Глава 6. Построение снсте«ь1 нематериальной мотивации в компании [

Проект был успешно реализован, и все дго разработчики получили пре­миям, в тон числе и Екатерина.

Она абратип-aci) к руководству с просьбой о том, чтобы вместо премии по­сетить ой счет компани« пятидневный тренинг общения с VlP-кдиентами, который ск9 нашла а Интернете и программа которого ее привлекла. При взаимолействии с солидным* и влиятельными клиентам и Екатерина чувствовала смущение и зажато сть, от которых хотела бы избавиться на тренинге. Однакс руководство отказало ей в просьбе, сославшись на то, что в компании много работы и выделить пять дней для учебы не пред­ставляется возможным.

По еле п nnv^e н и в от чд эа у £ катер и н ы сниэ илась эффе hi ивнаетъ, нес м отри на то. что она получила премиальные. Примерно через три месяца она начала и спать работу е другой компании. В общении с консультантом де­вушка так объясняла свое решение: -Я — молодой сотрудник и ну вдаюсь скорее не н мртяризльньисгимулах (хотя, как известно, деньги чи для кого не лишние), а и обучении. Мне надо учиться, потом/что в иньтитутедавэ-ли в основном теоретические знания. Нас не учили правильно общать­ся с клиентами — теперь, немного поработав, я вижу, что мне не хватает именно этого. Я отдала в рекрут и нгоеое агентство с&ое резюме, в котором Основным условием указала свою потребность в обучении. Если в ком­пании принято обязэгельнй планировать обучение новых сотрудников, я перейду работать туда*.

Напомню, что для создания мотивгщионной среЛш п компании не­обходимо рсалчзовыватЕ, и. поддерживать тактк условия.

• Опрелелнть результаты, необходимые и полезные для компании.

• Сформулировать понятныедля сотрудников критерии оценки их работы.

• Следить за тем, чтобы результаты работе,! сотру/тшкоп, необхо­ димые и полезные мя вомпанни_t были одъектиинои о^моз^ачно

. т. е. ныражениыми и цифра> объем?! работы и вре^ продолжительности работы.

Выяснить степень сложности задачи для сотрудников, посколь­ку реау^кпцты работы, за которую они получают иознагражление, должны 6b!T!j соотг!есены сих возможностями, т. е. не быть для них слишком тяжелыми или слишком легкими. Выделитт. ннды работы _t а которык должно быть поощрено с&мо участке сотрудника, например переговоры, рач!работка нового проекта и др.

[ 184 ] Эффективная мотивация персонала

• Сформировать у сотрудников уверенность и объективном и од­ нозначной оценке их работы.

• Разработать конкретные поз награждения за высокие результаты, полученные сотрудниками,

• Вознаграждения должны быть соотнесены с потребностями со­ трудников, т. е. быт[. интересными для них и ожидаемыми ими, а также своеиремеиными.

• В компании и подразделениях лолжна быть организована широ­ кая информированность сотрудников о системе мотивации, раз­ работанной в компании или подразделении.

' Отношения между работниками должны сооткетстпощтс: уровню их успешности.

Для того что бы осуществлять поддержку мотииациониой среды ком­пании или подразделения, необходимо регулярна получать информа­цию о том, как сотрудники оценивают перечисленные выше услопия. Для этого время от времени гфогюдится интервью с ключевыми ра­ботниками и неформальными лидерами в подразделении (компании). Кроме того, рекомендуется регулярно проводить анкетирование со­трудников.

Регулярность получения обратной сняли от персонала по по поду условии мотивацмонной среды зависит от этапа развития и численно­сти персонала. Для молодой, динамично развивающейся компании это могут быть ч а стые «. диагностические срезы», чтобы вовремя отсле-жипатъ общественное мнение сотрудников по наличию или отсутствию тех или иных условий мотиьационной среды. Для «зрелой» компании, в которой система мотивации уже да и но разработана и с успехом ре­ализуется, это могут быть более редкие исследования, направленные с основном на своевременное получение информации о том, «рабо­тает» или л не работает» то или иное условие мотивациотшой среды.

Тем не менее, поскольку позиции сотрудников динамично меняют­ся, введем норму регулярности получения обратной связи от персона­ла как длл молодой, так и для «зрелой» компании: проводить изучение мнений сотрудник о и с периодичностью один раз в квартал — отлично, один паз в полугодие — хорошо, реже — удовлетворительно (анкета в Приложении 4).

Как работать с результатами интервью и анкетирования, чтобы улуч­шить мотиаационную среду подразделения (компании)?