Глава 2, Корпоративные мотиваторы [ 65 ]

ся на первый взгляд, В соответствии со шкалой стресс-факторов, со-стаолснной М. Аргаилом, увольнение приравнено к стрессу среднего уровня и составляет 47 %, Эта цифра означает, что из десяти уво­ленных сотрудников стресс увольнения переживают менее пяти че-лоиек (3). Сравните с другими данными М Аргайла: за ЮО %-нътй стресс, который переживают ьсе люди, щята ситуация потери близких, 73 % - развод, 63 % — тюрьма, 53 % - болезнь.

Конечно, эти данные собраны при исследовании общественного мнения американце)*, а не россиян. Тем не менее определенные ана­логии уместны, поскольку стресс потери близки* и для русских людей можно обозначить как 100 %-ный по интенсив}тости эмоциональ­ных переживаний

Психологическое сопровождение увольнения работника в связи с уходом на пенсию

Форма увольнения людей предпенсионного yi пенсионного иозрас-га является для сотрудников, остающихся работать й компании, мо-тиоатором или, напротив, демотиватором. Известно, что эта возраст­ная категория сотрудников очень болезненно относится v перспективе увольнения в сияли с возрастом. Страх быть несправедливо уволен пьем позникает ужо у трх, кто только приближается к «опасному» возраст­ному рубежу зрелого возраста 46-47 — 54-56 лет.

Парадоксально, но факт: сотрудник отдал компании гады споей жиз­ни, накопил ценный профессиональный опыт, выработал эффектив­ный индивидуальный почерк, имеет нужные контакты с: партнерами к клиентами, но вместо того, чтобы чувствовать себя успешным и бла-гополучным, начинает беспокоиться и нервничать. На ro_t как с ним взаимодействует руководство, обращают внимание и другие зрелые работники компании. В связи с тем, какую ситуацию они наблюда-EOT_t позитивную или HeraTHEfiyto, их эффективность и лояльность по отношению к компании повышаются или понижаются.

Поэтому при необходимости увольнения работников пенсионного возраста следует проявить особую деликатность. Случаи, когда ре­шение об увольнении сотрудника пенсионного возраста принимают в его отсутствие, по время отпуска, комаг*дироики или лечения, в рос­сийской практике бизнеса, увы, не редкость. Это — как удар в спину, нанесенный трусливо и исподтишка! Такое безграмотное увольнение может стать причиной шокового стресса не только для самого сотруд­ника, но и для всего персонала компании. Каждый понимает, что

[ 66 ] Эффективная мотивация персонала

начальство может поступить так же и с ним Б кампании, где увольне­ние произошло некорректно, где проявили равнодушие, обошлись не­справедливо, свели личные счеты и унизили, восстанавливав рабочую атмосферу и мотивацию сотрудников придется еще очень долго.

История «некрасивого» уоолъненил пересказывается новым со­трудникам и постепенно превращается в легенду. В компании растут критические настроения по отношению к руководству, снижается ра­ботоспособность, В некоторых случаях психологу не удается пере­ломить последствия такого эмоционального напряжения айжг после длительных и, кстати, дорогостоящих тренингов.

В компании с иысокой корпоративной культурой работника про­вожают на пенсию открыто, публично и с почетом. С ним поддерг жива ют контакты, нередко привлекают к работе в качестве эксперта, консультанта или наставника. Он всегда приглашается на корпоратив­ные праздники, получает подарки ко дню рождения. Такое отношение к старейшим сотрудникам способствует формированию позитшшого климата в компании и высокой мотивации работников. Персонал чув­ствует себя спокойно и уверенно! люди знают, что а соответствующем возрасте им тоже окажут подобную поддержку.

Советы сотруднику при увольнении

Что же можно посоветовать человеку, оказавшемуся без работы? Ни тз коем случае не сидеть на диване и не смотреть подряд все телевизи­онные передачи! Нужно заставить себя активно чем-нибудь заняться! сделать то, что хотелось сделать давно, но все не находилось свобод­ного времени. Например, можно устроить недорого стоящ vim ремонт в квартире или на даче своими силами, заняться своим здоровьем,

Хорошо подумать о том, какая еще работа нравится этому человеку, vi предложить ему пройти соответствующее, краткосрочное обучение, получив новую специальность.

Главное - не затягивать процесс трудоустройства! Не следует растя­гивать поиск работы и а месяцы и даже годы, оправдывая это тем, что невозможно найти работу такого же должностного статуса, творче­ского содержания и заработной платы, как это было в прежней компа­нии. Это неконструктивно. Б период дефолта в августе 1998 года мне пришлось наблюдать, как сотрудники, находили работу даже более вы­годную, потому что действовали гибко. Они шли на снижение статуса и оплаты, ио затем быстро наверстывали упущенное и далее ус пес и но продвигались по служебном лестнице.