Глава 6 Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 175

целью выявляли мотшационные профили ключевых сотрудников, поста насi u ^длача мипшнроьагь отдельных, наиболее ценных сотрул-нпкпи, и 1*0 б ходи ми опираться на материал главы 3,

Однако мотшициопиыи профиль имеет не только конкретны!! че­ловек, но и персонал шделъного подразделения или компании в целом. Е(. \iici иш задача разработки сегментированных (для подразделения) или обии.коргюрлтивпмх мотиваторов (для всей компании), необхо­димо ииянить мопшационныи профиль сотрудников данного подраз-дглонпя или в<ч-х pdбо гников организаций!.

Ргиыя задачу опрелоления мотирационного профиля конкретного ситрудиикл. необходимо ошстить на гакме; иупросы,

• KiiKasr ел мая иужная, доминирующа^ пс7фебность проявляето^ у ЭТо- iti работника в нагтоящий момент? Чего он больше всего хочет?

• В геч е н и с ка ко го п е р и ода и р е мени г геобходи мо обя эател ь н о удо - г*лет1Ю|>ить выявленную доминирующую потребность при помо­ щи персональных мотиваторов, направленных на данного работ­ ника?

• Какие сопутствующие (фоновые) потребности есть у этою со­ трудника? Если ни каким-то причинам компания не может удо­ влетворить доминирующую потребность сотрудника, чем можно временно компенсировать эту задержку?

В небольшой компании работает молодой, активный и амбициозный со­трудник N. Компания была учреждена недавно, и он поступил работать в надежде на быстрый рост заработной платы: у него недавно родился ребенок и жена была в декретном отпуске по уходу за малышом. Про­шло полгода, но руководств о задержи вал о повышение заработной платы в связи с необходимостью вкладывать деньги в развитие компании. До­минирующая потребность сотрудника в более высоком заработке в бли­жайшее в рем л не могла быть удовлетворена по объективный причинам.

Фоновой потребностью у сотрудника выступало желание карьерного роста, а вакансия начальника отдела продаж е компании была свободной. Было принято решение назначить N начальником отдела, пока без повышения заработной платы, но с перспективой ее повышения через полгода при получении прибыли в результате эффективной работы отдела продаж. Как показало дальнейшее развитие событий, решение руководства о на­значении сотрудника N начальником отдела было правильным. Через полгода отдел вышел на высокие показатели, что позволило руководству номпании повысить сотруднику N заработную плату.

[ 176 ] Эффективная мотивация персонала

При решении згдачи определения мотивационного профилл отдель­ного подразделения необходимо ответить на следующие допросы.

• Знаете ли гш, чего хочет подавляющее большинство (70-80 %) с on руд н yi к о в да иного отдела ?

• Какие потребности для большинства сотрудниЕсоп данного отде­ ла — доминирующее?

• ЕСакие потребности для большинства сотрудников отдела высту­ пают сопутствующими, фоновыми?

j.^J*i™ имиМк^ол-Е..! i-шгцй Г1«><|М>

Руководитель отдела продаж решил обучать своих сотрудников техноло­гии клиенто-ориентироеанных продаж. Однако он столкнуло? с нежела­нием работников посещать тренинг. При опросе людей выяснилось, что они находились 8 состоянии утомления и их доминирующая потребность быпа не столько в обучении, сколько в отдыхе, восстановлении работа способности. Учитывая эту потребность, в программу тренинга продаж были включены упражнения антистрессовой поддержки, направленные ha релаксацию слушателей,

В результате все слушатели тренинга показали высокую учебную мотивацию. После того как при помощи антистрессовых техник был о снижено их утомле­ние, формирование навыков продаж оказалось более эффективным.

С целью решения задачи определений мотивационного профиля компании в целом необходимо ответить на следующие вопросьт.

• Знаете ли вы, чего хочет большинство ваших сотрудников? Зна­ ете ли вы десять важнейших для большинства сотрудников пашей компании потребностей (15)?

• Проран жируйте десять потребностей, в зависимости пт ответов сотрудников. Какие из этих десяти потребностей иыступатот до­ минирующими (первые четыре-пять позиций в списке потреб­ ностей}, а какие — фоновыми (шестая-десятая позиции)?

• Какие потребности необходимо удоилетворить уже сейчас? От­ носительно каких потребностей могут быть разработаны мотива­ торы в перспективе?

Р уководитель небольшой компании, в которой работают преимуществен­но молодые сотрудники, поручил менеджеру по персоналу провести анке­тирование сотрудников и по результатам опроса составить список десяти актуальных для них потребностей (Приложение 2).