Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 173 ]

упражнений руководитель должен знать о важных ценностях, которые обычмо составляют о снопу миссии и видения.

Это могут быть идеологич ее кие ценности, которые в ключ а ют в себя творчество, достижения, веру по что-либо и т. п. Если ведущей цен­ностью руководителя выступает творчество, компании нужны к pea-тииные сотрудники. Если в основу ш-^дения положена вера, то yeneuiно работать в компании будут сотрудники, ее разделяющие.

Возможно, это материальные ценности: прибыль, капитал, инвес­тиции и т. п. В этом случае п компании будут с удовольствием рабо­тать сотрудники, для которых приорт-етньш выступает материальное благополучие.

Наконец, это могут быть эмоциональные ценности: чуистпа, пе­реживания, отношения, В такой компании, как правило, культивиру­ется клиенто-ориентированность, дружеское отношение к клиентам: здесь с удовольствием будут работать люди, которые любят и умеют дружить.

Итак, «если компания хочет построить лояльность на уропне цен­ностей, ей следует точно (однозначно) определить, какие ценности она станет отстаивать, и подбирать сотрудников, обращая внимание на то, что для лих иажно» (42).

Как другие руководители формируют спое представление о своих ценностях, положенных в основу миссии и видения стратегического направления деятельности компании?

Вот как говорит об этом К. Кобьелл; "Я могу сформулировать видение своего предприятия в трех словах: радость, свобода и гармония. Радость может принести вам развлечение, желание \л удовольствие, и это прохо­дит красной нитью через всю концепцию. Свободу вы можете ощутить пренвде всего через дружелюбное отношение к ошибкам, самостоя тел ta­rt ость — ш м р о кое" и гровое п ол ©", н а иоторо м в ы н е должн ы н и у кого сп ра-шивать разрешения. Дружелюбное отношение к ошибкам — очень заж-ио и, конечно же, должно быть, но его нельзя путагть с другим понятием: изобилие ошибок. Гармония — это прежде всего дружба, хота без единой ссоры не бывает стопроцентных коопераций» (15, с. 41).

После того как руководитель сформулирует свое представление о мис­сии и ведении сгратегического направления деятельности KOMnaHVin, перед менеджментом организации встает определенная задача. Она состоит втом, чтобы передать кредо руководителя всему коллективу

[ 174 ] Эффективная мотивация персонала

тг предельг-ю ясной и понятной форме. Каждый сотрудник компании, от топ-менеджера до уборщицы, должен ,чшть и понимать с мыгл сво­ей деятельности в компании, который с формулирован лля них n фор­ме пиления.

Лоскол ьку видение руководителя, как правило, положено в основу мис­сии компании, изложенной в корпоративном кодексе, приведу пример из корпоративного кодекса российской компании «Служба 11н (Прило­жение 7}.

МИССИЯ КОМПАНИИ - * •-

Предоставление качественных услуг деловой авиации для тех, кто ценит надежность и компетентность.

НАШЕВИДЕНИЕ "■ - —* ■ -w-.,-.

Мы стремимся стать самой престижной, авторитетной и прогрессивной

компанией деловой авиации в России.

В этом примере зажнейшими ценностями руководителя, положенными в основу миссии компании «Служба 11*, выступают надежность и компе­тентность. Кроме того, е формулировке видения отражены такие значи­мые ценности, кач престиж, авторитетность и прогрессивность. Чтобы эти ценности были понятны и доступны всему персоналу, они положены в ос­нову лаконичных формулировок, изложенных вначале корпоративного кодекса компании,

Мотивационный профиль и выбор мотивирующих мероприятий

Итак, л оставив перед собой цель построения системы мотивации в компании, и этой главе мы рассмотрели такие попросы, как опреде­ление приоритетности задачи мотивации персонала. Мы также обсу­дили проблему оценки лояльности и текучести кадроа. Наконец, мы выяснили* как проводить диагностику моги Бац но мной средьт компа­нии, и поработали над формулировкой рукоподителем видения стра­тегической миссии компании.

Теперь перед нами сто и г задача выбора мотиваторов и мотивиру­ющих мероприятии. Для этого необходимо вспомнить, что система моги наци и может быть персональной, сегментированной и общекор-1. Выше мы обе у задали персональные мотиваторы и с этой