Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 85 [

, что кпмпаж<ш различаются между собом не только осо­бенностями бизнеса и корпоративно к культуры, но и особенностями скрытой или явной конкурентной борьбы Так, в одной компании идет конкуренция между зрелыми и молодыми сотрудниками В дру­гом — между семейным клином учредителя и наемным 13 третьей — между мужчинами и женщинами В четвертой -«K«a6viHtrroM» старого, уволенного руководителе и формирующимся «кабинетом» ноього, только что назначенного

В одном банке начальником отдела была женщина & возрасте далеко «за пятьдесят- Ее заместителем был назначен молодом сотрудник, активный и амбициозный Поскольку до него ушли уже трое заместителей, проиграв в конкурентной борьбе с начальницей, весь отдел наблюдал, чем же за­кончится эта «конкурентная битва" Через некоторое время молодой чело­век узолился и на его место назначили другого, более зрелого и опытного сотрудника Он не стал активно конкурировать с ру повод и те льни цей и при нял вы ж и дательную позицию Через полгода она уволилась по состоянию здоровья и он бы;1 назначен на место руководителя отдела

В крупной компании неожиданно увалили руководителя ведущего подраз­деления — женщину обладающую харизмой и высоким влиянием на под­чиненных, стиль управления которой был опекающим, материнским Пос­ле ее ухода многие сотрудники почувствовали какбы профессиональное «сиротство» На это место был назначен молодой специалист, сдержанный, закрытый, но высокопрофессиональный. Он стал воспитывать в своих подчиненных самостоятельность, умение решать производственные про­блемы и принимать решения на уровне своей компетентности В течение полугода шла активная конкурентная борьба между частью сотрудников, зависимых от прежней начальницы, и новыми сотрудниками, которых принимал молодой руководитель В результате состав сотрудников почти полностью обновился: зависимые ушли вслед за прежним руководителем в другую компанию, а новый начальник подразделения набрал людей, от­вечающих его требованиям.

Мотивация соревнующихся между собой сотрудников основана на управлении их деловой конкуренцией.

• Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные ре­ зультаты

• Формулируйте перед ними амбициозные задачи, стимулирующие их честолюбие

[ 86 ] Эффективная мотивация персонала

• Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов рабо­ ты соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность: хвалите за успехи_t критикуйте за ошибки.

• Учитывайте фактор справедливости в оценке работы сореину~ ющкхся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и циф­ рами,

• Задавайте карьерную перспективу для конкурирующих сотруд- никои (расширение полномочий, увеличение штата сотрудников их отделов, повышение бонусов).

• Идите навстречу, если конкурирующие между собой сотрудники предлагают ноны*: проекты.

• Направляйте амбициозных сотрудников на элитные формы обу­ чения (MBA, MMBA).

• Создавайте возможность успешному и соревнующемуся сотруд­ нику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации.

• Вовлекайте соревнующихся сотрудников в процесс принятия ре­ шений, Kmopbje влияют на их работу.

• Регулярно проводите корпоративные праздники и тренинги по Team building для консолидации неформальных отношений в компании между конкурирующими сотрудниками,

• Будьте объективны и справедливы, снижайте уровень конфликт- ностк между конкурирующими сотрудниками.

Потребность в самоутверждении

Стремление к реализации своего Эго, силы саоего «Я» — ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей ь профессиональ­ном и личностном развитии. Они обладают интервальным типом ха­рактера, активностью и энергией. Они оптимист иг-шы, имеют высо­кую позитивную самооценку. Уьсрени в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи.

Они делают карьеру п форме постаног-ки и достижения целей, ко­торые а настоящий момент слишком высоки и малодоступны. После достижения цели или на подступах к ее реализации они формируют иорую, еще более высокую цель и т. п. Их карьера — восхо-кдение по лестнице виерх и иперед- Сделать в своей жизни нечто важное и зна-

Ггава 3, Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 87]

читальное, оставить после себя крупным, результат, стать сильным, об­разованным, успешным, богатым и влиятельным — вот цели, которые ставят перед собой такие сотрудники.

В одной европейской компании у меня проходил Assessment (оценку пер­сонала) молодой сотрудник из региона. Руководитель компании поставил передо мной задачу оценить деловые качества регионального представи­теля, с тем чтобы перевести его на работу в центральный офис. В своем кабинете я увидела уверенного и властного молодого человека, который сказал, что свою карьеру и жизнь он воспринимает как азартный, захва­тывающий, периодически тяжелый подъем по отвесной скале, — все выше и выше. Иногда возникает «отдых на перевалах», ко потом он опять стре­мится вверх, к вершине, ^Главное в жизни — движение вперед и вверх!»» — воскликнул он.

Получив высокую оценку, молодой человек был переведем на руководя­щую должность в центральный офис и успешно работает до сих пор.

Мотиваторы для сотруднйлов> имеющих потребность в само­утверждении.

• При приеме нового сотрудника в компанию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист,

• Обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него — интересная работа, создающая условия для самовы­ ражения.

• Создавайте условия для творческой, содержательной работы та­ кого сотрудника; помните, что он будет трудиться «спустя рука­ ва», если работа окажется монотонной и рутинной.

• Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудни­ ков, каждый из них — и иди ци дуальность.

• Создавайте у слои ил профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте перед ним за­ дачи в зоне ближайшего профессионального развития.

• Поощряйте инициативу такого сотрудника,

• Интересуйтесь его новыми идеями,

• Создавайте условия для самостоятельной работы.

• Демонстрируйте доверие к такому сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально,

• Осуществляйте над его работой минимальный контроль.

[ 88 J Эффективная мотивация персонала

Потребность в достижениях

Е,стм<люди процесса» и «люди результата», 1 Хериые полу чают удов­летворен яе от намоvi работы, вторые всегда стремятся к конкретному результату.

Потребность и достижениях проявляется у вторых и связана с по-требностью G самоутверждении за счет получении высокого результата в работе

Проявление потребности в достижениях на mothqhuviokhom урошк ja ии сиг от п tvi хот и п a сот ру дн ика, И i-iTp о верти р о ва и н ы м, « ни у т ре ч -ним» людям при получении и ьт со ко го результата ьажн о почувствовать удовлетворение и скапать себе" «V меня получилось! Я это сделал!№ Для экстраиерглровднных, «внешних» работников значимо призна­ние успеха со стороны руководства v\ коллег

Однако кс следует думать, что экстравертов нужно поощри гъ, а ин-тровертоь — кет. Поощрять за успехи нучено всех сотрудников, не:*а-1зис14мо от псикотипа.

Потребность и достижениях относится к числу развиваемых по­требностей. Культивирование потребности а достижениях способ­ствует не только профессиональному росту и повышению креатмнно-го потенциала сотрудников в отдельности, но и развитию ком пан wv ь целом.

—~"^J-" — ^ imt.- -v >^Jrv. .".^ .^-т.. - ■ srw ttw-vi-■■. ■ _ж i ^jn

Проводя тренинг в одной из западных компаний, я отметила, что многие сотрудники говорят одну и туже фразу: *Не будем снижать амбициозность поставленной задачи!» При расспросах участников после тренинга мне удалось выяснить, что в корпоративном документе компании, отража­ющем его внутреннюю деловую культуру, записан слоган: «Не снижай амбициозность задачи!» В компании принято ставить завышенные цели и сложные задачи и прикладывать энергичные усилия к их выполнению. Считается, что сотрудник «вьшшет» себя на такой уровень профессиона­лизма, какого требует поставленная им тчеред собой задача, Если задача окажется ниже его возможностей, развивающий эффект не наступит. По­вышение профессиональной компетентности и формирование уверенно­сти в себе происходят только в тех случаях, когда сотрудник ставит перед собой задачи из зоны ближайшего развитая, Именно при решении ам­бициозной задачи происходит настоящее, реальное профессиональное развитие.