Глава 3- Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 95 j

При обсуждении результатов тренинга с руководством мастерской мне

сказали, что этому сотруднику не раз предлагали стать начальником отде­ла, но он постоянно отказывается. В чем дело? Причина такого поведения явно заключалась в том, что архитектора привлекала творческая сторона его профессии и он осознанно избегая административных нагрузок.

В другой компании, занимающейся производством программного обеспече­ния, я проводила интервью с участниками перед тренингом и обратила вни­мание на очень утомленного сотрудникэ. В беседе выяснилось, что два года на зад он стал руководителем отдела, но любит заниматься созданием новых компьютерных программ. Поэтому он берет работу домой и ночью с увлече­нием сидит за компьютером. В результате он слит три-четыре часа в сутки, но отказать себе в удовольствии работать за компьютером не может.

Поскольку потребность в творчесзе, если она есть, должна быть удовлет­ворена, для этот сотрудника выходом из положения было бы снижение административной нагрузки за счет делегирования ее своему заместите­лю. Увеличение рабочего времени, отдаваемого творчеству, было бы для него сильным мотивирующим фактором.

Мотивация сотрудникор, испытывающих потребность в твор­честве.

• Формулируйте творческие, нестандартные задачи.

• Говорите так: «Этого еще никто не делал! Мы будем первыми, кто это сделает!»

• Создавайте условия для свободного графика работы*

• Не проявляйте директивное™ и жесткости о управлении,

• Помните, что контроль должен быть минимальным.

• Поощряйте работу в команде,

• Поддерживайте креативного лидера.

• Обеспечивайте его техническими и информационными ресур-

• Регулярна прослушивайте креатииные проекты на совещаниях.

• Организуйте «мозговые штурмы» по решению креативных за­ дач, контролируйте результаты таких обсуждений, внедряйте наи­ более интересные идеи.

• Организуйте на новогоднем корпоративном празднике прояв­ ление спонтанного творчества, например песенные выступлений наиболее активных сотрудников (выбор песен, запись фонограмм, подарки персоналу с аудио- и видеозаписями выступлений со­ трудников).

[ 96 ] Эффективная мотивация персонала

Потребность в осмысленности работы

Эта потребность имеется не только у сотрудников с высшим о .юпанием, как это может показаться на первый г^гляд, но и у простых рабочих

В своей книге .Маленький принц* А. деСент-Экзюлери говорит: «£слиты хо­чешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, досгать инструменты и рубить деревья, надо заразить их стремлением к бесконечному морю, Тогда они сами построят корабль»".

Осмысленность работы вкешпании для сотрудников задается ру­ководством и ведущими лидерами. Эффективный руководитель, об­ладающий харизмой, всегда стремится во оду шеи и гъ сотрудников на лктииную, радостную и качественную работу

Воодушевление энергией хорошей работы, полезней для людей, пе­редается от рукойодстоа и лидеров персоналу компании га форме ви­дения, деловой философии или делового кредо. Так, в приьеденном выше рассуждении А. до Сент-Экзюпери видением является стрем­ление к бесконечному морскому простору

Видение стратегического направления деятельности компании должно быть сформулировано с учетом принципов реальности и достижимо­сти. Кроме того, идея, положенная б основу формулировки виден ил, должна отражать этапы движения компании к успеху, При достижении пдниго смысла необходимоиьфабатьшать новый смысловой ориентир, чтобы ajapT движения и ра:шития не иссякал и душе сотрудники о.

Обычно видение сформулировано в (сорпоративном кодексе ком­пании, в понятных для каждот сотрудника словах. Однако чтобы ви-дотшеAetkiBHTeAbHOcnocoocTUOBiiAoвоодушевлениюсогрудникоп, оно дилжно проявляться в решениях м. поступках рукоиодстза и ведущих лидеров компании. Если они сами испытывают воодушевление vi йи-дени*: март от их сердца и души» это внутреннее состояние передается f тер со налу.

В молодой российской компании возник кризисный п&риод: снизились по­каза гели продаж, появились проблемы № производстае и, как следствие этого, возникли серьезные конфликты между учредителями. Сменилось руководство. Исполняющим обязанности директора стал молодой специа-