Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 163 ]

Молодой и инициативный сотрудник отдела продаж «наработал» за ме­сяц клиентскую базу, значительно превосходящую запланированную ру­ководством. Ему удалось привлечь не только больше >■ мелких» клиентов, но и организовать договор с «крупным* клиентом. Руководство оценило усилия сотрудника и выплатило ему премию.

Однако полученные деньги снизили мотивацию работника, потом у что его интересы были связаны с повышением в должности. Вакансия руководи­теля отдела продаж была свободной, и он стремился ее занять. В резуль­тате через некоторое аремп он предпринял активный поиск нового места работы и уволился из компании, получив предложение стать начальником отдела продаж в другой организации,

3- Желаемые для компании результаты должны быть не только вы­сокими и значимыми для работников, но и измеримыми, а оценка деятельности сотрудников — объективной, однозначной и соответ­ствовать результатам работы.

В некоторых лка^х труда поощряемым результатом выступ пет само участие и работе. Это может быть активнее участие в длительных пе­реговорах или а перспективном проекте, результаты которого будут до­стигнуты через длительный период времени.

Однако если в подразделении (компании) результаты труда или уча­стие в общекомацдной работе оцениваются необъективно и есть сотруд­ники-фавориты, выделяемые руководством, работа которых оценива­ется по-особому, магитационная среда будет разрушаться вследствие нарушения принципа справедливости.

В компании работает сын заместителя генерального директора, Б первый же год его работы ему дали высокую должность, отдельный кабинет, персо­нального секретаря и служебную машину. Многие линейные менеджеры, проработавшие в компании несколько лет, был и обижены, хотя и понима­ли а душе, что родственник одного из высших руководителей будет иметь преимущество в построении карьеры. Никто из линейного менеджмента не уволился, но эффективность работы этих сотрудников существенно сни­зилась.

Такое же отрицательное влияние для поддержания мотивационной сре­ды компании может иметь особое положение «гвардии» — сотрудников, которые работают с основателем с самого начала. Компания выросла, на передние позиции вышли профессионалы, но представители «гвардии^ за­рабатывают значительно больше и пользуются поддержкой руководителя, несмотря на свою низкую квалификацию.

[ 164 ] Эффективная мотивация персонала

4- Крсшетого, начиная выполнять задание, сотрудники должны быть уверены, что их работа будет оценена объективно и однозначно.

Уверенность в объективной оценке и вознаграждениях за старатель­ность поз пикает и укрепляется у людей п тех случаях, когда им понятны критерии ошейки на работы, а также если они неоднократно наблюда­ли, что л компании принята объективно оценивать результаты деятель­ности всех сотрудников.

Уверенность сотрудников о обязательном гюлу пени и ожидаемо го воз­награждения — сильный мотииатор; эту уверенность п компании спе­циально создают и постоянно закрепляют различными средствами: внутренними нормами, традициями, официально принятыми систе­мами мотивирования и т. п. В противном случае среди сотрудников распрострэгшется мнение, снижающее их мотивацию и разрушающее мотииационную среду подразделения (компании); «Старайся, неста-раисй — толку все равно не будет».

Получение вознаграждений должно быть своевременным, иначе их смысл и значение утрачиваются-

О дин из линейных руководителей компании рассказывал на тренинге; *В майские праздники несколько сотрудников вышли на работу и сделали значительно больше, чем я планировал. Я написал докладную руковод­ству о премировании команды. Каково же было мое сожалей не, когда мне ответили, что премии будут выплачены в конце года! Если люди получат благодарность через полгода, ее мотивирующее значение будет уже утра­чено!*

Сотрудники туристической компании рассказывали, что у них возникла мысль об уходе, когда подарки к Новому году, которые они получали раныие из рук учредителя и всегда вовремя, на этот раз привез курьер к середине января. Такое равнодушие со стороны руководителя оби дел о сотруднике в, поскольку именно в декабре прошлого года их отделом были получены самые высокие результаты за всю историю работы компании,

5. Оцении&я мотивациоиную среду подразделения (компании), необходимо знать, как лк>дк сами оценивают степень достижимо ст к результатов, которые плакирует получить от них руководство. При этом иажно, чтобы не только руководитель, но и сам работник был уверен в том, что выполнение поставленной перед ним задачи не связано с чрезмерной перегрузкой и он действительно сможет с нем справиться.