инновации (способность к производству и реализации новых видов продукции).
Уровень производства в целом, в том числе материальная база, квалификация специалистов и рабочих.
Уровень маркетинга.
Качество ТМ.
Персонал в целом.
Репутация на рынке.
Отношения с общественностью.
Взаимодействие с органами власти.
Этап 6. Анализ стратегических альтернатив
Далее необходимо выбрать альтернативу долгосрочного стратегического развития.
Стратегия – конкретный долгосрочный план, достижение конкретной цели. При таком понимании стратегии имеется в виду, что все изменения во внутренней и внешней среде организации предсказуемы, поддаются контролю и управлению. Однако такое утверждение неверно даже для плановой экономики, а тем более для рыночной.
Стратегия – это долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, приводящее ее к целям в условиях изменяющегося конкурентного окружения. Стратегия в этом случае понимается как направление движения в сторону конечного состояния и свободу выбора для конкретных направлений развития с учетом изменяющейся ситуации.
Второй подход относится к новому этапу развития МНТа (начался в 90-х гг. 20 века) – стратегическому управлению.
Стратегическое управление – это технология управления предприятием в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Стратегическое управление особенно актуально для организаций с диверсифицированным портфелем бизнеса, т. е. производящих товары и услуги различного функционального назначения. Поэтому стратегическое управление в крупных организациях называют корпоративным управлением, а стратегию всей организации как направление развития фирмы, стали называть корпоративной стратегией.
Существует 4 варианта основных стратегических альтернатив.
Ограниченный рост.
Быстрый рост (не может быть в пищевой и машиностроительной отраслях).
Сокращение (ликвидация).
Сочетание (ликвидация нерентабельной сферы, новая отрасль).
Ограниченный рост. Цели устанавливаются от достигнутого, небольшое увеличение показателей от достигнутых. Используется в отраслях с традиционной технологией, когда фирма удовлетворена положением на рынке.
Быстрый рост. Осуществляется путем ежегодного увеличения уровня и краткосрочных и долгосрочных целей. Используется в отраслях с быстро изменяющейся технологией (или новый бизнес). Характеризуется резким увеличением показателей, например, ассортимента - (внутренний рост), либо путем интеграции с другими производителями (внешний рост).
Сокращение. Уровень целей ниже достигнутых в прошлом, возможно уменьшение сферы деятельности или сокращение доли рынка, распродажа запасов и активов. Используется в условиях кризиса, резкого ухудшения положения на рынке, крайний случай – ликвидация, цели устанавливаются ниже предыдущего уровня.
Сочетание. Данную стратегию используют организации, работающие сразу в нескольких отраслях. Возможно применения сокращения по отдельным продуктам (видам бизнеса) и рост по другим. При этом сокращаются нерентабельные бизнесы и создаются новые, перспективные.
Данный этап предполагает проведение изучения альтернатив с целью определения стратегии, приемлемой для организации.
Этап 7. Выбор стратегии
Существует два противоположных взгляда на понимание термина стратегия:
Принят следующий порядок разработки стратегии:
Базовая конкурентная стратегия.
Базовая стратегия бизнеса – система бизнес-стратегий.
Портфельная стратегия.
Формирование функциональных стратегий:
Продуктово-маркетинговая стратегия;
Финансовая стратегия;
Производственная стратегия;
Стратегия управления персоналом.
Инструментальная стратегия (разрабатывается в каждом функциональном направлении: в маркетинге – 5"Р", в финансах – 2 направления, в производстве – 10 направлений, в управлении персоналом - 4).
1. Базовая конкурентная стратегия – долгосрочное направление деятельности, нацеленное на обеспечение конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества – это характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают ему определенные превосходства над конкурентами; создание его связано с разработкой маркетингового комплекса 5"Р". Для достижения конкурентных преимуществ предприятию следует решить следующие вопросы:
Каковы пути получения конкурентных преимуществ?
Какие стратегии возможны для достижения конкурентных преимуществ?
Как оценить ответные реакции конкурентов?
Для решения этой задачи предприятие использует следующие модели и матрицы:
Общая конкурентная матрица Портера.
Модель конкурентных сил.
Матрица конкурентных преимуществ.
Модель реакции конкурентов.
Согласно матрице Портера преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено продуктовым лидерством:
Совершенствование товаров;
Придание большей потребительской полезности;
Развитие марочной продукции;
Дизайн;
Сервисное, гарантийное обслуживание;
Привлекательный имидж.
Повышение ценности товара для потребителя приводит к тому, что он готов платить более высокую цену за товар. Но повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек на дифференциацию. Сочетание высокой полезности и высокой цены защищает предприятие от конкурентов и обеспечивает стабильное положение на рынке. Предприятию необходимо постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролировать «срок жизни» дифференциации.
Ценовое лидерство обеспечивается за счет возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Главную роль в этой стратегии играет производство и управление издержками, а, следовательно, внедрение новых технологий, стандартизации и унификации продукции. Снижение издержек базируется на «кривой опыта» (была предложена в 1926 году американским служащим в области самолетостроения. Он обнаружил, что всякий раз, когда объем производства удваивается, затраты на производство единицы продукции снижаются на 20 %. Эта корреляционная зависимость в основном применима к сфере материального производства, является классической, т. к. воплощает сущность экономии на масштабах производства (эффект масштаба)). В соответствии с этой теорией особое значение стали придавать увеличению доли на рынке, что позволяет увеличить объем производства и двигаться вниз по кривой опыта. Таким путем фирмы добиваются более высокой нормы прибыли, а, следовательно, большей конкурентоспособности.
Лидерство в нише (концентрированная или сфокусированная стратегия). Стратегия связана с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка без охвата всего рынка. Выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать внимание более сильный конкурентов. Эта стратегия используется предприятиями малого бизнеса, но может применяться и крупными компаниями для выделения узкого сегмента потребителей.
Таким образом, 3 основных стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, оказывается в чрезвычайно плохом положении («болоте»).
Матрица конкурентных преимуществ
Позиция на рынке |
Упреждающие стратегии |
Пассивные стратегии |
1. Лидеры рынка. |
|
|
2. Последователи лидеров на рынке. |
|
|
3. Избегающие прямой конкуренции. |
|
|
Тип выбираемой стратегии (Ф. Котлер) зависит от положения, которое занимает предприятие на рынке и от основного характера его действий.
Лидер рынка – доминирующее положение на рынке, большие стратегические возможности.
Последователи лидера рынка – не занимают лидирующего положения, но желает атаковать лидера.
Избегающие прямой конкуренции – согласны с положением лидера и согласны сосуществовать.
Занимая определенные позиции на рынке, предприятия выбирают активные или пассивные стратегии обеспечения конкурентных преимуществ:
«Захват» рынка – расширение спроса на свою продукцию путем продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, повышения интенсивности потребления.
«Защита» - воздействие на потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия с помощью агрессивной рекламы, сервиса и т. д.
«Перехват» - реакция на нововведения конкурентов для снижения эффективности их деятельности.
«Блокировка» - стремление не допускать, чтобы конкуренты добились преимуществ в отдельных направлениях.
«Атака в лоб» - использование продуктового или ценового преимуществ в соотношении 3:1.
«Прорыв по курсу» - ответные действия по отношению к лидеру с минимальным риском.
«Окружение» - постепенное накопление преимуществ перед лидером с использованием слабых мест.
«Сосредоточение сил на участке» - выбор сегментов, где нет сильных конкурентов.
«Сохранение позиций» - поддержание постоянства в деятельности, не вызывающее внимания конкурентов.
«Отход» - избегание конкуренции путем выпуска не соперничающих товаров.
Матрица реакции конкурентов. Матрица реакции конкурентов Портера основана на движущих силах их поведения:
Цели конкурентов – необходимо изучить, насколько конкуренты удовлетворены долей рынка – это определяет их ответные шаги.
Реакция конкурентов зависит от самооценки конкурентов своей позиции (если конкурент считает себя лидером отрасли, то будет активно реагировать на попытки его обойти).
Реакция конкурентов связана с умением гибко изменять свою текущую стратегию в целом и по элементам комплекса маркетинга в связи с изменениями на рынке.
Вывод Портера: основываясь на этих факторах можно предсказать вероятную реакцию конкурентов на различные ситуации.
2. Базовые стратегии бизнесов. В условиях современного рынка каждое предприятие стремится выпускать не одни продукт, а набор продуктов – продуктовый портфель.
Коммерческая организация по каждому отдельному бизнесу (продукту или виду деятельности) разрабатывает свою специализированную стратегию – бизнес-стратегию, затем стратегии отдельных бизнесов объединяют в систему и на их основе разрабатывают общую корпоративную стратегию организации.
В ситуации, когда в организации только 1 бизнес, бизнес-стратегия общая корпоративная стратегия совпадают.
Существует много вариантов бизнес-стратегий, которые можно свести к типовым 14 вариантам.
Типичность стратегий объясняется тем, что:
Они обеспечивают фирме по данному бизнесу реализацию только одного доминирующего стратегического направления.
Для каждой типовой стратегии существует определенный набор ситуаций, при котором данная стратегия эффективна.
Типовые стратегии бизнеса
№ п/п |
Название стратегии |
Ключевое стратегическое направление |
Ситуация, в которой стратегия эффективна |
1. |
Прямая интеграция |
Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью. |
|
2. |
Обратная интеграция |
Стремление получить в собственность или под контроль поставщиков сырья. |
|
3. |
Горизонтальная интеграция. |
Стремление получить в собственность или под контроль своих конкурентов. |
|
4. |
Захват рынка (проникновение в глубь рынка) |
Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках. |
|
5. |
Развитие рынка SN |
Выведение своего продукта на рынки новых географических регионов. |
|
6. |
Развитие продукта NS |
Стремление увеличить объем реализации через улучшение своего продукта. |
|
7. |
Концентриро-ванная диверсификация |
Создание новых производств, совпадающих с профилем организации. |
|
8. |
Конгломера-тивная диверсификация |
Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации. |
|
9. |
Горизонтальная диверсификация |
Освоение новых непрофессиональных продуктов для традиционных потребителей (велозавод производит кроссовки). |
|
10. |
Совместное предприятие |
Объединение с другой фирмой для проведения работ по спецпроекту. |
|
11. |
Сокращение |
Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки падения объема реализации. |
|
12. |
Отторжение |
Продажа части организации. |
|
13. |
Ликвидация |
Продажа всех активов. |
|
14. |
Комбинация |
Организация осуществляет не менее двух стратегий. |
|
Матрица Томпсона и Стрикланда
Быстрый рост рынка
Второй
квадрат стратегий Первый
квадрат стратегий
Пересмотр стратегий концентрации. 1. Концентрация.
Горизонтальная интеграция или слияние. 2. Вертикальная интеграция.
Сокращение. 3. Концентрированная диверсификация.
Ликвидация.
Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция
Третий квадрат стратегий Четвертый квадрат стратегий
Сокращение расходов. 1. Концентрированная диверсификация.
Диверсификация. 2. Конгломеративная диверсификация.
Сокращение. 3. Совместное предприятие в новой области.
Ликвидация.
Медленный рост рынка.
Эталонные стратегии развития. Эти стратегии отражают 4 различных подхода к росту фирмы и связаны с изменениями состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый элемент может находиться в существующем или новом состоянии.
Группа стратегий концентрированного роста связана с рынком и продуктом. Типы таких стратегий:
Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции (усиления контроля над конкурентами, большие маркетинговые усилия).
Стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта.
Стратегия развития продукта – решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на освоенном рынке.
Группа стратегий интегрированного роста связана с расширением фирмы путем добавления новых структур:
Стратегия обратной вертикальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение (это уменьшает зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков).
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Выгодна, когда посреднические услуги увеличиваются и фирма не может найти качественных посредников.
Группа стратегий диверсифицированного роста применяется в случае, когда фирма не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом. Типы стратегий:
Стратегия центрированной диверсификации – поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов.
Стратегия горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста на существующем рынке за счет нового продукта, требующего новой технологии, отличной от используемой.
Стратегия конгломеративной диверсификации – расширение фирмы за счет производства технологически не связанными с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
Группа стратегий сокращения:
Стратегия ликвидации осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
Стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.
Стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.
Стратегия сокращения расходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответственных мероприятий по сокращению.
3. Портфельные стратегии. В портфельной стратегии рассматривается как портфель, состоящий из независимых друг от друга подразделений – стратегических единиц фирмы (СЕФ).
Разработка портфельной стратегии осуществляется в два этапа:
Стратегический анализ (портфолио-анализ) – определение и разграничение СЕФ, т. е. подразделений фирмы.
Выбор портфельной стратегии – решение вопроса о способах распределения ограниченных ресурсов между самостоятельными хозяйственными подразделениями фирмы с использованием критериев двух видов:
рыночных критериев;
потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.
В портфельных стратегиях используется:
Матрица БКГ.
Матрица Мак-Кинзи (GE Мак-Кинзи)
Матрица БКГ.
Модель предлагает набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от попадания в квадрат матрицы:
Звезда характеризуется лидирующем положением, высокой долей рынка в развивающейся или быстро растущей отрасли. Позволяет реализовать преимущества фирмы в условиях рыночной конкуренции.
Дойная корова характеризуется лидирующим положением, высокой долей рынка в зрелой или медленно растущей отрасли. Компания и ее продукция имеют большое число приверженцев и последователей. Сбыт стабилен, продукт дает постоянную прибыль.
Трудный ребенок незначительно воздействует на рынок, имеет низкую долю рынка в развивающейся отрасли. Поддержка потребителей незначительна. Имеет определенный потенциал, но необходима поддержка.
Собака имеет ограниченный объем сбыта в зрелой или медленно растущей отрасли. Не удалось привлечь достаточно потребителей, продукция отстает от конкурентов. Высокие издержки не позволяют конкурировать на рынке.
Типы СЕФ (продуктов) и направления деятельности организации по матрице БКГ
Звезды надо усиливать, т. е. долю соответствующего бизнеса в стратегической перспективе надо увеличивать.
Дойных коров необходимо беречь и «доить»: установить оптимальные инвестиции по таким бизнесам, а избыток денежной наличности направить на избыток.
Трудных детей нужно изучать специально: или посредством целевых инвестиций перевести в звезды, или данный конкретный бизнес постараться сократить.
От грустных собак следует избавляться, т. к. нет социальных причин для их сохранения.
К недостаткам или ограничениям модели БКГ относятся:
Чтобы использовать рекомендации БКГ, необходимо, чтобы по всем бизнесам соответствующие продукты (товары) в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в неизменных фазах своего жизненного цикла.
В заданной перспективе используются все факторы неопределенности конкретных рассматриваемых рынков.
В конкретном бизнесе в рассматриваемой перспективе развитие конкурентной цели должно происходить так, чтобы для определения будущей рыночной позиции оказалось достаточным только одного показателя – относительной доли рынка по модели БКГ.
Таким образом, если заданная стратегическая перспектива на конкретном рынке очень сложна и условия конкретной цели непредсказуемы, то лучше использовать другие модели.
Матрица GE Мак-Кинзи.
Матрица GE Мак-Кинзи – многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов, разработанная в США в начале 50-х гг. и используемая как инструмент стратегического управления.
Это матрица формата 3*3, в которой горизонтальная ось интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса (внутреннего потенциала этого бизнеса – ось Х).
Вертикальная ось – интегральное многофакторное изменение привлекательного рынка по данному конкретному бизнесу.
Показатели для оценки координат в бизнесе при их позиционировании
по модели GE Мак-Кинзи
Ось Х – оценка конкурентного статуса |
Ось Y – оценка привлекательности рынка |
|
|
1-й этап - Определение фактических координат бизнеса в осях матрицы. Получение координаты на оси Y – привлекательность рынка.
Для получения координаты введем 2 шкалы:
Шкала важности с весовыми коэффициентами: 3 – очень важно; 2 – важно; 1 – менее важно.
Оценочная 5-балльная шкала: 5 – очень хорошо; 4 – хорошо; 3 – удовлетворительно; 2 – отрицательно; 1 – очень плохо.
Факторы |
Важ-ность |
Оценка |
Результат |
Интегрир. оценка |
||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||||
1. Рынок 2. Конкуренция 3. Прибыльность 4. Технология 5. Барьеры. 6. Сезонность 7. Ценность 8. Среда. |
3 2 3 1 2 3 1 3 |
|
|
* |
* *
* * |
*
* * |
15 6 12 4 10 15 4 12 |
|
|
18 |
|
|
|
|
|
78 |
4,8 |
|
|
4,8 |
|
|
|
5 |
|
|
5
Координаты
по оси Х оцениваются аналогично.
Привлекательность рынка (ось OY)
Конкурентный статус (ось ОХ)
Координаты изображаются в виде круга, радиус которого в масштабе – объем продаж на рынке; и в виде сектора показывают долю на рынке.
2-й этап – выбор портфельной стратегии.
Охарактеризуем 9 секторов таблицы. При выборе портфельной стратегии используются типовые рекомендации.
ВСильн. – расширять лидерство на рынке;
ВСред. – инвестировать данный бизнес;
ВСлаб. – инвестировать или уходить с данного рынка;
ССильн. – держать лидерство на рынке;
ССред. – рост или уход с рынка;
Сслаб. – уход с рынка, постепенное сокращение инвестиций;
НСильн. – изъятие основного капитала, избирательная, оборонительная стратегия;
НСред. – постепенное сокращение инвестиций, изъятие основного капитала;
НСлаб. – дезинвестиции, немедленный уход с рынка.
Матрица выделяет три основных направления:
Наступательная стратегия – инвестирование.
Оборонительная стратегия – сохранения позиций.
Дезинвестирование – отход, ликвидация.
3-й этап - Мероприятия по реализации стратегий.
Наступательная стратегия:
Мероприятия маркетинга:
Постоянный анализ рынка;
Регулярное исследование потребителей;
Большие расходы на рекламу;
Поощрение приверженности марке товара;
Усиление присутствия на ярмарках;
Развитие консультирования и сервиса;
Организация новых сбытовых филиалов;
Интенсивное обучение продавцов;
Увеличение числа занятых в службах реализации;
Политика дифференциации цен;
Использование продажи в кредит;
Предложение благоприятных условий при крупных и повторных заказах;
Составление ассортимента по принципу «детского конструктора»;
Систематическое обновление ассортимента;
Внимание к особым пожеланиям покупателей;
Ускорение разработки новых продуктов.
Мероприятия производственной политики:
Создание специального подразделения для рационализации производства;
Улучшение внутрипроизводственного транспорта;
Использование автоматизации, уменьшение числа рабочих, занятых в производстве;
Использование комплектующих других фирм для повышения мощностей собственного предприятия.
Кадровая политика:
Обучение персонала разным профессиям;
Привлечение дополнительного персонала для продаж инвестиций и оказания услуг.
Финансовая политика:
Не допускать инвестиций с высокой степенью риска;
Своевременные вклады капитала предприятия в надежные новые предприятия.
Оборонительная стратегия.
Мероприятия маркетинга:
Своевременная замена нерентабельной продукции;
Интенсивное проведение политики изучения рынка;
Открытие новых ниш на рынке;
Уступки в ценах, способствующие увеличению продаж;
Предложение более дешевых видов продукции;
Сокращение сроков поставки и свертывание производственной программы, вредной для окружающей среды.
Производственная политика:
Постепенное приспособление мощностей к стабильному производству;
Определение оптимального размера партии;
Контроль за доставкой (цена, условия, качество);
Отмена сверхурочных работ.
Кадровая политика:
Временное прекращение приема на работу;
Установление сокращенного рабочего дня.
Финансовая политика:
Отказ от расширения инвестиций;
Осуществление лизинга оборудования;
Проведение консолидации краткосрочных займов;
Стремление к повышению доли СК;
Контролирование оплаты претензий;
Проведение функционально-стоимостного анализа для положительных издержек.
3. Дезинвестирование.
Политика маркетинга:
Сокращение производства продукта;
Отказ от стимулирования сбыта;
Сокращение контактов со СМИ;
Сокращение уровня цен.
Кадровая политика и политика производства:
Разработка планов остановки нерентабельных отраслей производства;
Составление социальных планов по увольнению.
Финансовая политика:
Нахождение потенциальных покупателей или партнеров;
Временная остановка части оборудования или отдельных подразделений.
4-й и 5-й этапы - функциональные и инструментальные стратегии.
Это стратегии, разрабатываемые по основным функциональным направлениям деятельности предприятия:
Продуктово-маркетинговые – 5Р.
Производственная – 10 направлений.
Финансовая (финансовые решения по активу и поиску источников финансирования).
Управление персоналом (обучение, мотивация, контроль).
Этап 8. Реализация стратегии
Стратегическое управление имеет смысл, когда оно реализуется через тактику, политику, процедуры, правила.
Политика – общее руководство для достижения целей и принятия решений, формируемых внешними управляющими на длительный период.
Политика – особенности подхода внешнего руководства к реализации внешней стратегии (политика унификации, стандартизации). Например, политика качества.
Тактика – краткосрочные стратегии, которые должны согласовываться с долгосрочными выработанными на уровне руководителей среднего звена, результаты появляются быстро.
Тактика – это краткосрочные планы, которые разрабатываются на уровне среднего звена управления и согласуются с функциональными и корпоративными стратегиями.
Процедура – постоянно действующий план, включающий в себя связанные между собой действия, которые необходимо применять для выполнения соответствующей задачи.
Процедура – это запрограммированные решения, которые определяют порядок действий МНРа в стандартной или повторяющейся ситуации.
Правила – это действия, исключающие свободу выбора подчиненного, обязательные для выполнения.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов в ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
Итак, тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.
Этап 9. Управление реализацией стратегии и контроль
Практическая реализация стратегии осуществляется через два инструмента:
управление по целям;
бюджет.
УПЦ – это метод управления организацией, в основу которого положена идея, что начальники и подчиненные совместно устанавливают цели для выполнения работы и своего развития, оценивают успех в их достижении, интегрируя цели 3-х уровней:
индивидуальные;
групповые;
организационные.
П. Дракер в 1954 г. в «Практике управления» предложил устанавливать цели во всех подразделениях организации и для каждого работника.
Систему УПЦ (МВО) использовали компании IBM, General Electric, Hewlett Packard.
УПЦ для индивида (модель содержит 5 элементов):
Установление целей.
Степень участия подчиненного.
Выполнение работы.
Оценка работы.
Обратная связь.
Установление целей: определение участков работы подчиненного и показателей, которых он должен достичь в определенном плановом периоде. Например, специалист по сбыту: заключение договоров – увеличить сумму договоров на 5%; управление запасами – сократить складские запасы на 1/5; организация хранения, транспорт – освоить программу автоматизации складских операций; контроля поступления средств за реализацию продукции – довести предоплату до 30% от суммы договора.
Степень участия: зависит от организационной культуры предприятия (например, в Японии обязательны предложения подчиненного по целям, в Европе – от МНРа или руководителя подразделения).
Выполнение работы – разрабатывается план действий, как достигнуть поставленных целей, и предусматриваются регулярные совещания, где обсуждаются результаты.
Оценка выполнения работы – определение показателей, по которым будет оцениваться работа подчиненного, в основе – самооценка.
Обратная связь – устанавливается степень достижения результата и идет совместная разработка мер по дальнейшему улучшению работы.
Роль руководителя в УПЦ - оказание помощи и совет подчиненному, а не просто фиксация и оценка результата.
УПЦ в группе или подразделении состоит из тех же элементов, что и для индивида. Модель способствует интеграции целей работников, а не просто возложению ответственности только на руководителя.
На заседании группы руководитель предлагает обсудить цели организации в плановом периоде.
Руководитель совместно с сотрудниками разрабатывает цели подразделений.
В рамках целей подразделения работники устанавливают свои цели и обсуждают их в группе.
Результаты работы оцениваются на собраниях руководителями совместно с членами группы.
Модель УПЦ результативна, если у участников процесса есть соответствующие знания, если в коллективе есть атмосфера творчества.
Результат УПЦ:
для сотрудника: задачи становятся ясными, четкими; цели – количественными, проявляется самомотивация и энтузиазм;
для руководителя: требует от него высокого профессионализма, понимания и правильного согласования целей организации, организации взаимосвязи по горизонтали и вертикали.
В этом методе имеются 2 опасности:
Акцентирование внимания только на количественных целях в ущерб качественным.
Легче оперировать и контролировать краткосрочные цели, что отвлекает внимание от долгосрочных стратегических целей.
Бюджет – метод распределения ресурсов в количественных (денежных) формах для достижения целей, тоже предоставленных количественно.
Организации составляют бюджет в виде отдельных документов, которые помогают распределить ресурсы по направлениям деятельности. Отдельные бюджеты в итоге увязываются в общий – финансовый план предприятия.
Бюджет как механизм распределения ресурсов при планировании также обеспечивает эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования, помогая таким образом объединить планирование и контроль.
Управление по целям (МВО) представляет собой метод объединения планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль путем их участия в этом процессе. Метод МВО помогает реализовать стратегию путем улучшения связи между целями подчиненных, целями их начальников и целями всей организации.
Этап 10. Оценка стратегии
Оценка стратегии – это системная непрерывная работа по сравнению результатов с целями. В процессе оценки стратегического плана необходимо ответить на вопросы:
Является ли стратегия реальной с позицией рынка.
Совместима ли стратегия с возможностями организации.
Есть ли у организации ресурсы для реализации данной стратегии.
Соответствует ли данной стратегии наша структура.
Какова степень риска при реализации стратегии.
Оценку стратегического плана проводят на основе количественных и качественных критериев.
Количественные критерии:
доля рынка;
увеличение объема продаж;
показатели эффективности производства;
курс акций;
норма дивидендов (прибыль на акцию);
уровень затрат;
текучесть кадров;
удовлетворенность работников.
Качественные критерии:
Углубление знаний о работе;
Использование возможностей рынка;
Уменьшение количества угроз;
Расширение объема услуг;
Привлечение квалифицированных специалистов;
Создание корпоративной культуры.
Далее после завершения всех этапов следует обратная связь, позволяющая установить, что не так было сделано на предыдущих стадиях и своевременно внести необходимые корректировки на каждом из этапов.