Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 39 ]

8, Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать такие условия, как ее связь с результатами тру­ да, :шач им ость для сотрудника, применение принципа справедливости и соответствие ее образованию, квалификации, должности, общему стажу работника и опыту его работы и данной компании.

9. Нередко факторами мотивации и копании выступают четкая формулировка задач и оценка эффективности их выполнения, хоро­ шая организация труда.

Глава 2

_{Корпоративные мотиваторы}

Деньги еще не нее. В работе находишь больше гчаегья,

чем и чем бы та ни было.

Чарли Чаплин, -киноактер

Мотивация руководителя компании

Отношение к делу основателя или топ-менеджера компании, рабо­тающего по контракту, выступает примером для подчиненных. По­этому неудивительно, что мотиваторы высшего руководителя стано­вятся значимыми для ключевых сотрудников, которые давно работают в компании.

Какие же мотивы лежат в основе деятельности первых лиц органи­зации?

1} Европе по критерию мотивации управленческой деятельности выделили два типа руководителей (13). Если руководитель стремится обеспечить процветание компании и осознает себя в качестве носителя корпоративных ценностей, он определяется в сфере консалтинга как стратегический руководитель, Мотиваиия етратегичес ко га руководи­теля — это ответствен но сть за процветание и стабильность компании, профессиональное самопожертвование и отказ от индивидуальных целей» если они идут вразрез с корпоративными.

Такой руководитель принимает решения и действует с расчетом на долгосрочную перспективу развития компании. Он проявляет личную скромность и не стремится к дорогостоящим атрибутам власти. Неред­ко он может снизить собственную заработную плату, если финансовые ресурсы направляюч-сл на развитие компании.

Б практике российского консалтинга появилась формула «макси­мальный вход — минимальный ьыход». Она означает, что ведущий

Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 41 ]

компании (основатель или собственник), затрачивая основную часп.сиоего жизненного времени на работу vi получая высокие при­были, физически не успевает тратить большие деньги на самого себя. Доиольмо часто интенсииио работающие люди в личной жизни непри­хотливы. Подъем духа, удовольствие и азарт в их жизни — это работа. Только премила дел оно го имидж а заставляют их заботиться о и не ш них атр к бута х бл а госо сто я т шя.

Выделяется также другая направленность управленческой деятельнос­ти, при котором ведущим мотииом руководителя выступает стремление к персональному самоутверждению. Таком руководитель стремится к личному благополучию и обогащению, Он покупает престижную машину, строит для себя и споем семьи дорогой и затратный по экс­плуатации коттедж я элитном поселке.

Нередко он стремится к личной власти над, друг vim и людьми. Его мотивация - самоутверждение посредством подавления воли и само­стоятельности своих подчиненных..

Если таком руководитель обладает харизмой и хорошими менед­жерскими способностями, организация процветает. При стремлении к персональному самоутверждению он вытягивает и компанию. Но если у такого руководителя нет выдающих ел талантов, то и компании возникает тяжелая атмосфера, растут текучесть персонала, борьба груп-пироиок и сценарные конфликты.

Известно, ч'[\> сотрудник и откосятся к стратегическому рукозодите-лю с уважением и идут за ним, поскольку с ним интересно работать. Разбиваясь сам, такой руководитель создает условия для профессио­нального роста способных сотрудников. Он не считает их подчинен­ными, но видит в hvix единомышленников и партнеров.

В конфликтной ситуации стратегический руководитель и начальник, направленный на личное самоутверждение, ведут себя по-разному. В работе стратегического руководителя присутствуют конфликты, но они, как правило, объективны и имеют профессиональное содержа­ние. Редко проявлял себя в конфликте, он может быть критичным к ошибкам подчиненных, но не затрагивает их человеческое достоин­ство. Если же конфликтует руководитель, ориентированный на личное самоутверждение» конфликтное поведение и мест индивидуальную мо­тивацию, связанную с не разрушенностью его собственных психоло-гнческихгтроблем (34).

Б последнем случае, имел ншкую самооценку и испытывая напря­жение из-за неуверенности в себе, руководитель с персональной мо-

[ 42 j Эффективная мотивации персонала

тинацией на самоутверждение сознательно или неосознанно борется против тех, кто может быть успешнее его. Конкурентные мотивы п его работе — на первом месте. Если кто-нибудь предлагает нопый проект, он будет искать ошибки; если у кого-либо полнилась новая идея про­движения компании на рынке, он будет покааьтачъ ее несостоятель­ность и т. п.

Если мотивация на личное самоутверждение проявляется у основа-теля компании, в некоторых ситуациях он может увольнять способных сотрудников, даже терял при этом прибыль.

Мотивация управленческой деятельности нередко меняется у од­ного и того же руководителя в зависимости от его опыта и возраста. Молодой руководитель может начать своюкарьерус инди пи дуально­го самоутверждения, но с накоплением профессиональных знаний и управленческою опыта становится стратегическим руководителем. В конце карьера, подходя к «черте» пенсионного возраста, в борьбе за свое «кресло», испытывая страх оказаться невостребованным, он может снова перейти в разряд руководителей, стремящихся к индиви­дуальному самоутверждению.

Политические мотивы в деятельности менеджера, работающего по контракту, проявляются в его борьбе за власть и влияние в компа­нии.

Если выделять две группы мотиваторов, профессиональные и поли­тические, то политические мотивы становятся наиболее актуальными в периоды смены собственников, слияния с другой компанией, инно­ваций или смены профиля деятельности. Актуальность политических мотивов попытается в работе как стратегического руководителя, так и руководителя, имеющего мотивацию на персональное самоутверж­дение.

Сохраняя влияние, руководитель борется за снос направление в ра­боте, за сотрудников, находящихся у него в подчинении, клиентов и партнеров, с которыми он сотрудничал многие гольг.

В динамично развивающейся компании всегда присутствует конку­рентная борьба за появляющиеся вакансии. Поэтому в такой органи­зации политические мотивы в работе руководителя связаны с эффек­тивным управлением деловой конкуренцией.

Руководители как высшего, так и среднего звена управления заин^ тересованы в поддержании и расширении своего влияния на сотруд­ников. От мнений, позиций и решений руководителя, обладающего высоким уровнем влиятельности, зависят успещность и развитие ком-

("лава 2. Корпоративные мотиваторы [ 43 ]

пан ни б целом или отдельного направления ее деятельности. Авто-рите:¹ руководителя отражается и его рейтинге внутри компании или подразделенил — оценке его популярности, а также r соотношении количества единомышленников и конку рентой или врагов,

Динамика развития компании и мотивация персонала

Известно, что йспоем развитии компания проходит этапы такти­ческою и стратеги чес кого бизнеса («ту сопки» и регламентации, ме­ханизации).

Тактический этан нередка характеризуется позитивном атмо­сферой, демократизмом и неформальностью б отношениях основате­лем исотруд![икои компании, взаимозаменяемостью, взаимопомощью и взаимоподдержкой.

Б компании небольшой штат сотрудников (до 35-40 человек) , нее друг друга га на ют, на работу идут как на праздник. Все объединены мотивацией разьитяя и утверждения компании на рынке (мотивация «Давай-данай!»). Отсутствует бюрократизм, принятие решений от­личается высокой оперативностью.

Например, и небольшой торгующей компании с линейной смете мои управления собственник и директор часто сам выгружает товар в мага­зине, <* его жена стоит за прилавком и занимается бухгалтерией.

Оснопателями компании часто становятся друзья или родствен ник и* Дружеский или семейный бизнес обеспечивает высокую мотивацию и сплоченность. Люди хорошо знают друг друга и испытывают вза­имное доверие.

Общие интересы тпже сплачивают людей для и-едения совместного бизнеса. В качестве общих интересов выступают совместные занятия crjoprOM, общие увлечения или общие факты биографии (совместная работа на предприятии или приезд а столицу из провинциального го­рода одного из лидеров, который, основан собственнуго компанию, постепенно «перетаскивает» в Москву сн о их друзей).

В одной московской компании мне встретился руководитель, приехавший

из небольшого провинциального городка, средний сын в многодетной се­мье. Стоитл и говорить, что в его организации, которую он основал в Моск­ве, работают его родители, а также старший и младшие братья!

[ 44 ] Эффективная мотивация персонала

В другой московской компании, основатель которой тоже приехал из про­винции, работают его сыновья, жена и младший брат.

В третьей компании, которой руководит младшая дочь, работают ее отец и близкие родственники.

В регионах также встречаются крупные организации, выросшие из семейного и дружеского бизнеса.

На тактическом: этапе п компании часто лидирует рукиюдител(>-ос­нователь, обладающий мощной харизматичностыо. Он умеет наряжать corpyAi [икон волей к рывку и победе Б сфере консалтинге такого руко­води тел л называют «Данко», освещающие путь при помощи своего горящего сердца. Он — «мотор» компании, у него «горят глаза», ом чуистиует свою Миссию и всецело предан своему Делу, С ним — ко­манда едикомыщленникои, верящих в своего лидера и успех предпри­ятия.

Мотивация руководителя, имеющего стиль «Данко>>, — это по­беда, успех, развитие. Он идентифицирует себя с компанией, много работает, является ее стержнем, персонифицированным «носителем» корпоративных ценностей» Нередко это - новатор, креативщик, ак-типный, др айвовый, амбициозный и чрезвычайно иынослиный руко­водитель.

Б одной компании мне сказали про своего руководителя так¹ «Он въезжает в свой кабинет о понедельник рано утром и выезжает и пят­ницу поздно в-ечером. Работает почти круглосуточно, усталости не знает! Он бежит на километр впереди нас, а мы бежим за ним»-

Компания растет, развивается и закономерно переходит на второй этап стратегического бизнеса.

Б организации многое меняется: она становится на профессиональ­ные «рельсы». Бее пежимают, что нет смысла «изобретать велоси­пед», а лучше получить знания по бизнесу (стратегическому менедж-менту, кризис-менеджменту, управлению персоналом, маркетингу, рекламному бизнесу и Ар).

Направленность на профессионализм в работе проявляется повсю­ду. Основатель идет учиться, чтобы получить менеджерское образова­ние, или нанимает по контракту профессиональных менеджеров -

Профессионализм не всегда согласуется с одержимостью харизма-тика; менеджера-профессионала называют «Паровоз», Его работа связана с регламентацией, аналитикой, подгогоп ленным и и взвешен­ными решениями.