Урок 7 Поиск и отбор персонала

На первый взгляд, кажется, что нет ничего сложного в том, чтобы укомплектовать

организацию трудовыми ресурсами. Достаточно дать объявление о вакансии, и от желающих не будет отбоя. Ведь предложение рабочей силы в России значительно превышает спрос. Но практика показывает, что все не так просто. Хорошо, если фирма крупная и может позволить себе иметь специалиста по подбору персонала. Но в большинстве случаев эту работу выполняет менеджер по кадрам. Материалы этого урока помогут начинающему менеджеру изучить последовательно все этапы поиска и отбора персонала. Изучив их, Вы:

- сможете определить потребность организации в трудовых ресурсах;

- научитесь выбирать наиболее рациональные источники привлечения кадров;

- узнаете, от чего в каждом конкретном случае зависит выбор методов отбора кандидатов на вакантную должность.

Определение потребности в трудовых ресурсах

Мы с Вами начинаем изучать непосредственно технологию работы с персоналом. Материал урока состоит из трех разделов. Но, прежде чем приступить к первому из них, познакомьтесь с общей моделью этапов поиска и отбора персонала. Вы сразу же будете иметь полную картину всех тех действий, которые необходимо осуществить менеджеру по кадрам, чтобы обеспечить свою организацию необходимыми ей трудовыми ресурсами.

Этапы поиска и отбора персонала

Итак, последовательность действий такова.

1. Определение потребности в персонале.

2. Выяснение, КТО и в каком объеме будет проводить работу по поиску и подбору персонала.

3. Формирование ЗАЯВКИ и формулирование ВАКАНСИИ.

4. Определение ИСТОЧНИКОВ и МЕТОДОВ ПОИСКА и ПОДБОРА персонала и их использование.

5. Формирование «длинного списка кандидатов». Его корректировка на основе полученных резюме и телефонных интервью.

6. Приглашение отобранных соискателей на интервью. Проведение интервью. Оценка соискателей.

7. Формирование «короткого списка» – финальных соискателей. Получение отзывов и рекомендаций о соискателях. Предложение работы отобранному соискателю.

8. Заключение трудового договора.

Кадровый процесс начинается с определения потребности в трудовых ресурсах. Поэтому, начнем с пункта номер один и попробуем разобраться с Вами, как определить «сколько» и «какие» трудовые ресурсы необходимы организации. Для этого потребуется прибегнуть к аналитической деятельности и осуществить ее в три последовательных этапа:

Этапы планирования потребности в персонале

1. Анализ внутренних ресурсов компании, учет общей стратегии организации, финансовая состоятельность, оборот, прибыль.

2. Анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал) – СКОЛЬКО СОТРУДНИКОВ, КАКОЙ КВАЛИФИКАЦИИ, НА КАКИЕ ДОЛЖНОСТИ И КОГДА ПОТРЕБУЕТСЯ

3. Анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет имеющихся человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики – нацелена она на удержание сотрудников или привлечение их «со стороны», (5; )

В зависимости от полученных результатов возможны следующие решения:

- привлекать человеческие ресурсы «извне»;

- частично переквалифицировать работающих специалистов;

- сократить персонал.

О маркетинге персонала Каждый из трех указанных этапов должен быть буквально «пронизан» маркетингом персонала. Чтобы определить потребность организации в рабочей силе, необходимо изучить внутренний и внешний рынки труда, состояние занятой в организации рабочей силы; соответствие фактической численности штатной и выполнить массу других маркетинговых операций, без которых определить реальную потребность в персонале просто невозможно.

Обратите внимание, формулировка задачи второго этапа позволяет выделить два вида потребности в персонале – количественную и качественную.

Количественная потребность в персонале

Количественная потребность в персонале - потребность без учета квалификационных требований и особенностей предприятия.

Количественная оценка потребности в персонале призвана ответить на вопрос "сколько?" сотрудников необходимо. Чтобы это определить, менеджеру по персоналу потребуется серьезно поработать и проанализировать:

- организационную структуру (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности);

- технологию производства (форму организации совместной деятельности исполнителей);

-маркетинговый план (план ввода в действие новых мощностей, этапы освоения производства новой продукции, открытие новых филиалов);

- прогноз изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии);

- информацию о количестве заполненных вакансий.

Справка

Оказывается, при увеличении объема продаж на 20 % и сохранении существующей рентабельности в компании предполагается расширение штата на 10–30 % (в зависимости от типа организации).

Рентабельность – показатель экономической эффективности бизнеса, характеризующий соотношение дохода и затрат за определенный период времени

А теперь выясним, что подразумевает качественная потребность в персонале.

Качественная потребность в персонале

Качественная потребность в персонале - потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос "кого?" мы собираемся искать. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Справка

Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, его возможности определять рациональные оперативные и стратегические цели предприятия и формировать оптимальные управленческие решения для их достижения.

На что же необходимо обратить внимание менеджеру, занимающемуся планированием численности сотрудников, когда определяется качественная потребность в персонале? Конечно, на данные об их навыках, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма и трудового потенциала. Например, чтобы реализовать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать число продавцов. Кроме того, надо помнить, что при расширении объема продаж нагрузка возрастает не только на коммерческое подразделение, но и на складскую службу, а также охрану.

Пример

В «Нашем доме» рост объема продаж достигается не только и не столько за счет найма дополнительных продавцов, хотя и без этого, конечно, не обойтись. Кроме повышения квалификации продавцов с помощью специальных тренингов, большое внимание уделяется размещению товаров в торговых залах, оформлению витрин, подробной информации для клиентов не только о ценах, но и о других характеристиках продукта. Поэтому в штат были приняты три сотрудника на должности мерчендайзеров, три наиболее опытных продавца переведены на должности администраторов торговых залов, двумя новыми сотрудниками « усилии» склад и только два человека пополнили ряды продавцов.

Мерчендайзер (от английского merchant - "купец") - это специалист по продвижению продукции в розничной торговле, в обязанности которого входит правильное размещение товара в торговых точках

Чтобы рассчитать качественную потребность в персонале, менеджеру потребуются следующие документы:

-производственно-технологическая документация на рабочий процесс (в ней фиксируется профессионально-квалификационное деление работ);

- должностные инструкции и описания рабочих мест (в них закреплены требования к должностям и рабочим местам);

- штатные расписания организации и ее подразделений (они содержат состав должностей и рабочих мест, данные о занятых и вакантных местах);

- анкетные, личные данные сотрудников, в том числе сведения о дополнительных навыках;

.- показатели текучести кадров (в идеале – по отделам) и ее причины;

- кадровую политику (нацелена она на удержание сотрудников или набор новых);(5; )

- уровень заработной платы и другие материальные составляющие мотивации.

В первую очередь менеджеру по персоналу нужно узнать как долгосрочные, так и краткосрочные планы руководства. Эта информация может быть получена только от первого лица компании или учредителей, начальников подразделений либо в бухгалтерии.

Пример

Виктор получает основную информацию, необходимую для определения потребности в персонале для «Нашего дома» во время подведения итогов истекшего периода и формирования бюджета наступающего года, когда обсуждаются следующие вопросы:

-планируемое увеличение продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с предыдущим периодом;

- вероятность открытия подразделений или аренды новых площадей;

- удовлетворенность руководства квалификацией персонала;

- возможность предоставления новых услуг;

-планы по открытию или закрытию уличных торговых точек.

.Расчет потребности в персонале

Предлагаем Вашему вниманию несколько формул, с помощью которых Вы сможете при необходимости рассчитать потребность в персонале своей организации на данный период, а также на перспективу.

Общая потребность предприятия в кадрах (ОП) определяется как сумма:

ОП=БП+ДП

БП — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах (БП) определяется по формуле:

БП = Опр/В

Опр — объем производства

В — выработка на одного работающего

Справка

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью в персонале и его наличием на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

• развитие предприятия (определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = ОПпл – ОПб

ОПпл— общая потребность в специалистах в планируемый период;

и ОПб - общая потребность в специалистах в базовый период

• частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = ОПпл x Кв,

Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4% от общей численности в год)

Долговременная потребность в специалистах

Этот расчет осуществляется при планировании на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета, исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя ОПсп (общая потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

ОПсп = Чр x Кн

Чр — среднесписочная численность работающих

Кн— нормативный коэффициент насыщенности специалистами

Методы расчета потребности в персонале

Все эти формулы могут применяться в зависимости от того, с помощью какого метода будет определяться потребность в персонале. Наибольшей популярностью пользуются следующие методы:

- фотография рабочего места;

- метод расчета по нормам обслуживания;

- метод экспертных оценок;

- метод экстраполяции;

- компьютерная модель планирования персонала

Рассмотрим некоторые применяемые методы подробнее.

Фотография рабочего места. Менеджер по персоналу составляет список задач и действий работника, а потом регистрирует время их выполнения. Результатом такого исследования становится определение целесообразности тех или иных операций, а также их значимость. Возможно, придется от каких-то из них отказаться в пользу более важных, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников и переложив их на одну штатную единицу.

Пример

В штате «Нашего дома» нет упаковщиц, так как все продавцы и некоторые работники склада освоили различные технологии упаковки товара (подарочную, удобную для переноски, предохраняющую от ударов и другие) и способны оказать клиентам соответствующие услуги.

Метод расчета по нормам обслуживания. Этот способ аналогичен предыдущему. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли государственных стандартах, строительных и санитарных нормах и правилах). Менеджер по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, с помощью данного метода легко может подсчитать численность требуемого персонала.

Справка

На швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалификационных разрядов. Нужно сделать фотографии рабочего дня швей каждой квалификации и вывести среднее значение необходимого количество сотрудниц. С учетом данных об объеме выработки (600 курток в месяц; время пошива одного изделия – 20 часов) и 8-часового рабочего дня при пятидневной рабочей неделе менеджер по персоналу может подсчитать количество швей, требуемых на производстве: (20 ч. х 600 курток) : (8 ч. х 22 раб. дня) = 68 швей.

Оба вышеописанных метода эффективны при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Метод экспертных оценок. Он базируется на мнении специалистов – руководителей отделов или компаний. В основе метода лежит интуиция этих людей и их профессиональный опыт. Это не самая точная из всех приведенных техник прогнозирования потребности в персонале, но опыт экспертов компенсирует недостаток информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому на коммерческих предприятиях чаще всего применяется именно этот способ.

Метод экстраполяции. Суть его заключается в том, что существующая на данный момент в компании ситуация проецируется на планируемый период, при этом учитывается специфика рынка, возможное изменение финансовой ситуации и другие факторы. Способ хорош для использования в короткий период и в устойчивых организациях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции, когда во внимание принимаются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность отрасли, политика государства и другие.

А теперь познакомьтесь с конкретными расчетами потребности в персонале, которые Виктор выполнил для своей организации.

Пример

Численность персонала компании «Наш дом» по штатному расписанию – 50 человек. По состоянию на 1 декабря сотрудников было 45, вакансий – 5, текучесть кадров – 5 %, т.е. 2-3 человека. Получается, что даже для сохранения существующей численности нужно набрать 8 человек (5+3). В случае если ожидается повышение продаж на 20% (и увеличение численности персонала на 10–30 %), то, как минимум, нужно еще 5 человек. Следовательно, в планируемом году необходимо принять 13 сотрудников, что составляет 26 % от сегодняшнего их количества в соответствии со штатным расписанием.

Факторы, влияющие на определение потребности в персонале

При планировании потребности в персонале нужно учитывать как внутренние, так и внешние факторы. К первым относятся: средний период закрытия вакансии по каждой профессии, ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу, бюджет на подбор кандидатов. Среди основных внешних факторов стоит особо выделить знание кадровой ситуации в регионе (наличие персонала нужной квалификации, уровень безработицы, текучести). Такую информацию можно получить из региональной прессы и интернет-сайтов, а также проанализировав объявления о работе. Можно ориентироваться и на наличие местных учебных заведений, чтобы сделать вывод об уровне образования потенциальных сотрудников. И, конечно же, можно получить интересующую информацию от представителей региональных рекрутинговых агентств.

Серьезность подхода к оценке потребности в персонале позволит определить следующий тест. С ним же связано и очередное практическое задание. Представьте, что Вы – менеджер по персоналу в Вашей организации, и, основываясь на известной Вам информации о работе ее кадровой службы, ответьте на вопросы теста.

N	Вопрос	Да	Нет
1.	Вы подбираете персонал, исходя из особенностей организации и стоящих перспективных задач?
2.	Вы подбираете персонал, исходя из качеств работника, и ищите им рабочее место?
3.	Пользуетесь ли Вы совмещенными методами подбора?
4.	Рассчитываете ли Вы потребность в персонале на следующий год по нормативам или экспертными методами?
5.	Известны ли Вам исходные документы для потребности в персонале?
6.	Располагаете ли Вы данными за отчетный год о численно-производственной структуре персонала организации?
7.	Можно ли обойтись без найма работника на это рабочее место?
8.	Можно ли обучить и стимулировать Ваших имеющихся сотрудников для выполнения этой работы с доплатой?
9.	Оправдываются ли выгоды (экономия), получаемые для Вашей организации от выполнения этой работы, при найме на нее сотрудника на полный рабочий день, полную рабочую неделю?
10.	Можно ли эту дополнительную работу распределить имеющимися сотрудниками с учетом их более равномерной загрузки в течение года?
11.	Существует ли перспектива повышения значимости работы, на которую нужно подобрать людей с перспективой развития Вашей организации?
12.	Имеются ли у Вас нормативы численности персонала на единицу денежных вложений?
13.	Знаете ли Вы поправочные коэффициенты на инфляцию рубля в Вашей отрасли?
14.	Могут ли имеющиеся сотрудники выполнить эту работу за счет сверхурочных часов?
15.	Не лучше ли эту работу механизировать или компьютеризировать?
16.	Не лучше ли (экономически выгоднее) эту работу поручить субподрядчику (другой организации)?
17.	Если рационализировать и автоматизировать другие работы в Вашей организации, не освободит ли это имеющихся сотрудников для выполнения данной работы?
18.	Стали ли имеющиеся сотрудники достаточно опытными и квалифицированными, чтобы выполнить дополнительные (новые) или перспективные в смысле продвижения по службе обязанности?
19.	Есть ли у Вашей организации ненужный (или становящийся таким) вид работы, исполнители которого способны взять на себя новые обязанности?
20.	Часто ли Вы прибегаете в расчете потребности в персонале к методу трех "П" ("пол, потолок, палец")?
	Итого ответов:

Практическое задание 1

Подсчитаете количество ответов "Да", "Нет". По числу ответов "Да" можно сделать следующие выводы о состоянии реальности и научности расчетов потребности в персонале: 16 и более - отлично; от 12-15 - хорошо; от 8 до 11 – удовлетворительно. Теперь Вы получили представление о том, насколько серьезно к определению потребности в персонале подходят кадровые службы Вашей организации.

Хочется верить, что на вопрос №20 Вам не пришлось отвечать «да», или все же пришлось?

Итак, еще раз подчеркнем, что процедура определения потребности в персонале в итоге дает руководителю четкое представление, сколько и какие работники ему необходим и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста. Но даже когда у руководителя есть полная ясность относительно того, какие кадры ему нужны, отбор может не оправдать ожиданий, если четко не определены реальные требования к работе. Такой подход позволит руководителю четко определить задачи и функции, без которых Ваш бизнес не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут быть перераспределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками. В этом случае может оказаться, что новый человек в компании совсем не нужен. Подобная ситуация возникла как-то и в «Нашем доме».

Пример

Директор решил ввести в штат должность переводчика. Много импортной продукции, не все инструкции снабжены русским текстом, расширяются контакты с иностранными поставщиками – оснований вроде достаточно. Подобрали отличную кандидатуру, полностью подходящую по всем параметрам. Но оказалось, что занять нового сотрудника нечем. С переводом инструкций вполне справляется программист, используя соответствующие компьютерные программы, телефонные контакты и переписку с иностранными партнерами по электронной почте в состоянии поддерживать секретарь, тоже знающая иностранные языки. Пришлось пересматривать штатное расписание, выводить из него должность переводчика и сокращать сотрудника.

Если же анализ подтвердил Вашу уверенность в необходимости дополнительного персонала, Вы смело можете приступать к его подбору. Но сначала потребуется определить, ГДЕ и КАК мы будем искать кандидатов.