Глава 6, Построение системы нематериальной метизации в компании [ 185 ]

В результате опроса сотрудников было выяснено, что примерно 30% от числа опрощенных не знают, какие вознаграждения они могут получить в результате успешной работы. Другими словами, в компании недостаточ­но хороню реализуется уело вне информированности персонала о системе мотиваторов, разработанных в организации. В резул ьтате для каждого руководителя подготовили«Папку по системе мотивации», в которой были собраны документы и инструкции по мотивации сотрудников.

Креме тога, на совещании, посвященном улучшению мотивационной сре­ды компании, с установочным докладом выступил генеральный директор, а с подробней информацией — директор по персоналу, В результате каж­дый линейный руководитель, присутствующий на совещании, получил бо­лее точную ориентировку в условиях мотивационной среды и имеющейся в компании системе мотиваторов. Теперь каждой работник мог подойти к своему непосредственному начальнику и точно выяснить, за какие ре­зультаты и какие именно вознаграждения он может иметь,

Кроме того, по корпоративной электронной сети были разосланы инфор­мационные листки, в которых четко, понятно и лаконично была представ­лена информация по системе мотивации, разработанной в компании. Было также указано, у кого из руководителей можно получить более под­робную и конкретную информацию. В качестве таких руководителей были названы: непосредственный начальник (подразделвниз) и директор по персоналу.

Знание людей о том, что эа старательность и высокую эффективность они могут получить дополнительное нематериальное или материальное воз­награждение кроме установленной заработной платы, безусловно, повы­шает их желание производительно работать.

Приведу еще один пример, связанный с несвоевременностью мо­тивации сотрудников.

П ри анкетировании выяснилось, что около65% сотрудников подразделе­ния отметили, что вознаграждения за высокие результаты в работе они получают с опозданием, уже тогда, когда перестали их ожидать. Поэтому вознаграждение не радует их, не формирует желания работать с вдохно­вением и полной отдачей сил.

По результатам анкетирования был перестроен график вознаграждений. Поздравления с традиционными праздниками и днями рождений ведущих сотрудников теперь проводились своевременно, что улучшило мотиваци-онную среду в компании.

{ 186 ] Эффективная мотивация персонала

Мониторинг системы мотивации

Итак, в компании созданы корпоративные мотиваторы, с том числе составлен корпоративный кодекс, в котором сформулированы мис­сия и видение стратегического направления деятельности организации. Кроме того, разработана и реализооана система мотивации на осиопе анализа потребностей сотрудников и соответственно их мотивацион-Етому профилю. Построена и успешно работает система персональной мотиации ключевых сотрудников с учетом их характера и интеллек­туального ст и л. я работы.

Однако не стоит останавливаться на достигнутом, В работе с пер­соналом задачи мотивации — одна из самых сложных и требует по­стоянного внимания и контроля.

В главе 1 мы анализировали трудности, связанные с разработкой и поддержкой мотинашюнныхмероприятий. Примеры, приведенные в этой главе, показывают: если вовремя не изменены или не заменены мотиваторы, которые когда-то были действенными, они либо теряют свою эффективность, либо превращаются в демотиваторы.

«Устаревание» мотиваторов связано с изменением состава сотруд­ников в компании, уходом одних работников и приходом новых спе­циалистов.

Кроме того, сотруднику, стабильно работающие в компании, меня­ются э ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Несколько лет назад у них были одни потребности, а сейчас — соисем другие. Мотивационный профиль человека постоянно изменя­ется, и этот факт следует учитывать на этапе поддержки, мониторинга и коррекции системы мотивации персонала.

А лександр работает в компании уже 14 лет. Он стоял <iy истоков*, много лет назад «раскручивая» компанию. Сейчас он и его коллеги составляют ■ядро» компании и занимают ведущие позиции, Александр стал руководи­телем производственного подразделения, В его подчинении — несколько десятков человек.

В начале основным мотиватором для Александра и его единомышленни­ков выступал рост развитие компании. Работы было много, часто труди­лись без выходных. Но успехи радовали, никто не думал о том, чтобы иметь какое-то особое вознаграждение за труд, кроме заработной платы.

Примерно через четыре года компания разрослась, и ведущие сотрудники стали зарабатывать солидные деньги. Система материальных стимулов в этот период была ведущей в компании.

Глава а Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 187 ]

Но сейчас, когда в органлэацню пришли молодые, грамотные сотрудники,

Александр стал ощущать недостаток современных знании. Высокая зара­ботная плагэ постепенно стана терять для него свое значение: ребенок вырос, с^ья давно поселилась в новой квартире. Несколько лет назад были куплены дача и хорошая машина.

Теперь Александр был заинтересован не сголькс в высокой заработной плате, сколько в стабильности своего положения в организации. После размышлений о том, как реально обеспечить себе стабильную работу в компании, он пришел к выводу, что надо учиться, чтобы составить до­стойную конкуренцию молодым коллегам. Ведущим мотиватором для Александра стала возможность повышения профессиональна помпе-

тетн ост п.

Как и в случае мониторинга мот и в анионной среды, для коррекции системы мотивации в компании необходимо регулярно делат, «диа­ гностические срезы»: проводить интервью с ведущими сотрудниками и EiHKfTMponaHvte персонала. _н

Регулярность получения обратной связи по оценке действия фак­торов мотивации зависит от таких условий;

• этап развития компании;

• численность персонала;

• снижение лояльности персонала, повышение критики сотрудни­ ков и адрес руководства;

. возникновение и компании, повышенной текучести, причиной которой может быть неудовлетворительна* система мотивации;

• исчерпанность финансовых возможностей компании в плане ма­ териальной моги мши* сотрудников и необходимость в поиске дополнительных факторов нематериальной мошаации;

• изменение ыотивационного профиля сотрудников;

- игнорирование (пропуск) сотрудниками общих корпоративных мероприятий (например, праздников);

• отказ от выполнения распоряжений руководства группой сотруд­ нике^ (или единичными сотрудниками);

• увеличение случаев абсентеизма среди работников (немотивчро- ванного пропуска рабочих дней);

• резкое снижение эффективности работы в конкретном делении;

• повышение уровня конфликтности в подразделении.

[ 188 J Эффективная мотивация персонала

Во всех этих случаях для выяснения причин необходимо провести оценку действия мотивациотшых факторов. С :-угой целью необходи­мо гтропести интервью (беседу) С ключевыми сотрудниками и нефор­мальными лидерами в подразделениях, Если проблема имеет систем­ный характер и прпяиляется у подавляющего большт/п iстпа сотрудников подразделения или компании, рекомендуется пронести массовое и ано­нимное анкетирование, Б результате анализа ьылилейных причин иоз-FiMKUien ситуации необходимо провести комплекс мер по коррекции системы мотивации и компании.

В российской компании, занимающейся продажей издательских услуг, между отделом продаж и производственным отделом в течение месяца резко повысился уровень конфликтности. Менеджеры по продажам об­виняли производственников этом, что их дизайнеры предлагали неин­тересные идеи для визиток и по здрав и тельных открыто к, а издательский цел задерживал выполнение заказов.

Сотрудники производственного отдела, в свою очередь, говорили о том. что менеджеры по продажам -идут на поводу у клиентов«, стараясь угодить им в ущерб получению прибыли для компании. Кроме того, они объяс­няли, что подготовка макета к изданию, а также издание печатной про­дукции — это длительный процесс, имеющий свои обязательные этапы, которые пропустить ил и ускорить нельзя.

С целью выяснения причин конфликта между подразделениями HR-ме-|;еджер провел интервью с ключевыми сотрудниками конфликтующих под-разделений. Выяснилось, что сотрудники отдела продаж находятся на «особом счету» у директора компании. Он часто хвалит их на coBeiuaHHHXj подчеркивая, что они приносят основную прибыль для компании, для них регулярно организуются обучающие тренинги. В отношении производ­ственного отдела в компании реализуется другая политика: их часто кри­тикуют и высказывают недовольство,

Такой избирательный стиль управления выступал демотиватором для пер­сонала как первого, так и второго отделов. Для менеджеров по прода­жам слишком частые похвалы со стороны директора оказались «пусковым механизмом» дли повышения претензий в адрес сотрудников производ­ственного отдела. У последних, в свою очередь, возникали чувства не­справедливости и обиды.

Б результате выяснения причины конфликта было принято решение изме­нить такой корпоративный мотиватор, как празднование общенародных праздников.

До этого праздничные мероприятия проходили отдельно по подразделе­ниям. Теперь первый праздник, посвященный Новому году, прошел сов-