Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 17 ]

• неоправдан но долгий временной перерыв между получеЕжем хо­ рошего результата и поощрением;

• отсутствие мониторинга системы мотивации;

• отсутствие поддержки мотивирующих факторов;

• отсутствие у персонала информации о тех илт-t иных факторах мо­ тивации, принятых в компании;

• т:стабильность системы мотивации персонала.

Формы мотивации персонала

Наиболее аффективной считается такая система мотивации, при ко-торой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мо­тивации. Какие это формы {рис. 1)?

Могимция персонала

г

1

г

1

f т

г

1

г

Положи -

В НС ШИЛ Л

Общекор-

СамйМо-

алвдя

тельная

Внутренняя

Групповая

тсль!тал

Ри:с. 1. Формы мотивации персонала

Бее факторы мотивации можно раЗделупъна материальные (эко­номические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Как известно, «не хлебом единым жив человек»! Другими словами, недо­статочно мотивировать сотрудников только при помоиш заработной платы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудником, ориентир об аи и ал на удовлетворение wx пси-

[ 18] Эффективная мотивация персонала

хологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностеи.

Реализация принципа «кнута и пряника» отражается и разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работни­ков ^а иысокие результаты, и отрицательной мотиоации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.

Вопрос о том, какой подход будет преобладающим — позитивный или негативный, - решается в зависимости от условий работы в кон­кретной компании и в отношении конкретного сотрудника. Следо­вательно, мотивация должна быть адекватной и соответствовать ре­зультатам раб от ь г персонала компании. Система мотивации не будет эффективной, если в ней предусмотрены лишь иаказанил за ошибки, низкие результаты работы и дисциплинарные нарушения. Однако она не окажется аффективной и в том случае, если будет состоять только иа положительных стимулов.

Кроме тога, можно выделить внутренние фактор ы мотивации, учи­тывающие самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, снязаЕ^ные с оценкой степени успешности работы сотруд­ников руководством компании.

Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотруд­ником своих результатов, В итоге внешняя оценка руководства и вну­тренняя самооценка сотрудника будут совпадать, «Если руководство меня хвалит, значит, л работаю хорошо. Если ругает, значит, и работаю плохо», — так будет рассуждать сотрудник, для которого оценка руко­водителя является авторитетной и значимой.

Но если рукородители не замечает достижений своего сотрудника или излишне увлекается отрицательной мотивацией, могут возникнуть ситуации, в которых самооценка сотрудником своих достижений не будет совпадать с оценкой руководства- «Я старался, сделал все* что мог, но мои успехи даже не отметили на общем собрании по ито­гам года!» — так может говорит^ недовольный сотрудник. «В решении этой задачи я был ограничен во всем: нехватка денег, контактов и вре­мени! Тем не менее я отлично провел презентацию и получил этот заказ! А начальник вместо похвалы отругал меня!» - так скажет сотрудник, неудовлетворенность которого может возрастать в результате несоответ­ствия его самооценки и оценки руководителем результатов его работы,

С целью выяснения совпадений и несовпадений оценки руковод­ства и самооценки сотрудников необходимо иметь постоянную обрат-