Глава 6. По строение системы нематериальной мотивации в компании [ 179 ]

Разумеется, если бизнес, которым занимается компания, имеет свою специфику, то факторы, перечисляемые в трех первых вопросах, мо­гут быть аамгнсны на условия, специфичные для данной компании.

Как обрабатывать результаты анкетирования

Клждым респондент проводит ранжирование потребностей по де­сятибалльной системе. Десять баллов необходимо поступить самой оажной потребности, деЕять баллов — следующей по степени важ­ности, восемь баллон — злжнои, но еще менее важной, чем вторая поцжбности, и т. л- Е7астегг<!ни убывания значимости потребности для отвечающего и, соответственно, по степени снижения баллов.

При формировании общего списка потребностей по группе опро­шенных сотрудников отдела или компании каждой потребности необходимо приписать определенное место (ранг). Для этого не-обходимо просчитать среднее арифметическое по каждой потребно­сти. Каждая потреб!гость а списке получает определенное место (ранг), соответствующее среднему арифметическому от тех рам гол, которые были поставлены сотрудниками.

В IT-подразделении численностью 17 человек высокую оценку получи­ла потребность «Интересная работа, требующая творческого подхода», которая занимала первое место в списке пяти актуальных потребностей сотрудников. Оценка этой потребности получила 9,3 балла, что составило самое большое по значению среднее арифметическое от всех баллов по данной потребности.

Средний балл рассчитывается по каждой актуальной потребности. Со от-ветственно полученному среднему баллу каждая из них занимает опреде­ленное место в списке.

Разумеется, можно сделать список из десяти потребностей и по каждой из них рассчитать средний бaлл_h однако для эффективной, мотивации со­трудников небольшой команды может быть достаточным список из пяти актуальных потребностей,

В нашем примере с сотрудниками 1Т-отделасписок потребностей с указа­нием средних баллов по каждой актуальной потребности выглядел так:

• интересная работа, требующая творческого подхода (9,3 бал ли);

• работа, которая создает уело вия для самовыражения и заставляет раз­ вивать саои способности (6,9 балла);

• работа, позволяющая думать самостоятельно {5,7 балла);

I 180 ] Эффективная мотивация персонала

■ сложная и трудная работа (4,8 балла);

• оплата, связанная с результатами труда (4,3балла).

Как выбирать мотивирующие мероприятия на основе результатов анкетирования

Выбор мотиваторов как правило, ие вызывает особых трудностей, Глааное состоит и том, чтобы реализовать выбранные мотипационице факторы и проследить их эффективность и отношении стимулирова­ния успешности работы персонала.

Так, в нашем примере на основе списка пыявленных в анкетиро­вании пяти актуальных потребностей сотрудников IГ-отдела можно говорить о том, что основным мотиватором для них выступает содер­жание работы, позволяющее проявить себя и развить свои способно­сти. Рукоподство отдела провело «мозговой штурм» по поиску новых идей работы подразделения.

Кроме того, в отделе была перестроена система контроля за резуль­татом работы- Сотрудники, особенно наиболее компетентные из них, полумили большую самостоятельность.

Перед руководителем отдела и бухгалтерией была поста длен а задача разработки четких и однозначных критериев оценки результатов IT-разработок с цел[>ю введения в подразделении дифференцированной оплаты труда.

При веду с п исо к моги вируюишх мероприятие, которые я наблюдаю в компаниях и банках.

• Продвижение по службе.

• Разработка системы рангов работников.

J_-i^Jl ГЖПГ1Т1" " 1 *Т 11 Г'м Г"| *~

В агентстве «Миэль-Недвижимость» разработана система рангов для успешных работников, приносящих прибыль компании,— звания сере­бряного, золотого и платинового маклеров. Работники, заслужившие та­кие ранги, получают значки из соответствующего металле. Их успех широ­ко пропагандируется в компании.

* Публичное признание высоких результатов работы на итоговом совещании.

» Увеличение размеров и улучшение дизайна служебного кабинета.

Глава б. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 181 ]

* 3 амена модели служебного а втомоби\я на престижную западную модель.

е статьи в корпоративной прессе.

Н апример, в банке «Московский Капитал в корпоративной газете

CapWorld" разработана рубрика «Хит-парад^. Газета есть в каждом подраз­делении банка, а также предлагается в операционном зале для клиентов. В ней печатаются материалы, пропагандирующие активных сотрудников. Тан, в № 3 за июль 2005 года в этой рубрике напечатан материал о со-труд никак банка, чьи фамилии на и бол ее часто упоминались в СМИ и Ин­тернете за последний квартал. Таким образом, банк не только поощряет инициативных работников, но и пропагандирует их активность по рекла­мированию банка.

• Сообщение и фотографии на специальных стендах (Доски по­ чета).

• Специальные поручения как выражение доверия высшего руко­ водства.

• Пометные корпоративные знаки отличия.

• Широкое информирование всего персонала компании о дости­ жениях группы сотрудников,

Н а Брянском мясокомбинате были созданы видеосюжеты об увлечени­ях успешных сотрудников, которым они отдают свое внерабочее время (разумеется, были выбраны самые позитивные увлечения). Собранный материал объединили в одну видеокассету и подарили всем сотрудникам на очередном итоговом совещании.

• Организация то рже стве иных обедов и честь сотрудников, внес­ших высокий пклад и успехи компания.

В компании ConocoPhillips провожали на пенсию одного из ведущих со­трудников. В середине дня в зале был организован фуршет для всего пер­сонала. Президент компании и топ-менеджеры произнесли торжествен­ные речи. Почетному сотруднику, провожаемому на пенсию, были вручены памятные подарки, его пригласили работать консультантов в компании.

[ 182 ] Эффективная мотивация персонала

ление наиболее успешных работникип на обучающие се- и тренинги,

успешных работников на конференции, сем и кары и иыепшки.

• Организации групповых экскурсий и поездок,

• Вручение суаен;<ров и сем членам группы.

• Устное пыражение благодарности за хорошо выполненную рабо­ ту, произведенное сразу же после ее завершения.

• Беседа с руководством о результатах работы.

Внедрение, поддержка и коррекция системы мотивации в компании

С целью внедрения, поддержки и коррекции системы мотивации ъ компании И ее подразделениях необходимо постоянно уделять ини-мани^ решению двух задач: г^ониторингу мотивациоммой среды, а также эффективности 1лоздеи<угиия моти опционных факторов на ус­пешность работы сотрудников. Разберем ка>мую из этих задач более подробно.

Мониторинг мотивационной среды

Мы обсуждали и этой главе, что мотивационная среда создает усло­вия для действия мотиваторов. Без могиэацпопкой среды система мо-тнайторов будет «работать» менее эффектионо или вообще не сможет оказывать позитивного влияния на производительность сотрудников. Более того, при отсутствии тех или иныхусловии мотивационной ере-ЛЬ1 факторы мотиыщии могут превратиться вдемоти&^турьк

Так, если дажем;п-ериалыныи моткаатор, наиболее популярный в рос-сийской практике мптизации персонала, не соответствует интересам и потребностям работника, его воздеистлие не у учшает т^льнйсть, а наоборот, снижает.

С разу же после окончания института Екатерина поступила на работу в мо­лодую, динамично разбивающуюся компанию. В первое полгода она уча­ствовала в разработке и внедрении нового проекта, связанной, с расши­рением ассортимента информационных услуг, продаваемых компанией,