Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 29 ]

ждетпоиышении^работной платы (млн премии) примерно на 1О % . Если этого е-гс* произойдет, его мотивация к труду снизится.

Если поощрительное воздействие со и падает с ожиданиями сотруд-микл, то сто мотииёшия к труду повышается, в противном случае — снижается.

Трудности в применение концепции ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной свяуи от персонала. Необходимо сноепременно узмапать, какие ожидания имеют со грудники компании или подразделения. Следует не только предъявлять требования к работникам, ной аыленять, как они оцени­вают затрать] сноих сил и нремени на выполнение производственны л задач и какое шмнаграждение ожидают получить.

Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо прмчи -нам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и ппказатъ ему nepci^ктииы, которые откроются для него ii будущем.

Кроме того, важно учитывать значимые цели и ценности сотруд­ников и то, насколько получение результатов в работе способствует реализации зтих целей и ценностей по vtx собственной оценке, В ка-честне таких целей и ценностей могут выступить желание утиерлить сноп статус и глазах членов семъи₊ состоятельных соседей или коллег, покупка престижных м имиджевых вещей и др.

ЗАДАЧАМ 6— —

Сотрудница одной из российскихномпанийтакописываетпричины сниже­ния мотивации на работе: «Начав работать в компании, я очень стараласЬн Выполняла большой объем работы, "кругилась", забывая даже пообедать, часто приходила к руководителю с предложениями о том, что можно еще сделать, чтобы у компании появилось больше крупных клиентов. Но со временем н поняла, что на самом деле моя активность никому не нужна. Руководитель всегда был мною недоволен, часто меня ругал, и никаких специальных поощрений за свою старательность я не получала. В резуль­тате я стала работать, как все, кое-как, лишь бы досидеть до конца рабо­чего дня... Мне что, больше других надо?»

Какую основную ошибку допуск ал руководитель, учитывая положения кон­цепции ожиданий? Что бы вы посоветовали сделать это муру ко водителю, чтобы способствовать по&ышению мотивации своей сотрудницы?

1ДПЛЧД № 7 l=fe-~:rt-;-..~i- -"-I" -ИНЧ ТГ-- -Г-.Y ' " --дп^ип.т^^-.^.—д. ^ j-»^ д,-^.,

Старательная и активная молодая женщина в течение многих лет добива­лась повышения своего должностного статуса. Однако, когда ее назначил и

[ 30 ] Эффективная мотивация персонала

начальником крупного отдела, она недолго была удовлетворена своим результатом.

Да_г ее ожидания оправдались, но они вошли в противоречие с семейны­ми ценностями. Теперь ее рабочий день стал ненормированным: чтобы выполнить свои должностные обязанности, ей часто приходилось выхо­дить на работу раньше, а уходить позже. Возникли конфликта! с мужем и детьми. Поскольку теперь результаты ее успешной работы не согласо­вывались с жизненными ценностями, ей пришлось специально решать эту проблему.

Что бы вы могли посоветовать этой сотруднице? На к совместить успехи на работе и семейные ценности?

Концепция справедливости

Концепция разработана J. Adams (9).

Многим руководителям известно, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них.

Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы» но один из них получил большую заработную плату или другие поощ­рения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недосолен и заметно снизит сиого мотивацию

Сравнение объемов работ и заработной платы происходит по такой схеме (рис. 2).

Собственные усилил

Результаты других

У силия других:

Рис.2. Сравнение объемов работ и заработной платы

Если, размышляя так, сотрудник может поставить знак раиенстоа, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит иы-еокую мотивацию > Если сравнение работника окажется не в его поль­зу, мотиоацкя будет снижаться.

Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на неспра­ведливую оплату труда (табл. 1).