Глава 6, Построение сие темы нематериальной мотивации в компании { 157 ]

нового места работы. Разумеется, если в этой группе находятся ценные и ключевые сотрудники и их численность высока, можно предполагать, что и компании разработана эффективная система мотивации пер­сонала. Конечно, возможны случаи, когда кто-либо из сотрудников этой группы получает выгодное предложение, в результате которого увольняется. Но это скорее исключение¹, нежели правило.

Вторая группа считается нестабильной _h несмотря на то что состаз-лягащие ее сотрудники удовлетворены работой в компании. Причи­ны поиска ими новой работы не затэисят отуслоьии vix деятельности в компании. Это могут быть такие факторы: переезд о другой район или в другой город по семейным причинам, получение диплома \л по­вышение требований к содержанию работы и должностному статусу при отсутствии вакансии п компании, изменение стиля жизни, бо-

AC3HL И Др.

Третья группа, хотя и считается стабильной, не относится к ценным кадровым ресурсам компании, поэтому ее нередко называют «балла­стом». Ее составляют неудов лети орс иные сотрудники, не предприни­мающие поиска нового места работы по таким причинам, как низкая квалификация и отсутспме оастребоданности на рынке, неуверенность ы себе, наличие «комплексовл по поводу возраста, страх перед пере­менами и т. п.

В эту группу входят низко мотивированные и немотивированные сотрудники, которые ориентированы не на зарабатывание денег при помощи собственных усилий, а на их получение за присутствие на ра­бочем месте. Их мотиваторы могут быть связаны не с работой, а цен­ностями частной жизни: семья, воспитание детей, хобби, увлечения. В худшем случае эту группу могут составлять малоразвитые сотруд­ники, не испытывающие потребности в осознании своих ценностей и мотивов-

В третьей группе нередко находятся также сотрудники, допуска­ющие прогулы рабочих дней> что может бьпъ связано с их низкой мотивацией к работе.

Четвертая, нестабильная группа состоит из сотрудников, неудов­летворенных работой и компании ц предпринимающих активные усилия по поиску нового места работы. Чаще всего в згу группу входят образованные и уверенные в себе специалисты, востребованные на рынке, Из этой группы, конечно, увольняются ке пес сотрудники, а лишь нашедшие работу, которая их удовлетворяет. Тем не менее потенциальный риск ft потерять» этих сотрудников достаточно велик _т

[ 15S \ Эффективная мотивации персонала

и система мотиваторов должна быть направлена с первую очередь на их стабилизацию.

Выделение этих четырех групп осуществляется при помощи анке­тирования (Приложение 1), Поскольку обычно такое анкетирование проводится це*онимцо, необходим процентный анализ полученной информации.

Например, п отчете для руководства, который составляется отделом персонала, HR-отделом или отделом кадров, может бтъ на пи едко так; «Группу стабильных и удоялетпоренных сотрудников составляют 44 % от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск работы о настоящее время — 12 %. Группа сотрудников, не-удовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 18 %~ Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлет­воренность С1зоей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 26 % от числа опро­шены ых»,

Кроме процентного анализа структуры потенциальной текучести, is результате анкетирования обязательно должны быть выявлены фак­торы удовлетворенности и неудовлетворенности опрошенных сотруд­ников. Именно эта информация может быть положена в основу раз­работки и оптимизации системы корпоративной мотивации персонала в компании.

Лояльность персонала

Текучесть персонала во многом определяется его лояльностью (пре­данностью) компании. Лояльность сотрудников, а свою очередь, свя­зана с их мотивированностью и непосредственно алияет на эффектив­ность их деятельности. Только преданные сотрудники будут работать на благо компании, нередко принося в жертву свое здоровье, время и личную жизнь (42),

Степень лояльности сотрудников компании можно оценить по сле­дующим признакам.

Стаж работы. Считается, что чем дольше сотрудник работает в ком­пании, не пытаясь найти новое место работы_t тем он лояльнее. Не­редко это действительно бывает так. Однако во многих случаях сотруд­ник не предпринимает этих попыток, но не удовлетворен и находится в третьей труппе, которую обычно относят к «балласту». Сотрудник этой группы на самом деле характеризуется тем, что его внешняя ло^

Глава б. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 159 ]

яльность не соответствует внутренней позиции. Поэтому при оценке лояльности персонала не следует ориентироваться только на стаж ра­боты в компании.

Отсутствие взысканий. Лояльный сотрудник работает в компании от души, без специальных усилий. Как правило, он точно выполняет требования и регламентации и поэтому не имеет нареканий и взыска­ний со стороны руководства.

Следовательно, факт отсутствия административных нарушений со стороны работников может свидетельствовать об их лояльности. Не­редко сотрудники, не имеющие взысканий, относятся к первой и вто­рой группам.

Возможно резкое снижение лояльности сотрудников компании и воз­никновение дисциплинарных нарушений с их стороны, если они на­ходятся в четвертой, потенциально текучей группе. Они приняли ре­шение об уходе из компании, их ничто не держит, а увольнение — это вопрос времени, Многие в такой ситуации начинают нарушать дис­циплину: опаздывать на работу, делать ошибки или затягивать с реше­нием производственных задач. Такое поведение сотрудников должно насторожить руководство: их лояльность снизилась, и можно предпо­лагать, что они находятся а поиске нового места работы.

Проявление инициативы ч заботы ссягруднвдеа о компании, без­условно, свидетельствует о его лояльности организации. Если такие сотрудники видят, что компания может потерять прибыль или понести убытки, они проявляют собственную инициативу.

Они открыто высказывают собственное мнение_t предлагают новые идеи и проекты. Часто они имеют потребность в сотрудничестве с ру­ководством компании и по праву говорят: «наша компания», «мы решили», «наши достижения».

Как. правило, это сотрудники из первой, стабильной группы. Они довольны своей работой и свои цели связывают с целями компании.

Участие в общественной жйзнн компании, Наблюдения показы­вают, что преданные сотрудники охотно выполняют дополнительные общественные функции, не ожидая при этом прибавки к жалованью* Так, один заботится об офисных цветах, другой организует корпора­тивную вечеринку, третий следит за своевременностью поздравлении и т. п,

Постепенно в подразделении (компании) наряду с работой возни­кают «сопутствующие)) и как бы сугубо жизненные события: обще­ние, праздники, совместные выезды на природу, культурные поездки

[ 160 ] Эффективная мотивация персонала

и пр. Нередко именно такие мероприятия становятся корпоративны­ми традициями и находят свое отражение и корггоратиином кодекс* компании.

Диагностика мотивационной среды компании

Кроме анализа структуры потенциальной текучести и оценки лояль­ности персонала необходимо также оценить мотивацтшнную среду компании,

В этом случае следует найти ответы на такие поп росы.

* Имеется ли в компании действующая система мотивирующих ме­ роприятии?

• Если в компании разработана система мотивации персонала, со­ здает ли она мотииационную среду?

Сама по cede система мотивации, разработанная а компании, еще не мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудни­ков к высоким достижениям лишь при условии, что и компании при­сутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивацнонным мерам.

Особенно это касается мотивационной среды, возникающей на ос­нове нематериальной мотивации персонала. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабили­зирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а «выращенная» на основе нематериальной мотива­ции — истинно стимулирует людей к активной работе с полной отда­чей сил.

Действительно, если выдача персоналу заработной платы и различ­ных бонусов производится с определенной регулярностью и неоправ­данные, но постоянные перерывы в оплате могут привести к массовым увольнениям, то отсутствие мотивац ионной среды, основанной на не­материальном стимулировании, заставит уволиться далеко ие всех.

Уйдут сотрудники самые активные, компетентные и востребованные на рынке. Пассивные работники будут продолжать трудиться в ком­пании, но с потухшими глазами и пониженным тонусом. Утром они будут подниматься с постели с тяжелой мыслью о том, что надо идти на работу. Днем - заниматься делами лениво и кое-как. Женщины будут бесконечно пить чай или кофе и обсуждать своих мужей и детей,

6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 161 ]

- критviкопать политику руководства компании, политику или футбольную команду, которая проиграла в турнире. Бее о ми начнут увиливать от своевременного выполнения задач, избегать с руководителем а коридоре или на лестнице, вяло оправдывать- гтри or голоданиях и нарушениях дисциплины. К концу рабочего дня о ми будут нетерпеливо поглядывать на часы и быстро убегать домой,

только закончилось рабочее время.

Поскольку активных работников в компании будет оставаться осе и меньше, температура мотршци они ой среды начнет опускать- асе ниже и ниже. Пассивные сотрудники, раньше составляющие нейтральную масть персонала, которую подталкивали и «тащили» ак-тивные, начнут превращаться в тяжелый «балласт» компании, Как слелстиие, начнется снижение произлодетьенных и финансовых по­казателей, возникнут претензии, недовольство и уход крупных 1слиен^ увольнение руководителей ведущих подразделений, ссоры между , их взаимные упреки друг другу или менеджменту ком­пании. Грустная картина!

1У1отивационная среда компании — это совокупность условий, или-Ягощих на усилил, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной Аеятельности (26).

Мотивациоиная среда компании обеспечивает положительную оценку сотрудниками организации ожидаемых последствий за резуль­таты своего труда. Для адекватной оценки этих последствии каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего груда и воз-награждениями, ожидаемыми им и значимыми для него,

Мотипационная среда отсутствует в компании, если у персонала

следующие проблемы.

С отруд н ики н е и ме ют четких п редставлений о то м, каких резуль -татои ожидает от них руководство подразделения (компании). Некоторые сотрудники не уверены в том, что их работа будет оценена объективно, на основе общих критериев, при помощи которых оцениваетсл работа их коллег.

V персонала отсутствует уверенность в cj фаведливости оцен ки р а -боты.

Б компании отсутствует, закрыта или недостаточна инфор­мация о том, какие поощрения и за какие результаты даются в компании.

[ 162 j Эффективная мотивация персонала

• Формы поощрения, принятые з организации, малопривлека­тельны и.ли вообще непривлекательны для сотрудников.

Мотивационная среда присутствует вкомпании, если реализу­ются следующие условия.

1- Очень паж не четко определять ожидаемые от сотрудников результаты, необходимые и полезные для компании. Каждый со­трудник должен понимать, сколько и да какой период и ром о и и он должен решить определенных задач и какие конкретные функции выполнить.

Например, принятый на работу топ-менеджер должен иметь пол­ную информацию о том, какой проект, для решения каких целей, в каком объеме и за какое прем л он обязал представить руководству компании. Сотруднику отдела продаж необходимо знать, сколько звон­кое он должен сделать в течение рабочей недели, сколько презентации пронести за две недели, сколько «наработать» навых к ли е кто и и как именно пополнил, клиентскую базу в течение месяца. Нашнец* ра­бочий, стоящий у станка, должен иметь четкое представление огам» сколько деталей в конце рабочей смены он должен сдать в отдел тех-£чцческого контроля.

2. Мотивационная среда присутствует в компании, если разработа­ны вознаграждения за высокие результаты, успехи и достижения. Каждый сотрудник получает заработную плату за свою работу, однако за высокие результаты, которые он получил при особой старательности со сшей стороны, он должен получить вознаграждение, материальное или нематериальное (например, благодарность со стороны непосред­ственного руководителя).

Вознаграждения за высокие результаты поддержи на ют мотиваци-ониую срелу в компании (подразделении), если они значимы, внут­ренне интересны для сотрудника. Должна сущестоовать прямая связь поэнаграждепня сотрудника сего потребностями. Данное условие выполняется в том случае, если известен мотивац ионный профиль каждого работника, к которому обращена система мотивации.

Б противном случае незначимые или мало значимые для работников вознаграждения могут выступить для нихдемотиваторами. Награждая работника за высокие результаты, не следует действовать «вслепую»: необходимо выяснить его интересы и потребности. Именно так осу­ществляется поддержка мотивационмой среды.