Дәріс 12. Кәсіпорында дағдарысқа қарсы персоналды басқару

Дәрістің мақсаты: кәсіпорында дағдарысқа қарсы персоналды басқару жүйесін, негізгі элементтерін және негізгі сипатттарын ашып көрсету

Жоспары:

1. Кәсіпорында дағдарысқа қарсы персоналды басқару сипаттары.

2. Кәсіпорында дағдарысқа қарсы персоналды басқару жүйесі.

1. Кәсіпорында дағдарысқа қарсы персоналды басқару сипаттары

Кәсіпорында дағдарысқа қарсы басқаруда сол кәсіпорынның персоналын дұрыс басқару ерекше орын алады. Персоналды басқарғанда оларды жұмысқа ынталандыру, яғни мотивациялау аса маңызды.

Басқару тұрғысынан, ынталандыру дегеніміз - өз мақсатына немесе ұйымның мақсатына жету үшін өзін және басқаларды сол қызметке жігерлендіру процесі. Дәлірек айтқанда, ынталандыру - бұл адамды жұмыс істеуге құлшындыратын, оның қызметінің шектері мен нысандарын белгілейтін, бұл қызметке белгілі мақсатқа жетуге бағдарланған бағыт беретін өзгермелі ішкі және сыртқы күштердің жиынтығы.

Ынталандыру түсінігін жан жақты ашып көрсету үшін келесі мағыналық категорриялардың мәнін түсіну қажет: қажеттілік, дәлел (себеп), құлшындыру, мотиватор, стимулдар, ынталандыру, қызмет сипаттамалары (күш-жігер, тырысулар, қайсарлық, адалдық, бағыттылық), «сыртқы» және «ішкі» ынталандыру арақатынасы және т.б.

Ынталандыру процесінің кезеңдері:

- қажеттіліктің пайда болуы;

- қажеттілікті жою жолдарын іздеу-әрекет;

- бағыттарын анықтау;

- іс-әрекеттерді іске асырғаны үшін сыйақы алу;

- қажеттіліктің жойылуы. Бұдан кейін адам жаңа қажеттілік пайда болғанша жүре тұрады, ал жаңа қажеттілік пайда болған жағдайда әрі қарай оны қанағаттандыру мүмкіндіктерін іздейді.

Профессор Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер және олардың серіктестері Хоторн қаласында «Вестерн электрик» компаниясының зауытында әйгілі Хоторндық экспериментін жүргізді, бұл эксперимент басқа факторлар мен қоса нәтижелері жұмысшылардың еңбек өнімділігін арттыруға тек материалдық факторлар ғана емес, сонымен бірге өзара түсіністік, сыйластық сияқты әлеуметтік факторлардың ролінің жоғары екендігін анықтады.

2. Кәсіпорында дағдарысқа қарсы персоналды басқару жүйесі

Персоналды басқару – бұл персоналға әсер етуге мақсатты бағытталған қағидалар, әдістер мен құралдар жиынтығы. Ол кәсіпорынды керек уақытта, қажетті мөлшерде және талап етілетін сапада кадрлармен қамтамасыз ету, оларды дұрыс орналастыру және ынталандыру мәселесін қарастырады. Персоналды басқарудың негізгі мақсаты жалпы кәсіпорынның игілігі мен қызметкерлер мен жұмысшылардың жеке мүдделерін ескере отырып әрекет ететін еңбекке қабілетті ұжымды қалыптастыру болып табылады.

Персоналды басқарудың негізгі функцияларына келесілерді жатқызуға болады:

• персоналдарды жоспарлау;

• персоналдарды іздеу және іріктеу;

• персоналдар санын реттеу;

• жаңадан қабылданған қызметкерлерді бейімдеу;

• персоналдардың кәсіби маңызды қасиеттері мен біліктілігін бағалау;

• оқыту мен дамытуды ұйымдастыру;

• еңбек нәтижелерін бағалау;

• еңбек ақы төлеу жүйесін қалыптастыру;

• қолайлы әлеуметтік – психологиялық климатты қолдау және т.б.

Кәсіпкерлік қызметті жүзеге асыру кезінде орындалатын жұмыс көлеміне қарай қажетті еңбек ұжымы қалыптастырылады. Оны кәсіпорынның персоналды басқару жүйесінің құрамдас бөлігі ретінде қарастыруға болады. Яғни, анықталған мақсатқа жету үшін қажетті персоналдарды ұйымдастыруды қамтамасыз ету персоналды жоспарлаудың маңызды міндеттерінің бірі. Жоспарлау қысқа және ұзақ мерзімді болашақта персоналдарға деген қажеттілікті анықтауға бағытталған. Жоспарлау нәтижесінде анықталған мамандарға қажеттілік (жеткіліксіз болса) сұранысты қанағаттандыру не болмаса жұмыстан босату (артық болса) арқылы қамтамасыз етіледі. Еңбек ұжымын қалыптастыру мен мамандарға қажеттілікті анықтауда кәсіпорынның ұзақ мерзімді міндеттері ескерілуі керек. Себебі, мамандардың жеткіліксіздігі анықталған мақсаттар мен белгіленген міндеттерді шешуге кері әсерін тигізсе, ал олардың артық болуы қосымша шығындардың ұлғаюы нәтижесінде кәсіпорынның қызмет тиіміділігі мен бәсекелік ұстанымына айтарлықтай ықпал етеді.

Кәсіпорында еңбек ұжымын қалыптастыру кезінде анықталған қажеттіліктерге сәйкес қызметкерлерді жұмысқа қабылдау үшін оларға іріктеу жүргізіледі. Сондықтан персоналдарды іріктеу (таңдау), жалдау, міндеттерді бөлу мен белгілі бір өкілеттіліктер беру мәселесіне ерекше көңіл бөлу қажет. Кәсіпорында персоналды іріктеу кезінде ең алдымен барлық мамандықтар, кәсіптер және лауазымдар бойынша бос жұмыс орнына кандидаттар резерві жасақталады. Содан кейін белгіленген талаптарға сай келетін, өзара ортақ мүддесі үйлесетін қызметкерлер таңдалынып алынады. Кадрлар ағымы жоғары қазіргі жағдайда персоналдарды басқару мәселесі баса назар аударуды қажет етеді. Сол себепті әрбір кәсіпорында еңбек ұжымын қалыптастыру мен персоналдарды басқарудың өзіндік тәсілдері мен әдістері әзірленуі тиіс.

Жалпы алғанда, кәсіпорын персоналдарын басқарудың мынадай үш әдісін бөліп көрсетуге болады:

1. ұйымдастырушылық - әкімшілік;

2. экономикалық;

3. әлеуметтік – психологиялық.

Кәсіпорын қызметінің тиімділігі мен даму болашағы оның қажетті еңбек ресурстарымен қамтамасыз ету шамасымен тығыз байланысты. Кәсіпорындағы еңбек ресурстары деп кәсіпорынның материалды-техникалық қамтамасыз ету, өнім өндіру, сату және өндірістік техникалық қызмет көрсету салаларында тұрақты жұмыс істейтін, кәсіби дайындығы мен іс-тәжірибесі бар жұмыскерлерді айтамыз. Кәсіпорынның барлық еңбек ресурстарын кәсібі, мамандығы және біліктілік деңгейі бойынша бөлуге болады. Өнеркәсіптік кәсіпорындарда жұмыс жасайтындарды 2 топқа бөлуге болады:

1. Өнеркәсіптік-өндірістік персонал;

2. Өнеркәсіптік-өндірістік емес персонал

Барлық өнеркәсіптік-өндірістік персонал атқаратын қызметінің сипатына қарай келесідей категорияларға бөлінеді:

а) әкімшілік-басқарушылық персонал; Оған кәсіпорын басшысы, оның орынбасарлары, кәсіпорынның құрылымдық бөлімшелерінің басқарушылары, ірі бөлімдердің, басқармалардың бастықтары жатады.

ә) инженерлік-техникалық жұмыскерлер; Мұндай жұмыскерлерге кәсіпорын бөлімшелерінің қызметіне техникалық, өндірістік, экономикалық басшылық жасайтын жұмысшылар жатады.

б) қызметкерлер категориясына есеп-қисап, әкімшілік-шаруашылық функцияларды атқаратын жұмыскерлер жатқызылады (бухгалтерлер, экономистер, т.б.).

в) жұмысшыларға өнім өндірумен және өндірістік процессте қызмет көрсетумен айналысатын персоналдар жатады.

г) кіші қызмет көрсетуші персоналға өндірістік және қызметтік үй-жайларға қарау функциясын орындайтын, әкімшілік-басқарушылық персоналға, қызметкерлерге, инженерлік-техникалық жұмыскерлерге, жұмысшыларға қызмет көрсетумен айналысатындар жатады.

Өнеркәсіптік-өндірістік емес персоналдар деп – кәсіпорынға тиесілі өнеркәсіптік емес инфрақұрылым бөлімшелеріне (тұрғын үй, бала бақша, қосалқы шаруашылық, т.б.) қызмет көрсетумен айналысатын персоналдарды айтамыз.

Кәсіпорынның әртүрлі категориядағы жұмыскерлерінің олардың жалпы санына қатынасы немесе үлесі оның персоналдарының құрылымын көрсетеді.

Кәсіпорындағы еңбек нәтижелігіне еңбекті ұтымды ұйымдастыру тікелей әсер етеді. Кәсіпорында еңбекті ұйымдастыру қолайлы еңбек жағдайын жасауға және кәсіпорын табысын арттыруға бағытталған.

Еңбекті ұйымдастырудың негізгі бағыттары ретінде келесілерді атауға болады:

• еңбекті бөлу мен үйлестірудің ұтымды нысандарын әзірлеу және енгізу;

• мамандарды іріктеуді, даярлауды, қайта даярлауды, біліктілігін арттыруды ұйымдастыру;

• жұмыс орындарында еңбекті ұйымдастыру және оған қызмет көрсету;

• еңбекті нормалау;

• еңбек ақы төлеуді ұйымдастыру;

• еңбек жағдайын жақсарту.

Еңбекті ұйымдастырудың маңызды элементтерінің бірі еңбекті нормалау болып табылады. Еңбекті нормалаудың негізгі мақсаттарының бірі – қажетті еңбек шығындары мен нәтижелерін анықтау. Шығындар мен нәтижелер өндіріс пен басқарудың, еңбекті ұйымдастырудың айтарлықтай тиімді нұсқаларымен сәйкес келуі керек.

Кәсіпорында еңбекті нормалау өнімнің жоспарлы еңбек сыйымдылығын анықтауға, қажетті жұмыскерлер санын есепеуге, еңбек нәтижелерін бағалауға, материалдық ынталандыру мен жалақы қорын белгілеуге және т.с.с. мүмкіндік береді.

Кәсіпорында еңбек ақы төлеуді ұйымдастыру үш өзара байланысты және өзара тәуелді элементтермен анықталады. Олар: тарифтік жүйе, еңбекті нормалау және еңбек ақы төлеу нысаны.

Ынталандыру концепциясы А. Маслоу, Ф.Герцбер, Д. МакКлелланд еңбектері қарастырылады.

Адам қажеттіліктерінің күрделілігі және олардың ынталандыруға ықпалы жайлы іргелі зерттеу жүргізгендің бірі А. Маслоу болып табылады. Ол құрастырған қажеттіліктер иерархиясының тұжырымдамасы негізгі идеялары мен алғы шарттары мыналар:

• адамдар үнемі қандай да бір қажеттіліктерді сезінеді;

• адамдардың қандай да бір қажеттіліктері басқаларына қарағанда айқынырақ болады қажеттіліктер тобы бір-біріне қатысты иерархиялық түрде орналасады;

• қажеттлік қанғаттандырылмаса, ол адамды іс-әрекет етуге итермелейді. Қанағаттандырылған қажеттіліктер адамды қайта қызықтырмайды;

• егер қажеттілік қанағаттандырылса, оның орнын басқа қанағаттанбаған қажеттілік басады;

• көп жағдайда адам бір-бірімен кешенді қатынаста болатын бірнеше әртүрлі қажеттліктерді сезінеді; «пирамиданың» табанына жақын тұрған қажеттіліктер ең бірінші болып қанағаттандыруды талап етеді;

• жоғары деңгейдегі қажеттіліктер мен төменгі деңгейдегі қажеттіліктер қанағаттанған соң адамға белсенді түрде ықпал етуді бастайды;

• төменгі деңгейдегі қажеттіліктерге қарағанда жоғарғы деңгейден қажеттіліктерді қанағаттандыру тәсілдері көбірек болады.

Бұл идеялар мен алғы шарттарға орай қажеттіліктер былай бөлінеді: физиологиялық қажеттілік; қауіпсіздік қажеттілік; әлеуметтік топқа жату қажеттілігі; сыйластық қажеттілігі; өзін таныту қажеттілігі. Адам ынталарына қажеттіліктердің ықпалын біле отырып, оған өз қажеттіліктерін қанағаттандыруға мұрша беру арқылы адамға әсер етуге болады.

Макгрегордың «Х» теориясы орташа индивид өз табиғатына сай жұмыс істегенді жек көреді және еңбек етуден қашады, осыған орай адамдардың көпшілігін көндіру, бақылау, бағыттау, жазалау, қорқыту арқылы жұмыс істету керек деген көзқарасқа негізделген. Бұл теория бойынша орташа адам оны басқарғанын жақсы көреді, ол жауапкершіліктен қашуға тырысады және салыстырмалы түрде атаққұмар адам емес, әрі өзінің жеке қауіпсіздігін жоғары қояды деп санайды.

«У» теориясы еңбек процесінде жұмсалатын ойлау және физикалық күш жігердің жұмсалуы ойын немесе демалыста жүргендегідей жұмсалатындығын және бұл табиғи процесс екендігін мәлімдейді және бақылау, жазалау, қорқыту адамдардың еңбекке құлшынысын арттырудың жалғыз емес құралы екендігін көрсетеді. Егер адам мақсатқа жетуге ұмтылатын болса, онда ол өзін-өзі бақылауға қабілетті; ұйымның мәселелерін шешуде шығармашылық идеяларды, өнертапқыштықты қолдануға бейім; қажет кезде дайындық деңгейі орташа индивид жауапкершіліктен қашпайды, әрі оған ұмтылады; керісінше қазіргі уақытта орташа жұмыскердің интеллектуалдық мүмкіншіліктері толығымен пайдаланылмай отыр деген көзқарасты ұстанады.

«Х» пен «У»-ті салыстыру, олардың бағыныштыларға әділетті, әділетсіздігін ескеру басшыларға өз жұмысшыларына қатысты дұрыс шешімдерді қабылдауға мүмкіндік береді.

Маслоуға қарағанда Альдерфер қажеттіліктерді 3 топқа бөліп көрестеді: өмір сүру, байланыс және өсу қажеттіліктері. Бұл қажеттіліктер көрнекті түрде Маслоудың қажеттілік тобына сәйкес келеді. Маслоу мен Альдерфердің теориялары арасындағы принципалды айырмашылық мынада: егер Маслоу бойынша қажеттіліктен қажеттіліке қозғалыс тек төменнен жоғарыға қарай болса, Альдерфердің ойынша, қозғалыс екі жаққа да жылжиды, жоғары қарай және төмен қарай. Егер төменгі деңгей қажетттілігі қанағаттандырылып, жоғары деңгейдегі қажеттілік қанағаттандырылмаса онда қанағатандыру процесі қажеттіліктер деңгейлері бойынша жоғары қарай жылжыйды. Қанағатандыру процесі төменге қарай жылжыса оны фрустрация деп атайды, яғни қажеттлікті қанағаттандыру бағытында жеңілу. Қажеттілікті қанағаттандырудағы қозғалыстың екі бағыты болуы ұйымдағы адамдарды ынталандырудың қосымша мүмкіндіктерін ашады.

Маклеланд жоғары деңгей қажеттіктеріне ерекше көңіл аударады: жетістік, бірлесу және билік ету қажеттіліктері. Әрбір қажеттілік өзінің деңгейіне байланысты жұмыстағы белсенді қызметті ынталандырады, қызмет нәтижесінде кейбір кемшіліктер де туындайды. Жету, бірлесу және билік ету қажеттіктері бір-бірін жоққа шығармайды және олар иерархиялық түрде орналаспаған. Одан басқа, бұл қажеттіктердің адам мінез-құлқына әсерін тигізуі олардың өзара әсерлесуіне қатты байланысты болады. Бұл жағдайды адамның ынталарын, тәртібін талдаған кезе және басқару әдістерін өңдеген кезде ескерген жөн.

Еңбекке қанағаттануға көмектесетін немесе керісінше кедергі жасайтын факторлар бар. Бірінші топқа еңбек жетістіктері, еңбектің танылуы, жауапкершіліктің деңгейі, қызмет сатысы бойынша өсу, кәсіби өсу жатады. Екінші топқа жұмысты сақтап қалу кепілдіктері, әлеуметтік мәртебе, компанияның еңбек саясаты, еңбек жағдайы, бастықпен қарым-қатынас, жеке қабілеті, өзара қарым-қатынас еңбегі жатады.

Әр түрлі тәжірибелер мен зерттеулерді өткізе отырып, Герцберг басқа зерттеулер мен бірге еңбекті ұйымдастыруға ынталандыратын 15 белгіні құрады. Әр әрекет түсінікті болу керек, көптеген адамдар жасаған жұмыстан қанағаттану сезіміне сүйенеді, әр жұмыс орнында өзінің неге қабілетті екенің, өзінің ұйымға қажеттілігін, өзі бірдеме істей алатындығын, негізінен жұмысын жақсы білетіндігін, оны ұйымдастыра алатындығын көрсетуге ұмтылады. Әркімнің өз көзқарасы болады, мақұлданбаған жетістік көңілдің түңілуіне әкеп соғады; жұмыскерлер ақпаратты қай тәсілмен, қай түрде және қандай жылдамдықпен жасай алатындығын, олар бастықтың және басқарушының нақты маңыздылығын бағалайды. Жұмыстар және жұмыс орындарындағы өзгерістер олардың қатысуынсыз қабылданып, пікірі есептелген жұмыскерлер жағдайындағы қабылданған шешім ұнамайтың, адамдардың көпшілігін жұмыс процесінде жаңа білім алуға ұмтылады, егер жұмыскерлердің еңбегінің нәтижесі ақшамен ынталандырылмай, жұмыс көбейетін болса, мұндай жағдай олардың наразылығын тудырады. Сол сәйкестіктер мен ерекшеліктерге назар аудара отырып,қарастырылған концепцияларға мынадай сипаттама беруге болады, біріншіден, бұл концепциялар көп жылдар бойы басқару тәжірибесінде пайдаланылған және эмперикалық зерттеулермен дәлелденген нақты көзқарастарды білдіреді. Сондықтан жұмыскерлерді ынталандыруды жақсы түсіну үшін менеджерлер міндетті түрде барлық төрт теориямен де таныс болуы керек; екіншіден, бұл теориялардың барлығы ынталандыру негізінде жатқан факторларды талдайды, бірақ ынталандыру процесін талдауға көңіл бөлмейді. Бұл олардың негізгі кемшілігі болып табылады.

Дәріс 13. Дағдарысқа қарсы басқарудағы қақтығыстар механизмі

Мақсаты: Дағдарысқа қарсы басқарудағы қақтығыстар механизмін тқжырымдау. Дағдарысқа қарсы басқарудағы дау-жанжал себептері және олардың ролін анықтау және кәсіпорын дамуындағы қақтығыстарды зерттеу.

Жоспары:

1. Кәсіпорын дамуындағы қақтығыстар.

2. Дағдарысқа қарсы басқарудағы дау-жанжал себептері және олардың ролі.

3. Дау-жанжалды дағдарыс жағдайында басқару.

1. Кәсіпорын дамуындағы қақтығыстар.

Ұйымның жұмыстық ортада өмір сүруі, қимылдылығымен, бірқалыпты еместілігімен және болжамсыздығымен сипатталады. Сол себептен, ұйымның өмір сүру және дамуының ең басты шарты ол – қоршаған ортаға бейімделу және сол ортадағы өзгерістерге қалыптасуы болып саналады.

Ұйым неғұрлым күрделірек және сыртқы орта неғұрлым жылдамдырақ болса, сол себепті қарым – қатынасы мен тәуелділігі күрделірек және басқаруы қимылды және икемді болуы тиіс. Антикризистік басқарудың осындай шарттарда қалыптасуы менеджердің ұйымдық процестерді қажетті тұрақтылықпен қамтамасыз етуі елеулі орын алады.

Кез–келген ұйымның өмір сүруі мен дамуында қарама – қайшылықтардың туындауы мен оларды шешуімен және қандай да бір ішкі және сыртқы күрестерімен сипатталынады. Кейбір кезде қарама – қайшылықтар соншалықты өткір, қарама-қарсы бағыттарында, мақсаттарында қызығушылық және екі немесе одан да көп адамдардың көз –қарастарында қақтығыс соқтығысына әкелуі мүмкін. Бұндай жағдайларда, қақтығыс – қарсы күрес, қорғанушылық болып сипатталады немесе сондай бейнеде болады. Сондықтан да, мұндай жағдайларды дер кезінде тоқтату және мүмкіндігінше алыстату қажет, себебі мұндай жағдай кәсіпорын тұрақтылығы үшін өте қауіпті. Алайда, қақтығыс болуының басқа да көз – қарасы бар, соған байланысты қақтығыстың даму процесінің қарым – қатынасы бола алады. Бұл көз – қарасқа сүйенетіндер тартысты ұстап тұру оның дамуына қарағанда әлдеқайда жаман және күрделі деп ойлайды, ал тартыстың өзі кәсіпорын дамуында бірқатар артықшылықтарғы ие.

Осылайша, мамандар ұйымды басқаруда кейбір кезде қақтығыстардың тиімділігін мойындайды, яғни қақтығыстар болуы мүмкін ғана емес, сонымен қатар қажетті, себебі, әртүрлі көз–қарастарды естуге, көптеген мәселелерді және оларды шешу нұсқаларын, тағы басқаны көруге көмек береді. Мәселен, бірге еңбек етуде емес, яғни басшы мен жұмысшылар арасындағы өз көз–қарастарын айту және тиімді шешім қабылдау мүмкіндігінде. Мұндай тұжырымдамалардың соқтығысы дау– жанжал болып табылады, бірақ ол қиратушы емес (деструктивті) керісінше орнықтырушы (конструктивті) болып келеді.

Дау–жанжалдың конструктивті және деструктивті түрлерін дәл анықтау қиындық туғызады. Ол позитив және негатив функцияларын атқаруы мүмкін, сонымен қатар ол теріс және оң жағдай салдарымен байланысты, басшылықтың дау–жанжалға қаншалықты зейін салып көңіл бөлеуі және оларды қаншалықты іскерлікпен басқаруында.

Дау–жанжалдың теріс салдары: олар ұйым жағдайын алдағы кезде өте күрделі түрде ауырлатуы мүмкін, ал дау-жанжалдың оң салдары: олар кәсіпорынның тиімді жұмыс істеуіне көмек беруі мүмкін. Сонымен қатар, ұйым топтарында қажетті қақтығыс деңгейі болады, олар әлеуметтік тонусты ұстап тұруға мүмкіндік береді.

Тартыстар сонымен бірге, бөлек тұлғаның дамуына оң әсерін тигізуі мүмкін, себебі ол жұмысшылардың бейімділігін ашуға мүмкіндік береді. Қақтығыстың оң функциясы ұйымдағы жамандықты ескертеді.

Дау–жанжалдың кері әсерлері:

- Материалдық шығындардың қосымша пайда болуы:

- Жұмысшыларды негізгі жұмыстан алаңдату, көңілін бөлу

- Еңбек өнімділігінің азаюы

- Қарсылық топтардың ұйымдасуы. Коллективте әлеуметтік – психологиялық климаттың нашарлауы.

- Жұмысшылар арасындағы жұмыс қатынастарының азаюы.

- Үлкен көлемдегі эмоционалды және стресс шығындары, яғни олардың жұмыс істеу қабілеттілігін азайтуы.

Дау–жанжалдың оң әсерлері:

- Ұйымның және бөлек жұмысшылардың өзгерістерге және дамуға стимулының артуы.

- Оппоненттредің интеллектуалды күштерінің белседңлңгңнңғ артуы. Дау–жанжалды, қақтығыстық жақтардың жиналып қалған кернеулікті бәсеңдету, соның ішінде: эұмысшылардың айтылған ойларының назар аударылғанына қанағаттандырылуы; алдағы кезде қызметтесуге бейімділік;

- Жұмысшылардың моральдық жағдайының жақсаруы мен жұмыс мотивациясының күшеюі.

- Топтағы жаңа ережелер мен қарым-қатынастардың пайда болуы және оларды тұрақтандыру.

Дау–жанжалдардың бірқатар қауіпті негативті салдарының болуы, оның созылуы және осындай ұйымдағы қарым–қатынастардың пайда болуы басқа факторлармен үйлесуінде (экономикалық, саяси және тағы басқа) кризистік жағдайға әкелуі немесе кризистік жағдайды туғызуы мүмкін.

Ұйымда дау–жанжалдың болуы оның дағдарыстық жағдайын куәләндырмайды, себебі дау–жанжалдан кету мүмкін емес, ал кейбір жағдайларда басшының дұрыс шешім қабылдауы пайда әкелуі мүмкін. Егер дау-жанжалдар өте жиі туындаса, ал оларды шешу жолдары керісінше ұзақ уақытқа созылса, бұл ұйымда күрделі мәселе бар екендігін білдіреді, оларды тез арада тексеріп, шешу қажет. Болмаса ұйым дамуынан қалады немесе дағдарыс жағдайына кіреді. Дау–жанжалдар ұйымның құлдырауына әкелмес үшін, басшылар оларға тиісті назарларын аударуы қажет.

Қақтығыстарды басқару – ұйымдағы әлеуметтік–өндірістік процесстерді реттеудегі құрама бөлігі. Бұл дағдарысқа қарсы басқарудың бір шарты, оларды өндіру үшін қажетті болып саналады:

- Менеджерлердің қақтығыс жағдайының туындау себебін анықтау;

- Қақтығыс процесінің даму механизмін түсінуі;

- Қақтығыстарды шешу әдістерін практикада қолдана және басқара білу.