- •Оглавление
- •Глава 1, Что мы знаем о мотниацтни? 10
- •Глава 2, Корпоративные мотиваторы , , 40
- •Глава 3, Потребности сотрудников и персональные
- •Глава 5. Методы выявления потребностей персонала 137
- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 11 ]
- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 13 ]
- •Глава 1. Чт5 мы знаем о мотивации? [ 15 ]
- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 17 ]
- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 19 ]
- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 21 ]
- •Глава 1, Что мы знаем о мотивации? [ 23 ]
- •Глава 1. Что мы энаеч о мотивации? [ 25 ]
- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 27 ]
- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 29 ]
- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 31 ]
- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 33 ]
- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 35 ]
- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 37 ]
- •Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 39 ]
- •Глава 2
- •Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 41 ]
- •Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 45 }
- •Глава 2, Корпоративные мотиваторы [ 47 ]
- •Глава 2 Корпоративные мотиваторы [ 49 ]
- •Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 55 ]
- •Глава 2. Корпоративные мотиваторbi [ 57 '
- •Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 59 j
- •Глава2. Корпоративные мотиваторы г 61 ]
- •Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 63 ]
- •Глава 2, Корпоративные мотиваторы [ 65 ]
- •Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 67 ]
- •Глава 3
- •Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 69 ]
- •Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 71 ]
- •Глава 3, Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 73 ]
- •Глава 3, Потребности сотрудничав и персональные мотиваторы [ 75 ]
- •Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 77 ]
- •Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 79 ]
- •Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ s1 ]
- •Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ s1 ]
- •Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 85 [
- •Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 89 ]
- •Глава 3. Потребности сотрудниновк персональные мотиваторы [ 91 j
- •Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 93 ]
- •Глава 3- Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 95 j
- •Глава 3- Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 97 ]
- •Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 99 ]
- •Глава 4
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 101 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 103 ]
- •Глава 4, Индивидуальность сотрудника и мотивация f 105 j
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 107 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 109 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 111 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 113 j
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 115 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 117 ]
- •Глава4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 119 ]
- •Глава 4, Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 121 ]
- •Глава4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 123 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [125 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 127 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 131 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [133 ]
- •Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 135 ]
- •Глава 5
- •Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 139 ]
- •Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 141 ]
- •Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 143 ]
- •Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 145 ]
- •Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 147 ] Кроме того, и анкете могут быть прямые вопросы.
- •Глава 5, Методы выявления потребностей персонала [ 149 ]
- •Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 151 ]
- •Глава 6
- •Глава 6, Построение сие темы нематериальной мотивации в компании { 157 ]
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 163 ]
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации а компании [ 165 ]
- •Глава 6, Построение системы нематериальной мотивации в компании ( 167 j
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 169 j
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 173 ]
- •Глава 6 Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 175
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 177 ]
- •Глава 6. По строение системы нематериальной мотивации в компании [ 179 ]
- •Глава 6. Построение снсте«ь1 нематериальной мотивации в компании [
- •Глава 6, Построение системы нематериальной метизации в компании [ 185 ]
- •Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 189 ]
- •127994, Москва, ул. Сущевская, д. 21 -23, стр. 1, абб
Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 55 ]
бор. Однако арядли стоит организовывать жестким прессингу чтобы оме нить етрессоустойчивость кандидата, если ею будущая работа не сия да на с постоянным стрессом. Довольно часто «толстокожий» работник не показывает таких и ы сок их результатов н каких от него ждут. А кандидат, который краснел на собеседовании, смущался и тщательно продумывал отиет, в первые месяцы работы и компании проявляет себя как предельно вдумчивый и старательный! работник.
Кроме того, неизвестно, будет ли стрессовое интервью мотипиропать кандидата на высокие достижения? На мой взгляд, он получит впечатление что для успеха в этой компании не столько важно быть хорошим специалистом, сколько уметь «держать удар» . При контактном интервью мотива циопнмй процесс, «запускается» уже па стадии приема. Кандидату показана ют, что п этой компании сотрудников уважают, считаются сих мнением и интересуются их предпочтениями.
Допрос или переговоры?
Собеседование с кандидатом в форме допроса — односторонний процесс. Специалисту дают понять, что компания выбирает из множества свободных кандидатов. Б начале 90-х годов прошлого века, когда на рынке труда действительно было много свободных специалистов, такой отбор был оправдан.
Сейчас собеседование в форме допроса — анахронизм. Многие кандидаты не однажды проходили отбор и хорошо знают, что возможности современного рынка труда дополмю офаничекы даже в развитом промышленном регионе- Поиск хорошего специалиста занимает не один месяц. Более эффективным в этих условиях является собеседование в форме переговоров.
Востребованный на рынке, уверенный п себе профессионал говорит так: «Не только меня выбирают, я тоже выбираю компанию. Работа будет успешной, если мы подойдем друг к другу. Безусловно, компания выдвигает свои требования. Но если условия работы в этой организации со временем перестанут меня устраивать, я сам буду искать новое место работы».
«Продажа» компании.
Правда как эффективный мотиватор
Б начале собеседования принято, чтобы сотрудник компании рассказал о своей организации — истории ее создания, продукции, по-
[ 56 ] Эффективная мотивация персонала
ложеник на рьснке, корпоративной культуре mi. п. Ках правило, о компании сообщают только позитивные сведения: перечисляют ек достижения и успехи, описьшагот корпоративные преимущества, по-казыва ют перспективы. С одной стороны, это правильно. Но кандидат нуждается и полном представлении тех реальных у слеши и, в которых ему придется работать. Если на собеседовании он увидел лишь гтрм-илекательные стороны работы, а в первые недели обнаружил то, что от него скрывали, момент несовпадения ожиданий и реальности может и ы ступить для него серьезным де мотиватором
Работодателю имеет смысл рассказывать не только о достижениях компании, но и о трудностях, с которыми может столкнуться кандидат. Праидиваи информация приилечет именно тех, кто будет работать с полной самоотдачей, а те, (его испугаются предстоящих проблем, будут «отфилътроьаны» на этапе приема.
Вопросы по выяснению ценностных мотиваторов при приеме кандидатов
Прошло то время, когда работодателе интересовали только знания, навыки и финансовые запросы кандидата. В последние годы принято считать, что обучить нового сотрудника профессиональным знаниям и навыкам гораздо проще, чем сформировать у него ценности и цели, обеспечивающие его стабильность и лояльность к компании. Именно поэтому при приеме кандидата выясняют, насколько он разделяет ведущие цели компании.
На одном из моих семинароа присутствовали муж иженаг основатели крупкой семейной компании. При обсуждении вопроса о влиянии корпоративной культуры на сотрудников они говорили о том, как у них возникла идея организовать собственней бизнес.
Во время поездки в Европу они подумай и, что небольшие уютные нафе были бы интересны и в российском городе, е котором они жили. «Почему они умеют так красивом вкусно кормить? Почему у них так чисто и уютно? Разве мы, русские, не умеем так делать?* — такие вопросы они себе задавали. После росьми лет работы, когда ич компания разрослась до 60О человек, они уверенно говорят: *Мы тоже умеем делать красивые уютные кафе, в которых работают честные люд>1, получающие удовольствие оттого, что заботятся о своих клиентах не хуже, чем а Европе!"
Национальная русская идея, выраженная словами: чМы не хуже, чем они» и *Мы лучше, чем они», вдохновила основателей и вдохновляет сотруд-